BRED (anteriormente acrónimo de Banque régionale d'escompte et de dépôts / Banco Regional de Descuento y Depósito) es uno de los bancos cooperativos que forman parte del Groupe Banque Populaire en Francia. Fue fundado en 1919 por Louis-Alexandre Dagot en Vincennes . A partir de 2018, el Banco tiene una red de 400 sucursales locales en Francia. El 30% de sus 6.600 empleados se encuentran fuera de Francia y en colectividades francesas de ultramar . Tiene 5.800 millones de euros de capital social. [4]
El BRED se rige esencialmente, como cooperativa, por la legislación cooperativa promulgada por la Ley de 1947 [5] y, como banco, por el Código Monetario y Financiero. El banco se remite a los principios establecidos por la Alianza Cooperativa Internacional , en particular en la declaración sobre la identidad cooperativa [6] . Según la Asociación Internacional de Bancos Cooperativos (IACB), un banco cooperativo es «una entidad bancaria propiedad de sus miembros. Estos tienen la doble condición de socios y usuarios, propietarios y clientes de su banco». El BRED cuenta con 200.000 miembros en 2022. En el ejercicio 2021, registró un beneficio neto de 412 millones de euros y un beneficio bancario neto de 1.456 millones de euros [7] .
El 17 de marzo de 1917, el gobierno francés aprobó una ley que permitía el desarrollo de los bancos cooperativos . [8] El 7 de octubre de 1919, Louis-Alexandre Dagot fundó la Banque Populaire Industrielle et Commerciale de la Région Est de Paris, para 233 miembros. [9] Con sus tres socios, Ambroise Leuret, Paul Muris y Gaston Riou, Dagot abrió la primera agencia en Vincennes en diciembre de 1919. Otras oficinas en Nogent-sur-Marne y Saint-Maur-des-Fossés se convirtieron en sucursales independientes en 1924. El Ministerio de Comercio asignó una circunscripción a cada "Banque Populaire" donde podían abrir diferentes sucursales. El banco se expandió a diferentes áreas a principios de la década de 1920:
Aunque el Centro Federal de Crédito Popular y la Caja Central de Bancos eran los encargados de supervisar los bancos populares, su escasa autoridad y sus medios de acción permitieron que el banco se desarrollara de forma independiente en un primer momento. En 1930, el banco contaba con 365 empleados, frente a los 3 de 1919.
Para aumentar su electorado, el banco se expandió a Sena y Marne , Sena y Oise , Marne y Aisne . Además, abrió sucursales en Reims , Epernay y París. A principios de la década de 1930, el banco pasó a llamarse Banque Populaire Industrielle et Commerciale de la Région Est de Paris. Además de las pequeñas cuentas, el banco también acogió a clientes más importantes, como los hermanos Mouchotte (comerciantes de alcohol), Noël (agente inmobiliario), Paul Coche (fabricante de muebles) y los públicos Banque des Travaux. Financió proyectos inmobiliarios a gran escala como la Cité Moderne, pero también la fallida Manufacture française du Bois courbé.
En 1929, un informe financiero bancario afirmaba que «el Banco está dejando claramente de ser un banco popular». Así, el banco cambió su estatuto de «société coopérative de banque populaire à capital variable» a «société coopérative de banque populaire à capital fixe», lo que le permite aumentar significativamente su capital.
El 29 de julio de 1929, el gobierno francés creó la Cámara Sindical de los Bancos Populares, cuyo papel era el de supervisar técnica, administrativa y financieramente los Bancos Populares. La Cámara Sindical ayudó varias veces a la Banca Popular Industrial y Comercial de la Región Este de París cuando la crisis económica azotó Francia en 1931. Las repetidas intervenciones de la Cámara Sindical no agradaron a Louis Dagot, que no siguió sus recomendaciones, a pesar de que su banco se hundió en la crisis. En 1934, la operación perdía más dinero del que ganaba.
El 17 de marzo de 1934, tras el caso Stavisky y los movimientos sociales que se derivaron de él, se aprobó una ley que permitía a la Cámara Sindical nombrar a los directores, presidentes y administradores de los Bancos Populares. Pierre Boissou fue encargado de la supervisión del banco y, en 1935, Louis Dagot fue invitado a dimitir como presidente.
Victor Girardin y André Becq (directores), Gabriel Lion (director general) y Gilbert de Monès del Pujol (director cooptado y presidente) asumieron el consejo de administración del banco. Sus cuentas, muchas de las cuales habían sido ocultadas, registraban una cifra récord de 66 millones de francos en créditos. Para mejorar la situación, el capital de los partícipes se dividió por 5, la Cámara Sindical prestó 18 millones de francos y su capital se redujo a 3 millones de francos .
En 1939, el banco contaba con tan sólo 11 sucursales. Entre 1934 y 1940, el número de agentes se redujo de 348 a 144. Se abandonó el principio de "un hombre, un voto", de modo que cada socio tenía ahora tantos votos como acciones.
En noviembre de 1938, Pierre Boissou fue nombrado director general del establecimiento. A continuación, emprendió una ola de despidos, se deshizo de las agencias no rentables, restableció la autoridad de la sede y revitalizó el espíritu de equipo. A mediados de 1939, el banco volvió a ser rentable. El comienzo de la guerra en 1939 provocó que los clientes del banco retiraran importantes cantidades de efectivo y una reducción del número de empleados, ya que muchos jóvenes fueron enviados al frente. La ocupación alemana provocó una desaceleración general de la economía francesa y las condiciones de trabajo se volvieron precarias. En 1942, el banco cambió de nombre y se convirtió en Banque régionale d'escompte et de dépôts (rápidamente apodado BRED).
Después de la Segunda Guerra Mundial , BRED estableció vínculos con una nueva clientela, entre la que se encontraban las cajas de seguridad social y las grandes empresas industriales. Además, el banco lanzó créditos a medio plazo para sus clientes tradicionales. Después de la guerra, se restablecieron los beneficios sociales para los empleados: comités de empresa, restablecimiento del derecho de huelga y de formar sindicatos, y se introdujo la seguridad social . Se desarrolló una fuerte cultura corporativa: Pierre Boissou fue apodado el jefe y los empleados recibieron el apodo de "brédards".
En 1956, BRED se fusionó con el Banco Popular de Rouen para extenderse a Normandía y, en 1953, adquirió el Banco Surchamp. En 1965, BRED contaba con doce sucursales y continuó expandiéndose en los suburbios.
En 1946, BRED modernizó su sede con una máquina estadística Bull. A partir de 1948, las sucursales fueron equipadas progresivamente con National Cash Registers , grandes cajas registradoras que permitían al cajero desempeñar el papel de posicionador, manipulador y cajero. Estas nuevas máquinas mejoraron el rendimiento de las sucursales. En 1956, el banco equipó su sede con un nuevo taller de máquinas insonorizado, dedicado al 90% de las operaciones contables. En 1963, BRED entró en la era electrónica con la adquisición de un ordenador IBM 1401. Las National Cash Registers comenzaron a ser transferidas gradualmente a los centros de contabilidad y las agencias se convirtieron principalmente en relevos de prospección dirigidos por vendedores. De 1947 a 1964, la plantilla del banco aumentó de 290 a 1233 empleados, y se puso en marcha un programa integral de contratación y formación.
El IBM 1401 ofrecía nuevos soportes para los datos, cintas y discos magnéticos (memoria de 8 Kb). Diez años después de la compra de este ordenador, las tarjetas perforadas fueron sustituidas por 5.000 cintas y 150 discos magnéticos. El banco compró un servicio de codificación de datos y de matasellado de cheques. A partir de 1978, los primeros terminales de las sucursales podían consultar el sistema de información central, alojado en las nuevas oficinas de Créteil y los puestos de trabajo informáticos adquirieron cada vez más importancia. [ cita requerida ] El departamento informático se creó en 1973 y se confió a Georges Demanneville, antiguo ingeniero de IBM . Todas las operaciones del banco se replantearon en torno a esta nueva herramienta revolucionaria. En 1974, se puso en funcionamiento el Banco 2000, una sucursal totalmente automatizada y sin agentes. La informática también podía centralizar y automatizar las solicitudes de préstamos, acelerando así esta actividad.
En los años 50, ante la creciente demanda de préstamos personales, el BRED creó su propia filial de financiación de ventas a crédito, totalmente independiente de la Caisse Centrale. La legislación sobre los bancos populares se hizo más flexible, lo que les permitió ofrecer también sus préstamos inmobiliarios a no socios y artesanos. Las empresas de crédito al consumo exigían a los particulares la apertura de una cuenta de débito directo. Entre 1951 y 1958, el número de cuentas abiertas en el BRED se multiplicó por 76. En 1967, el BRED comercializó sus primeras tarjetas de débito. En 1976, se instalaron 600 cajeros automáticos del BRED y el banco tenía 22.000 clientes que utilizaban tarjetas de crédito.
En 1985, tras la jubilación de Louis Chevalier, dos hombres asumieron el cargo de director general: Guy de Chavanne, que dirigía las actividades comerciales del banco, y Maurice Leruth, que dirigía sus actividades financieras.
BRED desarrolló sus propias herramientas y se desvinculó de la Caisse centrale para gestionar su capital cada vez más importante. [ cita requerida ] En 1985, adquirió una participación del 20% en la creación de Stern Bank, un banco de tesorería. En 1988, BRED creó su propia "sala de operaciones" para gestionar su propia tesorería. Esta sala de operaciones manejaba productos cada vez más complejos y se contrataron 60 ingenieros financieros para trabajar allí. El banco también se lanzó al ahorro de seguros, con contratos Vie-Bred en 1980, luego la creación de Prepar en 1983, su propia compañía de seguros. En 1989, BRED gestionó 2 mil millones de francos en reservas de seguros. En 1982, el banco también adquirió Richelieu, una empresa de valores, rebautizada Compagnie financière d'épargne et de placement (CFEP) al año siguiente.
En el marco de su desarrollo internacional, el banco adquirió en 1986 una parte del Banco Comercial Internacional (BIC). En 1988, se alió con el banco italiano Banco popolare di Lecco. En 1989, se asoció con el Banco Nacional de Canadá , así como con la Caja de Ahorros de Galicia . En 1990, se asoció con la Landesgirokasse alemana. En 1988, BRED abrió oficinas en Londres, adquirió Crédit liégeois y abrió una sucursal en Milán . En 1986, BRED adquirió Société Betteravière d'Expansion Europe, que más tarde se convirtió en Société de Banque et d'Expansion (SBE), especializada en el concepto de "banca in situ", es decir, directamente dentro de las empresas.
Durante los años 1980, las sucursales de la red fueron renovadas con ventanas abiertas a la calle y un nuevo logotipo azul con rayas, uniformizando así la imagen del banco en todo el país. En 1983, toda la red fue equipada con terminales financieras. En 1981, se probó un sistema de banca telefónica, que permitía a los clientes realizar operaciones bancarias por teléfono o minitel . En 1984, "Télébred" tenía 200 clientes corporativos. A finales de los años 1980, todas las operaciones pasaron a ser teletransmitidas. Sin embargo, el banco equipó sus sucursales con microordenadores, y siguió confiando en su "SIG_08", que permitía una conexión directa a todas las bases de datos.
Entre 1979 y 1991, el personal del banco pasó de 2.854 a 3.367 personas. En el mismo período, el capital del banco pasó de 200 millones a 1.250 millones de francos y el número de miembros pasó de 79.000 a 170.000. En 1985, BRED se instaló en la Isla de la Reunión adquiriendo las tres agencias del BPFD (y abrió una cuarta en Sainte-Clotilde ). Para garantizar un vínculo directo con la metrópoli y ofrecer a los reunionenses los mismos servicios, BRED instaló un sistema de comunicación por satélite. En 1986, BRED absorbió el Banco Popular de Guadalupe, que contaba con seis agencias, 20.000 clientes y 200 empleados. Para garantizar una formación eficaz, se adoptó una herramienta de videoconferencia. En 1989, se abrió una sucursal en Fort-de-France , Martinica.
En 1991, la mayoría de las filiales y participaciones de BRED se agruparon en un holding de nueva creación, Cofibred. Los primeros años de la década de 1990 se vieron sacudidos por los problemas de recursos humanos. La rotación de personal de BRED alcanzó el 10% debido a que las decisiones de la dirección fueron malinterpretadas por sus empleados, que consideraban que estas decisiones no se correspondían con la imagen que tenían del banco.
Durante los años 90, el BRED siguió desarrollándose, pero su ratio de costes/ingresos era superior al de sus competidores. En 1992, la producción de créditos se desaceleró considerablemente. Además, el banco sufrió una reducción de los márgenes de crédito desde la desregulación bancaria de 1984. Los clientes de restauración y hoteles del banco se vieron muy afectados por la crisis inmobiliaria y la guerra del Golfo . Algunas inversiones internacionales resultaron no rentables.
En 1992, BRED compró una parte de los activos del banco Pallas a través de su holding Cofibred, BRED-Pallas Financement immobilier (BPFI). Ese mismo año, BRED acumuló una pérdida total de 396 millones de francos y BPFI por sí solo acumuló una pérdida de 512 millones de francos.
En 1990, François-Xavier de Fournas-Labrosse, antiguo miembro de Société Générale , fue nombrado director general de BRED, junto con Maurice Leruth, que no anunció su marcha hasta 1992. Ese año, F.-X. de Fournas fijó el objetivo del banco para los próximos años: volver a ser rentable. El banco abandonó entonces su estatuto de sociedad anónima para adoptar el de sociedad cooperativa.
Entre 1993 y 1996, el BRED recibió 1.435 millones de francos de la Cámara Sindical a través del Fondo Colectivo de Garantía. Con esta entrada de dinero, el BRED abrió el capital de varias de sus filiales al Grupo de Bancos Populares: Soloma (leasing), Novacrédit (crédito al consumo), Cofibourse, Prepar Vie (la rama corporativa), Interépargne y SBE. En 1993, se disolvió BPFI y se vendió una gran parte de la cartera inmobiliaria del BRED. En 1996, la división inmobiliaria fue rentable (119 millones de francos), pero el BRED sufrió una pérdida de 375 millones de francos al año siguiente. El BRED también vendió el Crédit liégeois a Banque Bruxelles Lambert . En cuanto al sector personal, el banco redujo su plantilla en un 20% en 3 años. Se intensificó la atención a la formación empresarial.
La hiperdiversificación de los años 1980 dio paso a una estrategia de hiperracionalización. F.-X. de Fournas concentró el desarrollo de BRED en su sala de operaciones, así como en la banca minorista. El banco reanudó su despliegue en la región parisina , así como en los departamentos franceses de ultramar . Las agencias se renovaron para incluir áreas de privacidad, algo que faltaba durante las grandes renovaciones de los años 1980. BRED también desarrolló su solución de plataforma telefónica, Alodis, e intensificó la prospección telefónica. En 1995 se creó una gestión de banca a distancia, BRED Direct. En el ámbito de la gestión de riesgos, se creó el Departamento de Asuntos Especiales (DAS) para ayudar a los clientes morosos. En 1996, un informe de inspección de la comisión bancaria concluyó: "El banco acaba de atravesar un período particularmente difícil, pero ahora puede considerarse que ha salido del atolladero".
En 1996, tras la fusión del Crédit National y el Banque Française du Commerce Extérieur , se creó Natexis . Este nuevo organismo sustituyó a la Chambre syndicale, con ¾ de su capital en manos de los Banques Populaires. Con Natexis, el BRED terminó de devolver las subvenciones recibidas del fondo de garantía colectiva, primero ayudando a la Caisse Centrale a adquirir una participación del 23% del capital de Natexis desembolsando casi 500 millones de francos, y después vendiendo el 25% de Banque Populaire Asset Management (BPAM) a Natexis por 125 millones de francos y el 33% de Interépargne. Como resultado de estas operaciones, el Groupe des Banques Populaires saneó la cuenta del BRED de 1.700 millones de francos. En 2006, Natexis se alió con Ixis Corporate and Investment Bank para formar Natixis . El 31 de julio de 2009, tras las pérdidas récord de Natixis en 2008, debido a la crisis económica y a las malas decisiones de inversión, los organismos centrales de los Banques Populaires y de las Caisses d'Épargne se fusionaron para crear su nuevo organismo central, BPCE .
En diciembre de 2003, F.-X. de Fournas alcanzó el límite de edad (65 años) y cedió el puesto de director general a Jean-Michel Laty, que había debutado en el Bics. Stève Gentili fue nombrado sucesor de Michel de Mourgues como presidente del grupo. Esta nueva dirección de BRED persiguió los objetivos fijados por la anterior. De 1998 a 2009, el número total de clientes pasó de 300.000 (de los cuales 139.000 de Casden) a 659.000. El banco desplazó su objetivo hacia los jóvenes, los profesionales, las PYME, las asociaciones y las colectividades locales. BRED afinó su oferta para las grandes empresas en la gestión de flujos tradicionales y desmaterializados, tanto nacionales como internacionales, así como en el tratamiento masivo.
A medida que BRED entró en la era digital , el banco desarrolló ofertas para asegurar los flujos de pago, la custodia segura de datos, la desmaterialización de documentos y la gestión de las compras por Internet. Esta inversión en tecnología digital se tradujo en la adquisición de una participación del 66% en Click and Trust (una autoridad de certificación digital creada en 2001 por el grupo Banques Populaires), [10] una participación del 80% en AchatPro [11] (vendida a Hubwoo en 2008 [12] ), así como en Vialink. El banco lanzó su primer sitio web en 1995 y transfirió su servicio Dispobank minitel en línea en 1998. En julio de 2011, el banco lanzó su primera aplicación móvil. [13]
En 2006, las actividades comerciales del banco representaron el 52% de su resultado operativo neto, las actividades financieras el 44% y la sala de operaciones el 4%. Los beneficios del banco aumentaron de 48 millones de euros en 1999 a 215 millones de euros en 2006. Para evitar un nuevo período de crisis, el banco aplicó una política rigurosa de gestión de riesgos. Durante el mismo período, y a diferencia de algunos competidores, BRED continuó desarrollando su red local de agencias, que aumentó de 208 a 330. BRED también se basó en su plataforma BRED Direct para proporcionar la mayoría de sus servicios directamente por teléfono. En 2006, el 25% de las citas en las sucursales y el 7% de las ventas se generaron a través de BRED Direct. Para apoyar su desarrollo, la plantilla aumentó de 2.684 en 1998 a 3.480 en 2006, la mayoría de los cuales estaban orientados a puestos comerciales. Sin embargo, a pesar de las políticas de estímulo, el número de socios cooperativos cayó de 130.000 en 1998 a 108.700 en 2006.
En septiembre de 2003, el BRED firmó un memorando de entendimiento con la AFD para la adquisición de varias de sus participaciones en el extranjero. En 2004, el BRED reforzó su presencia en los departamentos de ultramar adquiriendo las acciones de las sociedades de crédito propiedad de la Agencia Francesa de Desarrollo en Guadalupe, Guayana Francesa y Martinica . [14]
A partir de 2007, BRED relanzó su estrategia de expansión internacional, pero esta vez con un enfoque en los bancos locales en países de alto crecimiento: adquisición del 15% del capital de Socredo en 2007 ( Polinesia Francesa ), [15] 51% del capital de BCIMR en 2007 ( Yibuti ), [16] Bank of Queensland (2009, [17] acciones vendidas en 2013 [18] ), 12,5% de Acleda Bank ( Camboya ), [19] creación de BRED Bank Vanuatu en 2008, [20] Banque Franco-Lao en 2010 ( Laos ), [21] BRED Bank Fiji en 2012, [22] BRED Bank Cambodia y BRED Bank Solomon en 2017. En 2014, los departamentos y territorios internacionales y de ultramar representaron el 45% de los ingresos de BRED. [21]
En septiembre de 2012, Olivier Klein reemplazó a Jean-Michel Laty como director ejecutivo de BRED. [23]
En 2013, el banco anunció un beneficio neto de 182,6 millones de euros , un 1,5% más.
En 2014, Natixis cerró su banco privado y despidió a parte de su personal administrativo. En abril de 2014, BRED adquirió una parte de los clientes de Natixis al cerrar sus sucursales. [24]
En 2016, por segundo año consecutivo, el resultado neto bancario consolidado de BRED superó los mil millones de euros : 1.095 millones de euros , un nuevo récord. Excluyendo partidas excepcionales, el crecimiento del NBI fue del 6,9% (+3,6% en términos contables). Este nivel récord de actividad a pesar de un contexto desfavorable (aplanamiento de la curva de rendimiento y endurecimiento de las restricciones regulatorias) confirmó el éxito de la estrategia de banca no a distancia implementada por BRED durante varios años. Después del exitoso lanzamiento de BFL (Banque Franco-Lao) en Laos en 2010, que actualmente opera 22 sucursales que atienden a 30.000 clientes, BRED Bank entró en el mercado camboyano en 2017 con la filial BRED Bank Cambodia , el único banco europeo en el Reino. [25]
Ese mismo año, BRED amplió sus operaciones en las Islas Salomón . [26]
En 2018, BRED contaba con 6.300 empleados, de los cuales el 30% estaban fuera de Francia y en colectividades francesas de ultramar: [27]
BRED cuenta con 200.000 socios cooperativos en 2022. En el ejercicio 2021 registró un beneficio neto de 412 millones de euros y un beneficio bancario neto de 1.456 millones de euros . [28]