La adopción big bang o cambio directo es cuando un nuevo sistema se adopta instantáneamente, sin un período de transición entre el sistema antiguo y el nuevo. [1] [2] [3]
Cuando es necesario implementar un nuevo sistema en una organización , hay tres formas diferentes de adoptar este nuevo sistema: adopción big bang, adopción por fases y adopción paralela . En caso de adopción paralela, el sistema antiguo y el nuevo funcionan en paralelo, por lo que todos los usuarios pueden acostumbrarse al nuevo sistema y, mientras tanto, hacer su trabajo utilizando el sistema antiguo. La adopción por fases significa que la adopción se realizará en varias fases, por lo que después de cada fase el sistema estará un poco más cerca de su adopción total. Con la adopción del big bang, el cambio entre el uso del sistema antiguo y el uso del nuevo ocurre en una sola fecha, el llamado cambio instantáneo del sistema. Todos empiezan a utilizar el nuevo sistema en la misma fecha y el antiguo sistema no se utilizará más a partir de ese momento.
La ventaja de una adopción a gran escala es que el nuevo sistema no necesita ser compatible ni estar conectado con ningún sistema antiguo al que está reemplazando. Esto simplifica significativamente el diseño del nuevo sistema, especialmente en una organización que se ejecuta en múltiples sistemas incompatibles. Sin embargo, el tipo de adopción big bang es más riesgoso que otros tipos de adopción porque hay menos oportunidades de aprendizaje incorporadas en el enfoque, por lo que se necesita más preparación para llegar al big bang. [1] Esta preparación se describirá a continuación, ilustrada por el modelo de datos de proceso de la adopción del big bang.
Una vez que la dirección ha decidido utilizar el método del big bang y apoya los cambios necesarios para ello, puede comenzar el verdadero proceso de cambio. Este proceso consta de varios pasos: convertir el sistema, liberar partes del sistema y capacitar a los futuros usuarios . [1]
Las actividades del proceso se explican en la siguiente tabla, para exponerlas con claridad. Los conceptos que se utilizan para ejecutar las actividades están en mayúsculas.
Al principio, se necesita un plan para todo el proceso de adopción. El plan permite a los futuros usuarios saber qué sucederá y cuándo deben esperar ciertos cambios, lo que evita incertidumbres innecesarias y por tanto crea un mejor ambiente de trabajo. El plan también deja claro cuándo se producirá la adopción real y brinda a los futuros usuarios la oportunidad de prepararse para este cambio. [1] El siguiente modelo muestra que las actividades (en el cuadro gris) conducen a resultados (en los cuadros al lado del cuadro gris) para poder tener un resultado parcial: el sistema convertido
Cuando el plan esté elaborado y todos sepan lo que se espera de ellos, podrá comenzar el cambio técnico. En primer lugar, es necesario convertir los datos antiguos a un formato que pueda funcionar con los datos del nuevo sistema (Koop, Rooimans y de Theye, 2003). Luego estos datos deben cargarse en el nuevo sistema, lo que da como resultado los llamados datos cargados. Estos datos cargados deben probarse para verificar la eficiencia de los datos y probar el nivel de comprensión de los futuros usuarios. Es necesario ejecutar pruebas fuera de línea para comprobar si el sistema y los usuarios pueden trabajar juntos. No sólo es necesario probar la eficiencia y la comprensión, sino también la validez para dejar claro el nivel de validación de los datos . [1] Si los datos no son válidos, la dirección deberá determinar los cambios nuevamente y la organización tendrá que preparar una forma diferente de ejecutar la adopción del Big Bang.
Si todos los datos son válidos, se pueden liberar partes separadas del sistema . La base de datos que se convierte a partir de la base de datos anterior debe liberarse para que se pueda acceder a los nuevos datos. A continuación, es necesario lanzar la aplicación producida para que también se pueda utilizar la nueva aplicación. También es necesario liberar la infraestructura de todo el nuevo sistema, de modo que quede claro cómo será el sistema y cómo estará todo conectado (Koop, Rooimans y de Theye, 2003). En esta fase sólo se liberan partes separadas, que aún no forman el nuevo sistema, sino sólo partes del mismo. Todo esto ocurre fuera de línea: sólo los desarrolladores del sistema ven esto, mientras que los usuarios todavía están trabajando en el sistema antiguo. El modelo anterior muestra qué actividades debe ejecutar (en el cuadro gris) el controlador del sistema para obtener los resultados que conducen a las piezas liberadas. Si el lanzamiento de las piezas falla, la gerencia debe determinar nuevos cambios nuevamente (Ver Adopción ; Preparar una organización para la adopción).
