En psicología industrial y organizacional , el comportamiento de ciudadanía organizacional ( OCB ) es el compromiso voluntario de una persona dentro de una organización o empresa que no forma parte de sus tareas contractuales. El comportamiento de la ciudadanía organizacional se ha estudiado desde finales de los años 1970. Durante las últimas tres décadas, el interés en estos comportamientos ha aumentado sustancialmente.
El comportamiento organizacional se ha relacionado con la eficacia organizacional general, por lo que este tipo de comportamientos de los empleados tienen consecuencias importantes en el lugar de trabajo.
Dennis Organ generalmente es considerado [ ¿por quién? ] el padre de OCB. Organ amplió el trabajo original de Katz (1964). [1]
Organ (1988) define el OCB como "un comportamiento individual que es discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema de recompensa formal, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización". [2] La definición de OCB de Organ incluye tres aspectos críticos que son centrales para este constructo:
Al mismo tiempo, la definición de OCB de Organ (1988) ha generado muchas críticas. La propia naturaleza del constructo hace que sea difícil definirlo operativamente. Los críticos comenzaron a cuestionar si los OCB, tal como los define Organ, eran de naturaleza discrecional. Organ (1997), en respuesta a las críticas, señala que desde su definición original, los trabajos se han alejado de un conjunto claramente definido de tareas y responsabilidades y han evolucionado hacia roles mucho más ambiguos. [3] Sin un papel definido, rápidamente resulta difícil definir qué es discrecional.
A menudo se ha comparado el OCB con el rendimiento contextual . De manera similar a OCB, este concepto surgió en respuesta a la comprensión de que solo observar los comportamientos laborales específicos del trabajo ignoraba una parte significativa del dominio laboral. Originalmente, los expertos en este campo se centraban únicamente en actividades que apoyaban directamente los resultados de la organización. A medida que el mercado laboral se volvió más agresivo, se hizo necesario que los empleados fueran más allá de lo que formalmente exige la descripción del puesto para seguir siendo competitivos. El desempeño contextual se define como conductas y actividades laborales no relacionadas con la tarea que contribuyen a los aspectos sociales y psicológicos de la organización. [4]
El desempeño contextual consta de cuatro elementos: persistencia del entusiasmo, asistencia a los demás, seguimiento de reglas y procedimientos prohibidos y defensa abierta de los objetivos de la organización. [4] El OCB y el desempeño contextual comparten sus atributos definitorios, ya que ambos consisten en comportamientos distintos de los necesarios para realizar las funciones rutinarias del trabajo. Ambos también requieren que estos comportamientos contribuyan al éxito general de la organización. Además, también coinciden en el tema de que estas conductas son discrecionales y cada empleado elige la cantidad y grado en que las realizará. Sin embargo, si bien el rendimiento contextual y el OCB comparten una buena parte de su dominio de contenido, existen algunas diferencias importantes entre los dos constructos. Uno de los principales requisitos de los OCB es que no sean recompensados formalmente, lo que no ocurre con el desempeño contextual. Organ (1997) sostiene que los OCB pueden en algún momento fomentar algún tipo de recompensa, pero que estas recompensas serían indirectas e inciertas. Además, el desempeño contextual no requiere que el comportamiento sea extra-rol , sólo que no sea una tarea. Las diferencias entre el rendimiento contextual y el OCB son leves y fáciles de pasar por alto; sin embargo, existen.
OCB también se ha comparado con el comportamiento organizacional prosocial (POB). POB se define como el comportamiento dentro de una organización que tiene como objetivo mejorar el bienestar de un individuo, un grupo o una organización. [5] La distinción importante aquí es que este tipo de comportamiento, a diferencia de OCB, puede no estar relacionado con la organización. Por tanto, alguien que exhiba un comportamiento prosocial podría estar ayudando a un compañero de trabajo en asuntos personales.
El comportamiento extra-rol (ERB), definido por primera vez por Van Dyne, Cummings y Mclean-Parks (1995, citado en Organ, Podsakoff y MacKenzie, 2006), es otro constructo similar al OCB. ERB se define como "un comportamiento que intenta beneficiar a la organización y que va más allá de las expectativas de rol existentes" (Organ et al., 2006, p. 33). Si bien son similares en muchos aspectos, existen algunas diferencias importantes entre OCB y ERB. Dos conceptos forman parte de ERB que no están incluidos en OCB: denuncia de irregularidades y disidencia organizacional por principios. La denuncia de irregularidades implica la denuncia de un empleado por parte de otro para que las prácticas poco éticas o ilegales sean señaladas a la atención de las autoridades (Near & Miceli, 1987, citado en Organ et al., 2006). El disenso organizacional basado en principios se produce cuando los empleados protestan contra la organización debido a algún tipo de injusticia (Graham, 1986, citado en Organ et al., 2006). Ambas ideas contribuyen a ERB en el sentido de que su propósito es promover el bien de la organización [ cita necesaria ] y que no están incluidas en la descripción formal del trabajo. Nuevamente, esta es una construcción muy similar a OCB.
Smith, Organ y Near (1983) propusieron por primera vez que el OCB se compone de altruismo y cumplimiento general. Estas dos dimensiones sirven para mejorar la eficacia organizacional de diferentes maneras. El altruismo en el lugar de trabajo consiste esencialmente en conductas de ayuda. Estos comportamientos pueden dirigirse tanto dentro como fuera de la organización. No existe un vínculo directo o una relación uno a uno entre cada instancia de comportamiento de ayuda y una ganancia específica para la organización. La idea es que con el tiempo, la recopilación de comportamientos de ayuda de los empleados eventualmente será ventajoso para la organización (Organ et al., 2006).
El comportamiento de cumplimiento general sirve para beneficiar a la organización de varias maneras. Los bajos índices de ausentismo y el cumplimiento de reglas ayudan a mantener la organización funcionando de manera eficiente. Un empleado obediente no adopta comportamientos como tomar descansos excesivos o utilizar el tiempo de trabajo para asuntos personales. Cuando se minimizan este tipo de comportamientos, la fuerza laboral es naturalmente más productiva.
Posteriormente, Organ (1988) deconstruyó la dimensión de cumplimiento general y añadió dimensiones adicionales de OCB. Esta deconstrucción dio como resultado un modelo de cinco factores que consiste en altruismo, cortesía, escrupulosidad , virtud cívica y espíritu deportivo. La definición de altruismo permaneció prácticamente como estaba, definida por comportamientos discrecionales que tienen el efecto de ayudar a un colega específico con una tarea o problema organizacionalmente relevante. La escrupulosidad consiste en comportamientos que van mucho más allá de los requisitos mínimos de rol de la organización (Law, Wong y Chen, 2005). Estos comportamientos indican que los empleados aceptan y cumplen las reglas, regulaciones y procedimientos de la organización.
La virtud cívica se caracteriza por comportamientos que indican las profundas preocupaciones e intereses del empleado en la vida de la organización (Law et al., 2005). Esta dimensión también abarca la implicación positiva en las preocupaciones de la organización (Organ et al., 2006). Se pueden ver ejemplos de virtud cívica en los asuntos diarios, como asistir a reuniones y mantenerse al tanto de lo que sucede con la organización en general. La virtud cívica también se puede demostrar a mayor escala defendiendo las políticas y prácticas de la organización cuando son cuestionadas por una fuente externa.
La cortesía se ha definido como comportamientos discrecionales que tienen como objetivo prevenir conflictos relacionados con el trabajo con otros (Law et al., 2005). Esta dimensión es una forma de comportamiento de ayuda, pero que funciona para evitar que surjan problemas. También incluye la definición literal de la palabra de ser educado y considerado con los demás (Organ et al., 2006). Ejemplos de comportamientos corteses son preguntar a sus compañeros de trabajo si les gustaría una taza de café mientras usted se sirve uno, hacer copias adicionales de la agenda de la reunión para sus compañeros de equipo y avisar a un colega con suficiente antelación cuando modifique algo que pueda afectarles.
Finalmente, el espíritu deportivo se ha definido como una voluntad por parte del empleado que significa su tolerancia hacia circunstancias organizacionales no ideales sin quejarse ni exagerar los problemas. Órgano y col. (2006) definen además el espíritu deportivo como la "capacidad de un empleado para aguantar los golpes" incluso si no le gustan o no están de acuerdo con los cambios que están ocurriendo dentro de la organización. Al reducir el número de quejas de los empleados con las que tienen que lidiar los administradores, el espíritu deportivo ahorra tiempo y energía.
Se ha demostrado empíricamente que los factores enumerados anteriormente son los más sólidos y distintos al evaluar la OCB. Sin embargo, en un metaanálisis de la literatura sobre OCB, LePine, Erez y Johnson (2002) encontraron que estas cinco dimensiones están muy correlacionadas y no tienen mucha diferenciación entre antecedentes, lo que indica cierta superposición en las dimensiones.
Williams y Anderson (1991) propusieron una forma diferente de organizar el constructo OCB. Dividieron las dimensiones de OCB en dos tipos diferentes de OCB según a quién se dirigían los comportamientos. El comportamiento de ciudadanía organizacional – individuos (OCBI) incluye comportamientos que están dirigidos a otros individuos en el lugar de trabajo, mientras que el comportamiento de ciudadanía organizacional-organizacional (OCBO) incluye comportamientos dirigidos a la organización en su conjunto. El altruismo y la cortesía son acciones dirigidas a otros empleados y, por tanto, caen bajo el paraguas de OCBI. La escrupulosidad , la virtud cívica y el espíritu deportivo son comportamientos destinados al beneficio de la organización y posteriormente pueden considerarse OCBO. Esas dimensiones se utilizan ampliamente en estudios de comportamiento organizacional, por ejemplo [ cita necesaria ]
La motivación juega un papel importante a la hora de impulsar a las personas a participar en un Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (OCB). Los mecanismos subyacentes que llevan a los empleados a involucrarse en estos comportamientos extra-rol son importantes tanto para el estudio académico como para la aplicación práctica en el campo de la gestión pública.
Varias teorías destacadas en psicología y comportamiento organizacional brindan información sobre las motivaciones detrás del OCB. Una de esas teorías es la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow . [6] Según Maslow, los individuos tienen una jerarquía de necesidades que van desde las necesidades fisiológicas hasta la autorrealización. Una vez que se satisfacen las necesidades básicas, los individuos se sienten motivados por necesidades de nivel superior, como la pertenencia y la estima. En el contexto de OCB, los empleados que sienten un sentido de pertenencia y reconocimiento tienen más probabilidades de participar en comportamientos discrecionales que beneficien a la organización. [7]
Otra teoría relevante es la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg . [8] Herzberg distinguió entre factores de higiene, que incluyen factores extrínsecos como el salario y las condiciones de trabajo, y motivadores, que comprenden factores como el reconocimiento y los logros. [9] Un ejemplo ilustrativo de esta teoría en acción es cuando una organización proporciona un ambiente de trabajo propicio (factor de higiene) junto con programas regulares de reconocimiento a los empleados (motivador). Esta combinación puede contribuir significativamente a crear una fuerza laboral motivada y más inclinada a participar en OCB. [10]
La motivación se puede clasificar en dos tipos principales: motivación intrínseca y extrínseca. Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas desempeñan papeles distintos a la hora de fomentar el OCB. [11] La motivación intrínseca surge de factores internos dentro de un individuo. Se caracteriza por una sensación de satisfacción, disfrute o realización personal derivada de participar o realizar una actividad o tarea. [12] Los empleados que están intrínsecamente motivados para sobresalir en sus funciones tienen más probabilidades de participar en OCB, ya que encuentran satisfacción al contribuir más allá de sus requisitos laborales básicos. [12] [13] [14] Por ejemplo, un empleado podría ser mentor de un nuevo miembro del equipo no por una recompensa específica, sino porque se siente satisfecho al ayudar a otros a crecer profesionalmente.
Por otro lado, la motivación extrínseca proviene de estímulos externos, típicamente en forma de recompensas o castigos. Ejemplos de motivadores extrínsecos incluyen bonificaciones por desempeño, incentivos, reconocimiento, promociones u oportunidades de avance. [12] [14]
En resumen, si bien tanto la motivación intrínseca como la extrínseca pueden influir en el comportamiento, la primera suele estar más estrechamente asociada con una participación sostenida en OCB. [15]
El sector público presenta un contexto único para considerar la OCB y sus motivaciones. Las investigaciones han demostrado que los empleados del sector público a menudo exhiben niveles más altos de OCB en comparación con sus homólogos del sector privado. [16] Esto puede atribuirse, en parte, a la motivación intrínseca derivada del aspecto de servicio público de sus funciones. [17] Los trabajadores del sector público a menudo tienen un fuerte sentido del deber y compromiso con el bien común, lo que puede servir como un poderoso motivador para adoptar comportamientos que beneficien a la organización y a la comunidad en general. [dieciséis]
Además, las organizaciones del sector público suelen tener declaraciones de misión y valores específicos centrados en el servicio público, lo que puede mejorar la motivación intrínseca de los empleados para participar en OCB. La investigación ha resaltado la importancia de la misión organizacional en el fomento del OCB en el sector público. [18]
La cultura organizacional juega un papel fundamental en la configuración de la motivación para OCB. Una cultura que valora el trabajo en equipo, la colaboración y el respeto mutuo fomenta un entorno en el que los empleados están más inclinados a realizar esfuerzos discrecionales. Las investigaciones indican que cuando las personas perciben que su organización les brinda apoyo, es justa y aprecia sus contribuciones, es más probable que exhiban OCB. [19] [20] Además, las organizaciones que celebran y reconocen la OCB refuerzan la motivación intrínseca entre los empleados, animándolos aún más a ir más allá de sus funciones laborales formales para el beneficio colectivo de la organización. [21]
El liderazgo transformacional ha sido identificado como un factor importante para motivar a los empleados a participar en OCB. [22] Este estilo de liderazgo implica inspirar y motivar a los empleados creando una visión convincente del futuro y capacitándolos para contribuir significativamente a los objetivos de la organización. Los estudios han demostrado que los líderes que exhiben cualidades transformadoras, como carisma, estimulación intelectual, consideración individualizada y motivación inspiradora, tienen más probabilidades de fomentar una cultura de OCB dentro de sus equipos. [23] Al proporcionar un entorno de apoyo y empoderamiento, los líderes transformacionales pueden mejorar la motivación intrínseca de los empleados, lo que lleva a mayores esfuerzos discrecionales y OCB.
La motivación juega un papel central en OCB. Los factores intrínsecos, impulsados por el propósito y el cumplimiento, son clave para sostener los esfuerzos discrecionales. En el sector público, este compromiso con el bien común es particularmente pronunciado. Fomentar la motivación, así como una cultura de colaboración y empoderamiento, ayuda a promover una cultura de ciudadanía organizacional.
La investigación sobre los estereotipos de los roles de género se ha realizado durante décadas. Está ampliamente aceptado que ciertos comportamientos se consideran más femeninos y ciertos comportamientos se consideran más masculinos. Los comportamientos femeninos se han caracterizado como de orientación interpersonal y centrados en la preocupación por los demás. Los comportamientos masculinos, por otro lado, suelen ser más agresivos e independientes (Spence y Helmreich, 1980). De acuerdo con estas ideas, las dimensiones del OCB de altruismo, cortesía, virtud cívica y espíritu deportivo pueden dividirse según el rol de género. El altruismo y la cortesía, mencionados anteriormente como OCBI, se consideran comportamientos propios de las mujeres, mientras que la virtud cívica y el espíritu deportivo, mencionados anteriormente como OCBO, se consideran más propios de los hombres. Se excluye la dimensión de escrupulosidad , que incluye atención al detalle y cumplimiento de reglas organizacionales, ya que esta dimensión no parece adherirse a ninguna norma de género en particular (Kidder & Parks, 2001).
El comportamiento laboral contraproducente (CWB) se define como "un comportamiento intencional de los empleados que es perjudicial para los intereses legítimos de una organización" (Dalal, 2005). Al considerar las definiciones de OCB y CWB , parece lógico suponer que estos constructos son opuestos; uno perjudica a la organización y el otro ayuda. Los individuos podrían además asumir que al participar en uno de estos tipos de conductas, un individuo no tenderá a participar en el otro. Sin embargo, un metaanálisis reciente , Dalal (2005), encontró que este no es el caso. Los resultados de este análisis indican que estos constructos solo compartieron una correlación negativa pequeña a moderada y, además, mostraron diferencias en la magnitud y el patrón de relaciones entre varios antecedentes y los dos constructos. Estos resultados indican que CWB y OCB son dos constructos separados y deben conceptualizarse como tales.
