Una teoría de la contingencia es una teoría organizacional que afirma que no existe la mejor manera de organizar una corporación, dirigir una empresa o tomar decisiones . Más bien, el curso de acción óptimo depende (depende) de la situación interna y externa. Los líderes contingentes son flexibles a la hora de elegir y adaptarse a estrategias concisas que se adapten a los cambios de situación en un período particular del funcionamiento de la organización.
El enfoque de contingencia del liderazgo fue influenciado por dos programas de investigación anteriores que intentaban identificar el comportamiento de liderazgo efectivo. Durante la década de 1950, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio administraron extensos cuestionarios que medían una variedad de posibles comportamientos de los líderes en diversos contextos organizacionales. Aunque originalmente se identificaron múltiples conjuntos de comportamientos de liderazgo con base en estos cuestionarios, dos tipos de comportamientos demostraron ser especialmente típicos de los líderes efectivos: (1) comportamientos de líder de consideración que incluyen construir una buena relación y relaciones interpersonales y mostrar apoyo y preocupación por los subordinados y ( 2) iniciar conductas de líder estructural que proporcionen estructura (p. ej., asignación de roles, planificación, programación) para garantizar la finalización de las tareas y el logro de las metas.
Casi al mismo tiempo, investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan realizaron entrevistas y distribuyeron cuestionarios en organizaciones y recopilaron medidas de productividad grupal para evaluar comportamientos de liderazgo efectivos. Las categorías de conducta de liderazgo que surgieron de la Universidad de Chicago fueron similares a las conductas de consideración e iniciación de estructura identificadas por los estudios del estado de Ohio. Sin embargo, los investigadores de la Universidad de Michigan denominaron estos comportamientos de liderazgo comportamiento orientado a las relaciones y comportamiento orientado a las tareas . Esta línea de investigación fue ampliada posteriormente por Robert Blake y Jane Mouton en 1964 para sugerir que los líderes eficaces obtienen puntuaciones altas en ambos comportamientos.
Sugirieron que teorías anteriores como la burocracia de Weber y la gestión científica de Taylor habían fracasado porque descuidaban que el estilo de gestión y la estructura organizacional estaban influenciados por varios aspectos del entorno: los factores de contingencia. No puede haber "una mejor manera" de liderazgo u organización.
Históricamente, la teoría de la contingencia ha buscado formular generalizaciones amplias sobre las estructuras formales que típicamente se asocian con el uso de diferentes tecnologías o que mejor se adaptan al mismo. La perspectiva se originó con el trabajo de Joan Woodward (1958), quien argumentó que las tecnologías determinan directamente las diferencias en atributos organizacionales como el alcance del control, la centralización de la autoridad y la formalización de reglas y procedimientos.
En un artículo de Fiedler de 1993, describe cómo dos factores principales contribuyen al liderazgo efectivo o exitoso y los señala como “la personalidad del líder y el grado en que la situación le da al líder poder, control e influencia sobre la situación” (p. .333-334). [1] La personalidad del liderazgo se puede dividir en dos escuelas de pensamiento principales sobre motivación para los líderes. [2] Los líderes pueden estar motivados por la tarea o por las relaciones . [3] La forma en que Fiedler sugiere que las personas determinen su preferencia de motivación es a través del puntaje del compañero de trabajo menos preferido o LPC. [4] El segundo aspecto que Fielder dice que determina el éxito es la situación específica y el grado en que el líder se siente en control del resultado de sus acciones. [5]
Gareth Morgan en su libro Images of Organization resumió las ideas principales que subyacen a la contingencia:
El modelo de contingencia de Fred Fiedler se centró en un modelo de contingencia de liderazgo en las organizaciones. Este modelo contiene la relación entre el estilo de liderazgo y lo favorable de la situación. Fielder desarrolló una métrica para medir el estilo de un líder llamada el compañero de trabajo menos preferido. [6] La prueba consta de 16 a 22 elementos que deben calificar en una escala del uno al ocho cuando piensan en un compañero de trabajo con el que tuvieron más dificultades para trabajar. Una puntuación alta indica que el examinado tiene un estilo relacional y una puntuación baja indica que el examinado tiene un estilo más orientado a las tareas. Fiedler describió la favorable situación en términos de tres dimensiones derivadas empíricamente:
Las situaciones son favorables para el líder si estas tres dimensiones son altas.
Cómo aplicar el modelo de contingencia de Fiedler:
William Richard Scott describe la teoría de la contingencia de la siguiente manera: "La mejor manera de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el que debe relacionarse la organización". [8] El trabajo de otros investigadores, incluidos Paul R. Lawrence , Jay Lorsch y James D. Thompson, complementa esta afirmación. Están más interesados en el impacto de los factores de contingencia en la estructura organizacional. Su teoría de la contingencia estructural fue el paradigma dominante de las teorías estructurales organizacionales durante la mayor parte de los años setenta. Johannes M. Pennings proporcionó una importante prueba empírica al examinar la interacción entre la incertidumbre ambiental, la estructura organizacional y varios aspectos del desempeño. Pennings llevó a cabo un estudio empírico en una muestra de oficinas de corretaje minorista en el que se yuxtapusieron aspectos de su entorno de mercado, como la competitividad, el cambio y la generosidad, versus disposiciones organizativas como las plantillas de toma de decisiones y la distribución del poder, para determinar sus posibles implicaciones para el desempeño. Si bien los atributos estructurales de las oficinas tuvieron un fuerte impacto en el desempeño, la evidencia de "contingencia" fue menos pronunciada. [9]
Se puede concluir que "no existe una mejor manera" o enfoque para gestionar o hacer las cosas; cada situación requiere un enfoque diferente para manejar, gestionar y resolver el problema que surge. [10] La gestión y la organización son un 'sistema abierto', que abarca anomalías o desafíos de vez en cuando, que requiere una solución 'adaptable' y 'situacional' para superar o resolver el problema o cuestión en cuestión. [11] Otros factores situacionales o de contingencia son 'cambios en la demanda de bienes y servicios de los clientes, cambios en las políticas o leyes gubernamentales, cambios en el medio ambiente o el cambio climático, etc.'
La teoría de la contingencia se ha mencionado brevemente en el contexto del ámbito más amplio de la teoría de las partes interesadas. Existen numerosas formas de abordar la teoría de las partes interesadas, teniendo en cuenta los diversos factores que aumentan las posibilidades de sustento corporativo u organizacional. [12] Para hacerlo, lo que es relevante es considerar los diversos puntos de inflexión que los diferentes intereses de las partes interesadas pueden (o no) plantear. Como resultado, existe una contingencia estratégica para la gestión de las partes interesadas. Numerosos intereses pueden entrar en conflicto o coincidir, pero aún así pueden apuntar en diferentes direcciones y, como tales, son contexto de complejidad en la búsqueda de los objetivos organizacionales, así como en el cumplimiento del propósito mismo. [13]
A medida que las organizaciones buscan equilibrar diferentes perspectivas entre los intereses de las partes interesadas, lo que es importante analizar son los distintos aspectos que hacen que una parte interesada sea relevante. Dado que los intereses de las partes interesadas tienen una dimensión contingente, la influencia puede ponderarse frente a algún orden interno de relevancia, según lo decida el modelo de gobernanza en acción. El modelo puede ser más o menos arbitrario dependiendo de una serie de factores como el nivel de criticidad entre los accionistas en cuestión, el estilo o estilos de gestión, así como el papel moderador de las influencias externas.
El contexto también se aplica a si las partes interesadas se clasifican como internas o externas. También se pueden considerar los aspectos normativos de lo que debería constituir un buen modelo de toma de decisiones . La investigación sobre lo que constituye una buena estrategia de las partes interesadas es extensa, con numerosas afirmaciones y niveles marginales de consenso y, por lo tanto, se puede decir que es un área de investigación contingente en sí misma. Por lo tanto, los actores deben elegir entre una amplia gama de alternativas al considerar cuál es el mejor modelo para la gestión de las partes interesadas en una situación particular, a fin de facilitar los esfuerzos sostenidos y el desempeño de la organización, tanto financieramente como también mirar el alcance más amplio de los objetivos organizacionales con una visión holística. [14] [15]
La primera gran fortaleza de la teoría de la contingencia es que cuenta con el apoyo de una gran cantidad de investigaciones empíricas (Peters, Hartke y Pohlman, 1985; Strube y García, 1981). Esto es fundamental ya que demuestra que la teoría es confiable, basada en diversos ensayos e investigaciones. La teoría de la contingencia también es beneficiosa ya que amplió nuestra comprensión del liderazgo al persuadir a las personas a considerar los diversos impactos de las situaciones en los líderes. Otra fortaleza de la teoría de la contingencia es su naturaleza predictiva que proporciona una comprensión de los tipos de líderes que serán más efectivos en situaciones específicas. Esta teoría también es útil, ya que sugiere que los líderes no tienen que ser eficaces en todas las situaciones y que hay escenarios específicos en los que un líder podría no ser la persona perfecta. La última gran ventaja de la teoría de la contingencia es que proporciona datos concretos sobre los estilos de liderazgo, que son aplicables a organizaciones que desarrollan sus propios perfiles de liderazgo. [dieciséis]
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