La adopción big bang o cambio directo es cuando un nuevo sistema se adopta instantáneamente, sin período de transición entre el sistema antiguo y el nuevo. [1] [2] [3]
Cuando se necesita implementar un nuevo sistema en una organización , existen tres formas diferentes de adoptar este nuevo sistema: la adopción masiva, la adopción gradual y la adopción paralela . En el caso de la adopción paralela, el sistema antiguo y el nuevo se ejecutan en paralelo, por lo que todos los usuarios pueden acostumbrarse al nuevo sistema y, mientras tanto, hacer su trabajo utilizando el sistema antiguo. La adopción gradual significa que la adopción se realizará en varias fases, por lo que después de cada fase, el sistema está un poco más cerca de ser adoptado por completo. Con la adopción masiva, el cambio entre el uso del sistema antiguo y el uso del nuevo sistema se produce en una única fecha, el llamado cambio instantáneo del sistema. Todos comienzan a utilizar el nuevo sistema en la misma fecha y el sistema antiguo ya no se utilizará a partir de ese momento.
La ventaja de una adopción de Big Bang es que el nuevo sistema no necesita ser compatible ni estar conectado con ningún sistema antiguo que esté reemplazando. Esto simplifica significativamente el diseño del nuevo sistema, especialmente en una organización que funciona con múltiples sistemas incompatibles. Sin embargo, el tipo de adopción de Big Bang es más riesgoso que otros tipos de adopción porque hay menos oportunidades de aprendizaje incorporadas en el enfoque, por lo que se necesita más preparación para llegar al Big Bang. [1] Esta preparación se describirá a continuación, ilustrada por el modelo de datos de proceso de la adopción de Big Bang.
Una vez que la dirección ha decidido utilizar el método del big bang y apoya los cambios necesarios para ello, puede empezar el verdadero proceso de cambio, que consta de varios pasos: conversión del sistema, liberación de partes del sistema y formación de los futuros usuarios . [1]
Las actividades del proceso se explican en la siguiente tabla, para que queden claras. Los conceptos que se utilizan para ejecutar las actividades se encuentran en mayúsculas.
En primer lugar, se necesita un plan para todo el proceso de adopción. El plan permite a los futuros usuarios saber qué sucederá y cuándo deben esperar determinados cambios, lo que evita incertidumbres innecesarias y, por lo tanto, crea un mejor ambiente de trabajo. El plan también deja claro cuándo se produce la adopción real y da a los futuros usuarios la oportunidad de prepararse para este cambio. [1] El modelo siguiente muestra que las actividades (en el recuadro gris) conducen a resultados (en los recuadros junto al recuadro gris) para poder tener un resultado parcial: el sistema convertido
Una vez que se ha elaborado el plan y todos saben lo que se espera de ellos, puede comenzar el cambio técnico. En primer lugar, es necesario convertir los datos antiguos a un formato que sea capaz de funcionar con los datos del nuevo sistema (Koop, Rooimans y de Theye, 2003). A continuación, estos datos deben cargarse en el nuevo sistema, lo que da como resultado los denominados datos cargados. Estos datos cargados deben probarse para comprobar su eficacia y el nivel de comprensión de los futuros usuarios. Es necesario realizar pruebas fuera de línea para comprobar si el sistema y los usuarios pueden trabajar juntos. No solo es necesario probar la eficacia y la comprensión, sino también la validez para dejar claro el nivel de validación de los datos . [1] Si los datos no son válidos, la dirección debe determinar los cambios de nuevo y la organización tendrá que preparar una forma diferente de ejecutar la adopción del Big Bang.
Si todos los datos son válidos, se pueden liberar partes separadas del sistema . La base de datos que se convierte a partir de la base de datos antigua debe liberarse, de modo que los nuevos datos sean accesibles. A continuación, se debe liberar la aplicación producida, de modo que también se pueda utilizar la nueva aplicación. También se debe liberar la infraestructura de todo el nuevo sistema, de modo que quede claro cómo se verá el sistema y cómo se conecta todo (Koop, Rooimans y de Theye, 2003). En esta fase, solo se liberan partes separadas, que aún no forman el nuevo sistema, sino solo partes de él. Todo esto sucede fuera de línea: solo los desarrolladores del sistema lo ven, mientras los usuarios aún están trabajando en el sistema antiguo. El modelo anterior muestra qué actividades deben ejecutarse (en el cuadro gris) por parte del controlador del sistema, para obtener los resultados que conducen a las partes liberadas. Si la liberación de las partes falla, la administración debe determinar nuevos cambios nuevamente (consulte Adopción ; Preparar una organización para la adopción).
Si la liberación de las partes separadas tiene éxito, el siguiente paso será preparar a los usuarios. Para poder introducir todo el nuevo sistema, es decir, adoptarlo, todos los usuarios deben recibir capacitación para trabajar con el nuevo sistema. Sin grandes consecuencias para el nivel de producción de una organización, la capacitación de todos solo es posible si existe un colchón de personal experimentado que pueda hacerse cargo del trabajo diario de los usuarios que necesitan capacitación. Esto significa que para todas las personas que necesitan capacitación, habrá personal disponible que pueda hacerse cargo del trabajo, por lo que no habrá una enorme demora en el trabajo. [1] El departamento de recursos humanos creará el colchón de personal experimentado (actividad en el cuadro gris) invitando a los solicitantes para el colchón. Luego, se puede capacitar a los usuarios y se puede enumerar a los usuarios capacitados, de modo que se pueda escribir un informe de preparación de usuarios.
Una formación deficiente puede tener consecuencias negativas para una organización, como ilustra el caso de FoxMeyer (Scott, Vessey, 2000). Esta empresa utilizó el método Big Bang para implementar un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Se impartió una formación incorrecta, se supuso que los usuarios ya sabían lo suficiente sobre el sistema y se les enseñaron las habilidades equivocadas. Dow Corning también tuvo grandes problemas para adquirir las habilidades necesarias durante la implementación del ERP Big Bang (Scott, Vessey, 2000). El uso de un nuevo sistema exige diversas habilidades y conocimientos, que en muchos casos parecen ser subestimados por quienes gestionan la transición.
Existen varias técnicas para implementar un nuevo sistema. La fase de adopción es solo una fase de toda la implementación. Regatta (Koop, Rooimans y de Theye, 2003) es, por ejemplo, un método desarrollado para implementar sistemas. Este método, desarrollado por Sogeti, trata el cambio como un proyecto y se centra en varias etapas de este proyecto, por ejemplo, la fase de preparación de una adopción y en la aceptación de un método de implementación. SAP Implementation es otra técnica especializada en la implementación y adopción de software de SAP AG , que se divide en varias técnicas.
Debido a que el cambio es instantáneo, todo debe realizarse en un horario fijo. Esta es una operación riesgosa. Es posible que la organización no esté preparada aún para esto, que se utilice un conjunto de datos incorrecto o que el sistema de información se bloquee por falta de experiencia y problemas de arranque. Además, un método de respaldo ineficaz puede ser un riesgo en la implementación de un sistema que utilice el Big Bang (Koop, Rooimans y de Theye, 2003).
En 1986, la Bolsa de Londres cerró el viernes por la noche y todas las computadoras se encendieron el lunes siguiente por la mañana. [4] [5] Se ha alegado que esto causó grandes pérdidas. [ cita requerida ]
Dow Corning utilizaba anteriormente sistemas que se centraban en departamentos específicos. La dirección decidió que querían convertirse en una empresa verdaderamente global, que utilizaría un único sistema de información: un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Para adoptar este nuevo sistema ERP, utilizaron el tipo de adopción de Big Bang y dedicaron mucho tiempo y esfuerzo a reexaminar sus procesos empresariales. La empresa estaba preparada para la adopción y primero llevó a cabo tres implementaciones piloto, antes de utilizar el nuevo sistema en toda la organización global (Scott, Vessy, 2000).
Dow Corning controló constantemente el progreso y tomó decisiones para asegurarse de que se cumplieran los plazos. Esto sólo fue posible gracias a la retroalimentación y a una buena comunicación. (Scott, Vessey, 2000)
Otra estrategia arriesgada es centrarse únicamente en el resultado, no en cómo lograrlo, y subestimar el proceso de aprendizaje de los usuarios. Es muy difícil planificar el aprendizaje o el conocimiento, aunque sean necesarios para poder ejecutar el cambio radical.
FoxMeyer adoptó un sistema ERP con un ambicioso software de automatización de almacenes, aprovechando la adopción masiva para obtener una ventaja competitiva. Pero FoxMeyer parecía tener una dirección demasiado optimista con expectativas poco realistas: el cambio era demasiado grande y demasiado drástico. Esto dio lugar a una presión laboral muy alta para cumplir los plazos de todos los empleados. Por lo tanto, las expectativas poco realistas de la dirección también son un riesgo (Scott, Vessy, 2000).
FoxMeyer no logró la comunicación y la atención necesarias para poder brindar un feedback rápido y efectivo. En cambio, intentó minimizar los problemas ignorándolos y brindó críticas desalentadoras, lo que resultó en un feedback ambiguo. Esto obstaculizó el aprendizaje organizacional , algo que es muy importante durante un cambio organizacional. Por lo tanto, la mala comunicación y el feedback ambiguo también son riesgos cuando se adopta un sistema con un gran impacto (Scott, Vessey, 2000).