Si el lanzamiento de las partes separadas tuvo éxito, el siguiente paso será preparar a los usuarios. Para poder introducir todo el nuevo sistema, es decir, adoptarlo, todos los usuarios deben estar capacitados para trabajar con el nuevo sistema. Sin grandes consecuencias para el nivel de producción de una organización, capacitar a todos solo es posible si existe una reserva de personal experimentado que pueda hacerse cargo del trabajo diario de los usuarios que necesitan ser capacitados. Esto significa que para todas las personas que necesitan ser capacitadas, habrá personal disponible que pueda hacerse cargo del trabajo, por lo que no habrá un enorme retraso en el trabajo. [1] El departamento de recursos humanos creará una reserva de personal experimentado (actividad en el cuadro gris) invitando a los solicitantes para la reserva. Luego se puede capacitar a los usuarios y se pueden enumerar los usuarios capacitados, de modo que se pueda escribir un informe de preparación del usuario.
Una formación deficiente puede tener malos resultados para una organización, como ilustra el caso de FoxMeyer (Scott, Vessey, 2000). Esta empresa utilizó el método del big bang para implementar un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Se impartió una formación errónea, se supuso que los usuarios ya sabían lo suficiente sobre el tema y se les enseñaron las habilidades equivocadas. Dow Corning también tuvo grandes problemas para adquirir las habilidades necesarias durante su gran implementación de ERP (Scott, Vessey, 2000). El uso de un nuevo sistema exige diversas habilidades y conocimientos, que en varios casos parecen subestimados por quienes gestionan el cambio.
Existen varias técnicas para implementar un nuevo sistema. La fase de adopción es sólo una fase de toda la implementación. Regatta (Koop, Rooimans y de Theye, 2003) es, por ejemplo, un método desarrollado para implementar sistemas. Este método, desarrollado por Sogeti, trata un cambio como un proyecto y centra varias etapas de este proyecto, por ejemplo la fase de preparación de una adopción y la aceptación de un método de implementación. La implementación de SAP es otra técnica especializada en implementar y adoptar software de SAP AG , que se divide en varias técnicas.
Debido al cambio instantáneo, todo debe hacerse en un horario fijo. Esta es una operación arriesgada. Es posible que la organización aún no esté preparada para esto, que se utilice un conjunto de datos incorrecto o que el sistema de información se bloquee debido a la falta de experiencia y a problemas de puesta en marcha. Además, un método alternativo incapaz puede representar un riesgo al implementar un sistema que utiliza el Big Bang (Koop, Rooimans y de Theye, 2003).
En 1986, la Bolsa de Londres cerró el viernes por la noche y todos los ordenadores se encendieron el lunes siguiente por la mañana. [4] [5] Se ha alegado que esto causó grandes pérdidas. [ cita necesaria ]
Anteriormente, Dow Corning utilizaba sistemas centrados en departamentos específicos. La dirección decidió que quería convertirse en una empresa verdaderamente global, que utilizaría un solo sistema de información: un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Para adoptar este nuevo sistema ERP, utilizaron el tipo de adopción big bang y dedicaron mucho tiempo y esfuerzo a reexaminar sus procesos comerciales. La empresa estaba preparada para la adopción y primero realizó tres implementaciones piloto, antes de utilizar el nuevo sistema en toda la organización global (Scott, Vessy, 2000).
Dow Corning supervisó constantemente el progreso y tomó decisiones para asegurarse de que se cumplieran los plazos. Esto sólo fue posible con retroalimentación y buena comunicación (Scott, Vessey, 2000).
Otra estrategia arriesgada es centrarse sólo en el resultado, no en cómo lograrlo y subestimar el proceso de aprendizaje para los usuarios. Es muy difícil planificar el aprendizaje o el conocimiento, aunque son necesarios para poder ejecutar el gran cambio.
FoxMeyer adoptó un sistema ERP con un ambicioso software de automatización de almacenes, aprovechando la gran adopción para obtener una ventaja competitiva. Pero FoxMeyer parecía tener una dirección demasiado optimista con expectativas poco realistas: el cambio era demasiado grande y drástico. Esto resultó en una presión laboral muy alta para cumplir con los plazos para todos los empleados. Por lo tanto, las expectativas poco realistas de la dirección también son un riesgo (Scott, Vessy, 2000).
FoxMeyer no logró tener la comunicación y la atención necesarias para poder brindar retroalimentación rápida y efectiva. En cambio, intentaron minimizar los problemas ignorándolos y emitieron críticas desalentadoras, lo que resultó en comentarios ambiguos. Esto dificultó el aprendizaje organizacional , algo que es muy importante durante un cambio organizacional. Por lo tanto, la mala comunicación y la retroalimentación ambigua también son riesgos al adoptar un sistema con gran explosión (Scott, Vessey, 2000).