Las primeras investigaciones sobre los antecedentes del OCB se centraron en las actitudes, disposiciones y apoyo de los líderes de los empleados. Más recientemente, se han examinado muchas variables diferentes en el esfuerzo por determinar los antecedentes de la OCB. Los antecedentes comúnmente estudiados de OCB son la satisfacción laboral , las percepciones de justicia organizacional , el compromiso organizacional , las características de personalidad , las características de las tareas y el comportamiento de liderazgo . Estos antecedentes han sido analizados tanto a nivel global como individual del OCB.
Uno de los antecedentes más intuitivos del OCB es la satisfacción laboral. Organ y Ryan (1995) realizaron un metanálisis de 28 estudios y encontraron una relación modesta entre la satisfacción laboral y el OCB. Esta relación era más fuerte que la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el puesto. Se ha descubierto que otras medidas de actitud, la justicia percibida, el compromiso organizacional y el apoyo del líder se correlacionan con el OCB aproximadamente en la misma proporción que la satisfacción (Organ y Ryan, 1995).
En términos de características de personalidad , la escrupulosidad , la amabilidad y la afectividad positiva y negativa obtienen el mayor apoyo como antecedentes del OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine y Bachrach, 2000). Se ha descubierto que la escrupulosidad, en particular, tiene una fuerte relación con el componente de cumplimiento general de la OCB (Organ et al., 2006). Sin embargo, también se ha informado que las medidas de personalidad son predictores más débiles del OCB en comparación con los predictores de actitud (Organ y Ryan, 1995).
Se encuentra que las características de la tarea, como la retroalimentación, la rutinización y la satisfacción intrínseca, están significativamente relacionadas con el altruismo, la cortesía, la escrupulosidad, el espíritu deportivo y la virtud cívica. Se encontraron relaciones positivas entre la retroalimentación de la tarea y la satisfacción intrínseca y el OCB, mientras que se encontró una relación negativa entre la rutinización de la tarea y el OCB. Aunque se ha descubierto que las características de la tarea predicen el OCB, existe cierto debate sobre si esto es un efecto directo o una relación mediada por la satisfacción laboral (Todd y Kent, 2006).
También se ha descubierto que los comportamientos de liderazgo son un predictor importante del OCB. Estos comportamientos se dividen en cuatro categorías: comportamiento de liderazgo transformacional , comportamiento de liderazgo transaccional , comportamientos que tienen que ver con la teoría del liderazgo camino-meta y comportamientos que tienen que ver con la teoría del intercambio líder-miembro . Los comportamientos de liderazgo transformacional, incluida la articulación de una visión, la provisión de un modelo apropiado, el fomento de la aceptación de las metas del grupo, las altas expectativas de desempeño y la estimulación intelectual, tienen relaciones positivas significativas con las dimensiones de OCB de Organ. Dos tipos de comportamientos representativos del estilo de liderazgo transaccional, el comportamiento de recompensa contingente y el comportamiento de castigo no contingente, tienen relaciones significativas con las dimensiones de OCB de Organ. Además, tanto los aspectos de liderazgo de apoyo como de clarificación del rol de líder de la teoría del liderazgo camino-meta están relacionados positivamente con el OCB. Podsakoff et al. (2000) encontraron que el intercambio líder-miembro estaba positivamente relacionado con el altruismo y una medida compuesta general de OCB.
A principios de la década de 1990, los académicos ganaron un impulso real en el área del OCB con respecto a la investigación empírica. La investigación empírica sobre las consecuencias de las OCB se ha centrado en dos áreas principales: el desempeño y el éxito organizacional y las evaluaciones gerenciales del desempeño y la asignación de recompensas. También existe cierta evidencia sobre los impactos del OCB en los propios empleados.
Se han realizado múltiples estudios y metanálisis para analizar la relación entre los OCB y el desempeño y el éxito organizacional. Podsakoff y MacKenzie (1994, citado en Organ et al., 2006) observaron una agencia de seguros y descubrieron que la virtud cívica y el espíritu deportivo de la OCB estaban significativamente relacionados con los índices de desempeño de ventas. Podsakoff, Ahearne y MacKenzie (1997, citado en Organ et al., 2006) examinaron a los trabajadores de las fábricas de papel y descubrieron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la calidad del producto. MacKenzie, Podsakoff y Ahearne (1996, citado en Organ et al., 2006) encontraron que la virtud cívica y el comportamiento de ayuda estaban significativamente relacionados con el porcentaje de ventas de cuotas del equipo. Walz y Niehoff (2000) examinaron 30 restaurantes diferentes y encontraron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la calidad del desempeño. Los investigadores descubrieron que el comportamiento de ayuda también se correlacionaba negativamente con el desperdicio de alimentos. Koys (2001, citado en Organ et al., 2006) utilizó una combinación de dimensiones de OCB para formar una medida compuesta de OCB. Los resultados de este estudio indicaron que la medida compuesta de OCB se correlacionaba positivamente con las ganancias del restaurante.
