Chester Irving Barnard (7 de noviembre de 1886 - 7 de junio de 1961) fue un ejecutivo de negocios , administrador público y autor de trabajos pioneros en teoría de la gestión y estudios organizacionales estadounidenses . Su emblemático libro de 1938, Las funciones del ejecutivo , establece una teoría de la organización y de las funciones de los ejecutivos en las organizaciones. El libro ha sido ampliamente asignado en cursos universitarios sobre teoría de la gestión y sociología organizacional . [1] Barnard veía a las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana y señaló que normalmente tienen una vida corta. Según Barnard, las organizaciones generalmente no son duraderas porque no cumplen con los dos criterios necesarios para sobrevivir: eficacia y eficiencia .
En su juventud, Barnard trabajó en una granja, luego trabajó como afinador de pianos y pagó sus estudios secundarios en la escuela Mount Hermon . [2] Después de graduarse, estudió economía en la Universidad de Harvard con una beca, ganó dinero vendiendo pianos y operando una banda de baile. No obtuvo su licenciatura en Harvard porque hizo su trabajo de cuatro años en tres años y no pudo completar un curso de ciencias, pero varias universidades le concedieron posteriormente doctorados honoris causa. [3]
Barnard se unió a la American Telephone and Telegraph Company (ahora AT&T) en 1909. En 1927, se convirtió en presidente de la New Jersey Bell Telephone Company . Durante la Gran Depresión , dirigió el sistema de ayuda estatal de Nueva Jersey. [1]
Fue elegido miembro de la Academia Estadounidense de Artes y Ciencias en 1939 y de la Sociedad Filosófica Estadounidense en 1943. [4] [5] Fue presidente de las Organizaciones de Servicios Unidos (USO), 1942-45. Al retirarse del negocio, se desempeñó como presidente de la Fundación Rockefeller , 1948-52, y como presidente de la Fundación Nacional de Ciencias , 1952-54. [1] A finales de la década de 1950 estuvo entre los primeros miembros de la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales .
Barnard veía a las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana y señaló que suelen tener una vida corta. Es raro que una empresa dure más de un siglo. De manera similar, la mayoría de las naciones duran menos de un siglo. La única organización que puede afirmar que tiene una antigüedad sustancial es la Iglesia Católica Romana . Según Barnard, las organizaciones no son duraderas porque no cumplen con los dos criterios necesarios para sobrevivir: eficacia y eficiencia . La eficacia se define de la forma habitual: como la capacidad de lograr los objetivos establecidos. En contraste, el significado de eficiencia organizacional de Barnard difería sustancialmente del uso convencional de la palabra. Definió la eficiencia de una organización como el grado en que esa organización es capaz de satisfacer los motivos de los individuos. Si una organización satisface los motivos de sus miembros y al mismo tiempo logra sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros durará.
Barnard era un gran admirador de Talcott Parsons (1902-1979) y él y Parsons mantuvieron correspondencia persistente. Los dos eruditos se enviaban manuscritos para comentarlos mutuamente y escribían largas cartas en las que entablaban una discusión teórica común. La primera correspondencia entre Barnard y Parsons comenzó a finales de la década de 1930 y persistió esencialmente hasta la muerte de Barnard en 1961.
El libro clásico de Barnard de 1938, Las funciones del ejecutivo, analiza, como sugiere el título, las funciones del ejecutivo, pero no desde un punto de vista meramente intuitivo, sino que las deriva de su concepción de los sistemas cooperativos.
Barnard resumió las funciones del ejecutivo de la siguiente manera:
Barnard formuló dos teorías interesantes: una de la autoridad y otra de los incentivos . Ambos se ven en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales:
Por lo tanto, lo que hace que una comunicación sea autoritaria recae en el subordinado, más que en su superior. La perspectiva de Barnard tenía afinidades con la de Mary Parker Follett y era muy inusual para su época, y así ha sido hasta el día de hoy. Parecía sostener que los directivos deberían obtener autoridad tratando a sus subordinados con respeto y competencia.
En cuanto a los incentivos, propuso dos formas de convencer a los subordinados para que cooperen: incentivos tangibles y persuasión . Barnard concede gran importancia a la persuasión, mucho más que a los incentivos económicos. Describió cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Los incentivos específicos fueron:
Los incentivos generales fueron:
