La asignación abierta se refiere a un estilo de gestión en el que los empleados tienen un alto grado de libertad para elegir en qué proyectos trabajar y cómo asignar su tiempo. No necesariamente responden ante un único directivo, sino ante la empresa y sus pares. Pueden transferirse entre proyectos independientemente de las asignaciones de personal, las revisiones de desempeño o la permanencia en la empresa, siempre que aporten valor a proyectos que sean útiles para los objetivos comerciales de la empresa. [1] La asignación abierta ha sido descrita como un proceso de autoorganización. En lugar de equipos y acuerdos de liderazgo que existan permanentemente en una empresa, dichas relaciones se forman a medida que se necesitan (alrededor de proyectos importantes) y se disuelven cuando ya no son necesarias. Además, la asignación abierta implica que los proyectos no se crean unilateralmente ni se dotan de personal por mandato ejecutivo. Más bien, la persona que forma el proyecto (que puede no ser un administrador oficial) es responsable de convencer a otros para que inviertan su tiempo, energía y carreras en el esfuerzo.
El término organización reticular para una organización que utiliza asignación abierta fue acuñado por Bill Gore en 1967. Usó el término para describir la empresa que fundó, WL Gore and Associates .
Google introdujo y publicitó un beneficio inusual conocido como 20% de tiempo , en el que, en teoría, los empleados tienen libertad sobre una quinta parte de su tiempo de trabajo, que puede destinarse a un proyecto personal o un esfuerzo interno de alta prioridad fuera de la dirección de la gerencia. . Sin embargo, el 80% restante del tiempo los empleados seguirían trabajando bajo asignación cerrada y, en la práctica, es posible que tampoco puedan utilizar su 20% de tiempo todo el tiempo, por ejemplo, debido a presiones de plazos.
Si bien las startups varían enormemente en cuanto a la calidad del entorno laboral y la autonomía de los empleados, uno de los principales atractivos de venta de las startups tecnológicas a principios del siglo XXI ha sido la afirmación (demostrablemente cierta en el caso de las mejores startups, pero no de todas ellas) de que los empleados disfrutan de un alto nivel de autonomía, a un nivel tradicionalmente sólo visto en laboratorios de investigación básica . [2]
GitHub y Valve , a principios de la década de 2010, se hicieron conocidos por tener este tipo de entornos. En 2013, Tom Preston-Werner dio una charla en Oscon en la que habló sobre la importancia de la asignación abierta para el éxito de GitHub.
Las organizaciones que utilizan la asignación abierta no otorgan a los mandos intermedios control unilateral sobre el trabajo de sus informes. De este modo se desvinculan la gestión de personas, la dirección de productos y el liderazgo específico de proyectos. Un argumento a favor de esto es que cuando las personas que definen los proyectos ya no tengan la capacidad unilateral de despedir empleados o privarlos de oportunidades, surgirán mejores proyectos y líderes (aquellos que pueden convencer, en lugar de coaccionar). Sin embargo, los mandos intermedios pueden desempeñar funciones de tutoría, manejo de conflictos (como última línea absoluta de resolución de disputas) y (especialmente) garantizar que los nuevos empleados sean "incorporados" adecuadamente al sistema de asignación abierta.
El liderazgo en una organización de asignación abierta suele ser orgánico; la persona que propone el proyecto lo liderará, si puede convencer a otros para que lo sigan. [1] [3] Cuando finalizan los proyectos, los líderes pueden volver a ser "seguidores", y esto no conlleva ningún estigma. [4] Liderar y seguir son distinciones temporales y en gran medida por elección; uno puede optar por seguirlo para aprender más sobre una parte diferente del negocio, por ejemplo. Idealmente, el líder de cada proyecto será la persona involucrada más comprometida, capaz o apasionada, y el rango en toda la empresa (que puede no existir) tiene poca o ninguna relación con la selección.
Las revisiones de desempeño en empresas de asignación abierta se manejan de diversas maneras. Valve utiliza la clasificación de pila impulsada por la revisión por pares para determinar aumentos y bonificaciones, pero a diferencia de los odiados regímenes de clasificación de pila de algunas otras empresas de tecnología, estos no inician el despido ni interfieren con la movilidad interna, sino que se utilizan estrictamente para determinar la compensación. [5]
Debido a que la asignación abierta es un estilo organizacional inusual, puede estar en desacuerdo con las demandas externas de una organización. Por ejemplo, las empresas consultoras que prometen que una determinada cantidad de personal trabajará en un proyecto deben asignar trabajo a las personas para cumplir esos compromisos. Además, presiones regulatorias como la Ley Sarbanes-Oxley pueden exigir que se asignen personas a determinadas tareas.
Además, los mayores éxitos de la asignación abierta se dan en empresas de las áreas de ciencia, tecnología y, en particular, software, las más exitosas de las cuales suelen contar con personal altamente competente y educado. Es una cuestión abierta si los éxitos de la asignación abierta se aplican de manera más general a otros tipos de organizaciones.
Finalmente, despedir empleados en un entorno de asignación abierta puede ser un desafío, porque es difícil establecer un caso basado en el desempeño en un entorno tan flexible. [ cita necesaria ] Si bien la asignación abierta generalmente crea menos trabajadores "desafortunados" de bajo rendimiento que terminaron en proyectos que no encajaban bien o con gerentes incompatibles y, por lo tanto, tiende a reducir dramáticamente la rotación (voluntaria e involuntaria), no proporciona una Mecanismo para deshacerse de personas con bajo o bajo desempeño que se "esconden" en la organización. Esto no ha sido un problema hasta el momento, aunque sólo sea porque las empresas que utilizan la asignación abierta han sido muy selectivas y pueden contratar personas con una sólida trayectoria. Además, el aumento del desempeño entre los de alto desempeño bajo asignación abierta suele ser tan dramático como para contrarrestar cualquier riesgo de disminución entre los de menor desempeño. [ cita necesaria ]
En Valve, los escritorios de los empleados tienen ruedas debajo, lo que les permite pasar a otro equipo con facilidad (un marcador simbólico y práctico del enfoque de asignación abierta de Valve) y reorganizarse físicamente según lo exijan sus proyectos. [5]
Muchos empleados de GitHub son trabajadores remotos , por lo que la membresía del equipo está determinada hasta cierto punto por las salas de chat en las que se encuentra un empleado. [1]
Treehouse permite que cualquier miembro del equipo cambie de equipo en cualquier momento, pero dice que "no está bien" dejar un equipo en un momento crítico o cuando tus compañeros te necesitan, y tal acción se reflejaría en un bajo rendimiento. revisiones. [7]