Más recientemente, Podsakoff, Blume, Whiting y Podsakoff (2009) encontraron que los OCB estaban relacionados positivamente con el desempeño a nivel de unidad y la satisfacción del cliente. Nielsen, Hrivnak y Shaw (2009), en su revisión metaanalítica de la literatura grupal existente, examinaron la relación entre los OCB y el desempeño a nivel de grupo. Estos investigadores encontraron una relación positiva y significativa entre el OCB general y el desempeño a nivel grupal. Además, Nielsen et al. (2009) encontraron que existían patrones de relaciones similares para cada dimensión de OCB: virtud cívica, espíritu deportivo, altruismo, escrupulosidad y cortesía.
Con respecto a la relación entre los OB y las evaluaciones gerenciales, Podsakoff y colegas (2000) encontraron, en un resumen de evidencia empírica, que los OCB representaban únicamente el 42,9% de la varianza en las evaluaciones del desempeño gerencial. Los resultados de este estudio también indicaron que el altruismo o la ayuda estaban significativamente relacionados con las evaluaciones de desempeño en ocho de los diez estudios en los que se incluyó; el espíritu deportivo se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en cinco de los ocho estudios en los que se incluyó; la escrupulosidad se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en los tres estudios en los que se incluyó; y la virtud cívica se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en seis de los ocho estudios en los que se incluyó.
Más recientemente, Podsakoff et al. (2009) encontraron que los OCB tienen una relación positiva con las calificaciones de desempeño y la asignación de recompensas. Podsakoff, Whiting, Podsakoff y Mishra (2010) examinaron los efectos de la tendencia de los candidatos a un puesto de trabajo a exhibir OCB en las decisiones de selección tomadas en el contexto de una entrevista de trabajo. Estos investigadores descubrieron que los candidatos cuyas respuestas a la entrevista indicaban una tendencia a ayudar a los demás, desafiar el status quo expresando sus opiniones y apoyar y defender una organización generalmente eran vistos como más competentes, recibían evaluaciones generales más altas y recibían salarios iniciales recomendados más altos. que aquellos que no lo hicieron.
La investigación también ha analizado la relación entre el desempeño de la tarea, CWB y OCB con las evaluaciones gerenciales generales. En comparación con el desempeño de tareas y el CWB , se encuentra que el OCB contribuye menos a las evaluaciones gerenciales generales (Rotundo y Sackett, 2002). Este patrón algo inconsistente de resultados en la literatura sobre OCB con respecto a los antecedentes ejemplifica la necesidad de realizar más investigaciones en esta área.
Hay cierta tensión visible en la literatura existente sobre los efectos del OCB en los empleados que realizan estos comportamientos ciudadanos. Se cree que permitir a los empleados cierto margen para trabajar fuera de sus funciones formales mejora la experiencia de los empleados y reduce las intenciones de rotación y la rotación real (Podsakoff et al., 2009). Sin embargo, estos beneficios de la OCB parecen tener un costo. El agotamiento emocional y el conflicto entre la vida hogareña y el trabajo son mayores para los empleados concienzudos, y estos efectos son más fuertes entre los empleados que exhiben un alto desempeño en su rol (Deery, Rayton, Walsh y Kinnie, 2016).
La fatiga cívica se produce cuando las actividades de la OCB contribuyen a que un empleado “se sienta agotado, cansado o nervioso” [24] , lo que a su vez conduce a una reducción de la actividad de la OCB en el futuro. Si bien el desempeño de las tareas laborales puede seguir siendo alto, la naturaleza de la OCB como actividad adicional puede provocar una atrofia debido al agotamiento de los empleados. La fatiga cívica actúa tanto sobre el afecto como sobre la cognición, lo que significa que una sensación de agotamiento de la OCB puede combinarse con la percepción de que las actividades de la OCB están causando sentimientos de agotamiento.
Un estudio de 273 empleados en múltiples momentos encontró que “el apoyo organizacional percibido, la calidad de las relaciones de intercambio entre miembros del equipo (TMX) y la presión para participar en OCB” [24] afectan la interacción entre OCB y la fatiga cívica. La falta de apoyo percibida por parte de la organización se correlaciona con la fatiga ciudadana, que los trabajadores pueden compensar en otras áreas, como trabajar más horas. Los trabajadores de mayor edad tenían menos probabilidades de reportar fatiga cívica.
La alta presión cívica no parece correlacionarse con las tasas de fatiga cívica, pero cuando la presión cívica es baja, los niveles más altos de OCB se correlacionan con una menor fatiga cívica. Además, las situaciones de TMX en las que los empleados son concienzudos y apoyan los intereses de los demás parecen disminuir la fatiga ciudadana, aunque un TMX bajo parece tener un impacto nulo.
La fatiga ciudadana se reduce cuando la OCB disfruta de un alto apoyo organizacional, relaciones TMX de alta calidad y la presión para participar en la OCB es baja. Por el contrario, la fatiga ciudadana se amplifica cuando el apoyo organizacional percibido es bajo, las relaciones TMX son de baja calidad y se percibe presión para participar en OCB. [24]
Un estudio de la relación entre OCB, desempeño de tareas y resultados profesionales en servicios profesionales basados en resultados midió las posibles consecuencias de la participación de OCB. [25] El tiempo dedicado al desempeño de tareas y el OCB se relacionaron positivamente con las evaluaciones de desempeño, que a su vez determinan fuertemente la promoción. Sin embargo, controlada por la velocidad de avance, la evaluación del desempeño simplemente permite la entrada a un “torneo” donde “gana” el candidato más merecedor de un ascenso. El desempeño de la tarea determina la velocidad de avance, por lo que el tiempo dedicado a OCB puede contribuir a una tasa de promoción más lenta.
El desempeño de las tareas también parece ser más importante que el OCB en un sistema basado en resultados, donde la participación en el OCB se correlaciona “significativa y negativamente” [25] con el desempeño de las tareas. En una empresa de servicios profesionales donde el resultado es el tiempo de un consultor, la compensación entre OCB y desempeño de la tarea es “inmediata y evidente”. [25] En una empresa orientada a las ventas, el efecto se retrasa y es menos evidente porque el resultado de la productividad de las ventas no se manifiesta inmediatamente.
Se indica un costo para las personas que participan en OCB en un sistema basado en resultados, y el desempeño de la tarea resulta mucho más importante para aumentar el salario y permitir la promoción. Por el contrario, el OCB se correlaciona negativamente con el salario y no tiene ningún impacto en la promoción. En resumen, la participación en OCB puede distraer la atención del desempeño de la tarea e impactar negativamente el avance profesional en un sistema basado en resultados. [25]
Un estudio de 260 médicos de hospitales [26] encontró que la felicidad en el lugar de trabajo afectaba positivamente al OCB, y las percepciones de gestión de la diversidad mediaban la relación entre ellos. La gestión de la diversidad permitió la satisfacción con los líderes, el entorno laboral y las tareas laborales, pero también mejoró los sentimientos de respeto, trato justo e inclusión, a pesar de las diferencias externas. A su vez, esto fomentó la actividad de la OCB, como la asistencia entre colegas, el trabajo con altos estándares, la afiliación organizacional y la resolución de conflictos.
Los hallazgos están en línea con la teoría de la actitud, en la que el comportamiento positivo de un trabajador se forma principalmente por la percepción de una actitud positiva por parte de su empleador, pero también refleja la teoría del intercambio social en la que un trabajador se preocupa por su organización y experimenta una “apreciación económica y sociopsicológica”. " El compromiso, la satisfacción laboral y el apego emocional a la organización a menudo se traducen en OCB que incluyen “pasión, proactividad, persistencia y afiliación” para la mejora organizacional. [26]
El presentismo es cuando los empleados asisten al trabajo a pesar de tener problemas de salud. Un estudio que analiza el presentismo a través de la teoría del procesamiento de información social (SIP) encontró que el presentismo tiene un efecto indirecto positivo en las actividades OCB de los compañeros de trabajo a través de la presión ciudadana. [27] Según la teoría SIP, los individuos son adaptativos y capaces de modificar creencias y comportamientos a un entorno social determinado. La presión ciudadana es un mecanismo teórico social clave que anima a los compañeros de trabajo de los presentes a participar en OCB, en respuesta a un cambio en el entorno operativo.
