Alfred Edward Perlman (22 de noviembre de 1902-30 de abril de 1983) fue un ejecutivo ferroviario, que se desempeñó como presidente de la Penn Central Transportation Company y su predecesor, el Ferrocarril Central de Nueva York , y más tarde, presidente del ferrocarril del Pacífico Occidental que presidió su exitosa recuperación antes de ser absorbido por el actual sistema Union Pacific.
Perlman se graduó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts con una Licenciatura en Ingeniería Civil en 1923. Se graduó en la Escuela de Negocios de Harvard con una maestría en transporte ferroviario en 1931. Recibió títulos honoríficos de la Universidad Clarkson y la Universidad Depauw .
Según un artículo de noviembre de 1960 en Modern Railroads , Perlman nunca quiso ser otra cosa que un ferrocarrilero desde los ocho años. Mientras obtenía su título en el MIT, trabajó los veranos en varios ferrocarriles. Al graduarse, se unió al Ferrocarril del Pacífico Norte como dibujante. Después de un año "decidió que la manera de llegar a la cima era empezar desde abajo, y trabajó ocho meses como peón de vía". En 1925, fue ascendido a inspector de instalaciones de formación de hielo en el Pacífico Norte, con sede en St. Paul, Minnesota . Un año más tarde, fue nombrado superintendente adjunto de Puentes y Edificios, con sede en la División de Yellowstone del ferrocarril en Glendive, Montana . Luego fue ascendido a roadmaster, sirviendo en varios puntos del sistema NP. En 1930, el NP envió a Perlman a la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de Harvard . A su regreso, fue nombrado director de carreteras en Staples, Minnesota . En 1934, fue nombrado asistente en el personal del vicepresidente (Operaciones) del Pacífico Norte, Howard E. Stevens (el propio Stevens era un ingeniero civil capacitado).
En 1934, durante lo más profundo de la Gran Depresión , Perlman fue "prestado" por la Reconstruction Finance Corporation como consultor sobre ferrocarriles en problemas financieros, incluidos Denver y Rio Grande Western .
Luego, Perlman se unió al ferrocarril de Chicago, Burlington y Quincy como ingeniero asistente en 1935, ayudando a reconstruir líneas en Colorado , Nebraska y Kansas dañadas por fuertes inundaciones.
Trabajar en Burlington en Colorado acercó a Perlman al Ferrocarril Occidental de Denver y Rio Grande , y luego tuvo problemas en la suspensión de pagos. Perlman se incorporó a Rio Grande en 1936 como ingeniero a cargo de los trabajos de mantenimiento de vías; en 1941, fue ascendido a ingeniero jefe. En 1948, Perlman era director general; de 1952 a 1954, vicepresidente ejecutivo. En el Río Grande, Perlman mejoró su reputación como experto en operaciones con reformas que incluyeron máquinas de mantenimiento fuera de las vías (el equipo ferroviario y de autopistas actual), la transición de locomotoras de vapor que requieren mucha mano de obra a diésel-eléctricas de bajo consumo y el establecimiento de un laboratorio de investigación para lo que entonces se llamaba ferrocarriles "probeta de ensayo".
Modern Railroads señaló que en la primavera de 1954 Perlman fue invitado a venir al Ferrocarril Central de Nueva York por su presidente, Robert R. Young , para modernizar y racionalizar sus propiedades, así como para reorganizar su personal y operaciones. Young fue el reciente ganador de una lucha por poderes para controlar la Central. Juntos trabajaron para mejorar las finanzas de la Central y reducir gastos. Young era considerado un visionario del ferrocarril, pero encontró que la fallida Central de Nueva York estaba en peores condiciones de lo que había imaginado. Incapaz de cumplir sus promesas, Young se vio obligado a suspender el pago de dividendos en enero de 1958. Ese mismo mes, Young, que tenía antecedentes de depresión clínica , se suicidó en su mansión de Palm Beach, Florida. Perlman asumió el papel de liderazgo de Young en la Central.
Durante los siguientes diez años, Perlman continuó trabajando para fortalecer y mejorar la Central frente a una competencia aérea, automovilística, marítima y de camiones cada vez mayor. En seis años, Perlman logró reducir la deuda a largo plazo del Central en casi 100 millones de dólares; redujo su déficit de servicios de pasajeros de $42 a $24,8 millones; y en 1959 había aumentado las ganancias a 1,29 dólares por acción: el doble que en 1958. Los intentos de Perlman de crear un tráfico de pasajeros económicamente viable condujeron al famoso Jet Train de 1966, cuando un Budd Rail Diesel Car M-497 se acopló a un motor a reacción de General Electric. . Corriendo en Ohio, estableció un récord de velocidad aún vigente de 183,85 millas por hora (295,88 km/h).
Al comentar en 1962 sobre la integración de redes computarizadas en la Central, especialmente en la sustitución de tareas administrativas y operaciones de patio, Perlman dijo:
"Como muchas otras industrias, utilizamos máquinas de procesamiento de datos para reemplazar el trabajo administrativo rutinario y repetitivo. Además, tenemos máquinas herramienta automáticas, que realizan su trabajo de manera más rápida y eficiente sin intervención humana. Contamos con equipos de mantenimiento de vías, que realiza automáticamente muchas operaciones laboriosas, complicadas y delicadas. En resumen, como la mayoría de la industria, estamos automatizando funciones de control simples que solo requieren un juicio humano de bajo nivel.
"Nuestros patios de clasificación electrónica son uno de los mejores ejemplos de cibernación avanzada en funcionamiento en la industria ferroviaria. Por ejemplo, cuando un tren de carga sale de Toledo, Ohio , su contenido se almacena electrónicamente en un sistema de memoria en Elkhart, Indiana , a 100 millas de distancia. Cuando el tren sale de Elkhart, es empujado sobre un montículo. Cuando un vagón de mercancías baja por el montículo, un ordenador analógico se pone a trabajar para controlar la velocidad del vagón. El ordenador tiene en cuenta el peso del vagón, el tipo de apoyo y la dirección. el estado del lubricante en los muñones, la dirección y velocidad del viento, en qué vía debe detenerse el automóvil, cuántas curvas debe tomar para llegar allí y qué tan lejos deberá avanzar por esa vía antes de encontrarse con otra. En el tiempo que le toma al auto moverse 150 pies cuesta abajo, la computadora ha calculado la velocidad precisa que el auto debe abandonar la pista de joroba para rodar hasta su pista de clasificación y acoplarse de manera segura con el siguiente auto.
"Las zapatas de metal, operadas por instrucciones electrónicas de la computadora, presionan contra las ruedas del automóvil para retardarlo a la velocidad correcta. Un dispositivo de escaneo por radar entre los rieles determina cuando el automóvil ha bajado a la velocidad calculada y luego libera los retardadores. Mientras tanto, el sistema de memoria electrónica abre y cierra interruptores para dirigir el coche automáticamente a la pista adecuada".
Uno de los proyectos de astilleros más grandes fue el de Selkirk Yard , al sur de Albany, Nueva York , construido en 1924. Considerado como un proyecto de veinte millones de dólares c. 1966 , el astillero fue reconstruido y automatizado, aumentando la capacidad para manejar 8.329 automóviles por día, frente a 2.300. Cuando se completó en 1968, la Central gastó 29 millones de dólares, incluidos 4 millones de dólares para una instalación de servicio de locomotoras diésel . Cuando se inauguró, la terminal reconstruida recibió el nombre de Alfred E. Perlman Yard.
La modernización de Perlman de la planta física de la Central también incluyó la reducción de rutas de la línea principal de cuatro vías a vías dobles con control de tráfico centralizado. El 16 de enero de 1957, fue el primero en presionar el botón en el centro de control de Erie, Pensilvania , que activaba el tramo más largo del mundo de ferrocarril controlado electrónicamente, a un costo de 6.238.460 dólares. El control de tráfico centralizado permitió que un operador en cada turno controlara los trenes entre Erie y Cleveland, Ohio . mientras que otro operador controlaba en cada turno el movimiento del tren entre Erie y Buffalo, Nueva York . Los cruces se ubicaron en promedio cada siete millas. Si un maquinista perdía una señal, el tren se detendría automáticamente y no podría moverse hasta que el maquinista cumpliera con la indicación de la señal. Incluso en condiciones de tormenta de nieve, los despachadores de trenes podían poner en marcha los derretidores de nieve ubicados a kilómetros de distancia con solo presionar un botón. Los trenes de carga podrían operar a 60 millas por hora y los trenes de pasajeros podrían operar a 79 millas por hora en el tramo de 163 millas de doble vía. Los dos segmentos restantes de la antigua línea principal de cuatro vías Cleveland-Buffalo se redujeron a dos vías a partir de finales de 1957, lo que ahorró dinero a la Central en términos de mantenimiento e impuestos. Con la apertura del centro de Erie en 1957, Perlman indicó que toda la línea principal de la Central Nueva York-Chicago sería operada bajo control de tráfico centralizado en 1963, y la compañía ya estaba instalando un control de tráfico centralizado entre Buffalo y Syracuse, Nueva York . La última porción de cuatro vías de toda la línea principal de Nueva York, la División Hudson al sur de Albany, tenía doble vía a fines de 1962.
Como había hecho en el Río Grande, Perlman abrió un laboratorio de investigación ferroviaria en el Central en Cleveland, Ohio . Perlman también incorporó a una generación joven de gerentes con ideas afines; Según Modern Railroads , su equipo ejecutivo tenía una media de 46 años. Perlman dijo que consideraba desarrollar buenos gerentes. "La responsabilidad número uno de cualquier director ejecutivo... una máquina es tan buena como el hombre detrás de ella".
Incluso como director ejecutivo, se sabía que Perlman llevaba botas y pantalones vaqueros en su automóvil comercial. Entre las máximas empresariales por las que se recuerda mejor a Perlman se encuentra un comentario que apareció en el New York Times el 3 de julio de 1958: "Después de haber hecho algo de la misma manera durante dos años, revíselo detenidamente. Después de cinco años, mire "Míralo con sospecha. Y después de diez años, tíralo y empieza de nuevo". En 1960, cuando faltaban más de dos décadas para la desregulación ferroviaria en virtud de la Ley Staggers Rail , se citó a Perlman diciendo que la industria ferroviaria podría resolver sus propios problemas "si se nos permitiera, como transportistas de volumen, fijar precios de nuestros servicios de manera competitiva, en función de los costos".
A partir del 1 de febrero de 1968, Perlman fue presidente, director y jefe de la oficina administrativa de Penn Central Transportation (PC), la desafortunada fusión de New York Central con Pennsylvania Railroad . Stuart T. Saunders, líder de Pensilvania durante cinco años, fue nombrado presidente. Penn Central operaba un sistema con 40.000 millas (64.000 km) de vías en catorce estados y dos provincias canadienses. Tenía activos totales de 6.300 millones de dólares e ingresos anuales de casi 2.000 millones de dólares. A los dos años de la fusión, la competencia del transporte por carretera en el sistema de autopistas interestatales financiado con fondos federales y la vía marítima de St. Lawrence , la desindustrialización en el noreste y el Rust Belt, una recesión económica, una regulación estricta, fuertes impuestos, vías redundantes, reglas de trabajo obsoletas, la incapacidad poner fin a los servicios de pasajeros que generan pérdidas de dinero y la integración forzada en 1969 de los ferroviarios de Nueva York, New Haven y Hartford, financieramente discapacitados , por parte de la Comisión de Comercio Interestatal , junto con la fallida integración de Penn Central de las empresas fusionadas y la mala gestión, dieron como resultado la mayor quiebra corporativa. en la historia americana en ese momento. Después de la muerte de Perlman, su hijo declaró: "Mi padre era vicepresidente de Penn Central y se le ha citado diciendo que no se trataba de una fusión, sino de una adquisición". [1]
Junto con Stuart T. Saunders y David C. Bevan (ambos de Pensilvania), Perlman fue despedido de Penn Central el 8 de junio de 1970. Saunders, un abogado, regresó a la práctica privada habiendo conservado sus acciones y sufrido una pérdida personal. de 700.000 dólares (en dólares de 1970). Bevan fue juzgado y absuelto por malversación de 4 millones de dólares en fondos de Penn Central. Perlman, sin embargo, permaneció en el ferrocarril y fue contratado para revitalizar el Ferrocarril del Pacífico Occidental . Se desempeñó como presidente desde el 1 de diciembre de 1970 hasta el 31 de diciembre de 1972, y presidente desde 1970 hasta su jubilación el 24 de junio de 1976. Más tarde ese año, el Pacífico Occidental fue vendido a un grupo de inversión privado liderado por el protegido de Perlman, Robert G. "Mike" Flannery. El Pacífico Occidental se fusionó con el Ferrocarril Union Pacific el 1 de enero de 1983.
Perlman murió el 30 de abril de 1983 en San Francisco, California . [2] Se le recuerda como uno de los diez presidentes ferroviarios más destacados del siglo XX según la revista Trains .
En 1949, Perlman se desempeñó como consultor de la Oficina de Administración de Ferrocarriles del Ministerio de Transporte de Corea del Sur (el predecesor de los Ferrocarriles Nacionales de Corea ). Al año siguiente, se desempeñó como consultor de los Ferrocarriles Estatales de Israel . Perlman era miembro de la Asociación de Transporte de América; Museo Americano de Inmigración; Universidad de Denver ; Colegio Elmira ; Consejo del Área de la Bahía ; Sociedad Newcomen .