También se sugiere que el presentismo en sí mismo es un OCB, en el sentido de que supera las demandas formales de un rol, apoya el funcionamiento organizacional y generalmente no es recompensado. A su vez, los empleados que perciben presión ciudadana promulgan sus propios OCB.
Los autores postulan que el desapego psicológico de la organización es el moderador entre el OCB y la presión ciudadana, ya que la distancia psicológica de la organización permite al individuo responder a señales ambientales específicas. La conformidad se refiere a estímulos sociales en el entorno inmediato, informados por la presión ciudadana. A su vez, razonan los autores, “los empleados que tienen un alto nivel de desapego psicológico tienen más probabilidades de ajustarse a la presión ciudadana con OCB”. [27]
Por lo tanto, el presentismo puede ser y habilitar OCB; sin embargo, se debe tener cuidado para abordar posibles reacciones negativas o resultados perjudiciales, y garantizar que no se fomente explícitamente el presentismo como medio para fomentar el OCB. [27]
Los investigadores han desarrollado una variedad de medidas para OCB. Sin embargo, antes de poder medir un constructo es necesario definirlo. Como se mencionó anteriormente, esta no es una tarea sencilla. Por tanto, las definiciones conceptuales de OCB utilizadas por los investigadores difieren de un estudio a otro.
El estudio de Bateman y Organ (1983) fue uno de los primeros en abordar la medición de OCB. Su definición de OCB "incluye cualquiera de esos gestos (a menudo dados por sentado) que lubrican la maquinaria social de la organización pero que no son directamente inherentes a la noción habitual de desempeño de tareas" (Bateman y Organ, 1983, p. 588). Con base en esta definición, construyeron una escala OCB de 30 ítems que medía la cooperación, el altruismo, el cumplimiento, la puntualidad, la limpieza de la casa, la protección de la propiedad de la empresa, el seguimiento concienzudo de las reglas de la empresa y la confiabilidad. La escala pedía a cada participante que calificara su acuerdo o desacuerdo con cada uno de los 30 ítems utilizando una escala de 7 puntos que iba desde 3 negativo hasta 3 positivo.
Otro estudio temprano importante fue Smith et al. (1983), que adoptó un enfoque de medición un poco más complicado al desarrollar una escala por etapas. Para desarrollar su escala de 16 ítems, estos investigadores entrevistaron a gerentes de organizaciones manufactureras y les pidieron que "identificaran casos de comportamiento útil, pero no absolutamente necesario" (Smith et al., 1983, p. 656). Los investigadores crearon una escala de 20 ítems basada en las entrevistas, además de los ítems de la escala utilizados en el estudio de Bateman y Organ (1983) mencionado anteriormente. El tercer paso implicó administrar la escala a un grupo de 67 estudiantes que tenían experiencia gerencial. Se pidió a los estudiantes que completaran la escala pensando en alguien que actualmente, o que haya trabajado en el pasado, haya trabajado para ellos. Luego, los estudiantes describieron el comportamiento laboral de la persona y sus respuestas a los ítems de la escala. Después del análisis factorial , se eliminaron cuatro ítems, lo que dio como resultado una escala de 16 ítems. Es con esta escala que los autores encontraron resultados que indican las dos primeras dimensiones distintas del OCB: altruismo y cumplimiento generalizado. Ejemplos de ítems en la escala de Smith et al. (1983) incluyen:
En 1990, Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter realizaron un importante estudio utilizando las cinco dimensiones del OCB: altruismo, escrupulosidad , espíritu deportivo, cortesía y virtud cívica. Estos investigadores desarrollaron una escala de 24 ítems haciendo que 10 de sus colegas clasificaran cada uno de los 24 ítems en una de las cinco dimensiones OCB o en una categoría "otra" si sentían que el ítem no se ajustaba a ninguna de las cinco dimensiones conceptuales definidas. Se pidió a los participantes que indicaran su nivel de acuerdo utilizando una escala de 7 puntos que iba desde "muy en desacuerdo" hasta "muy de acuerdo". Esta estructura de cinco factores ha servido como base para una cantidad sustancial de investigaciones sobre OCB. Ejemplos de ítems en la escala de Podsakoff et al. (1990) incluyen: