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El modelo de contingencia del psicólogo empresarial y de gestión Fred Fiedler es una teoría de contingencia que se ocupa de la eficacia de un líder en una organización.
La teoría situacional más común fue desarrollada por Fred Fiedler. Fiedler creía que el estilo de liderazgo de un individuo es el resultado de sus experiencias a lo largo de la vida y, por lo tanto, es extremadamente difícil de cambiar. Fiedler sostuvo que uno debería concentrarse en ayudar a las personas a comprender su estilo de liderazgo particular y cómo adaptar ese estilo a la situación particular en lugar de enseñarles a las personas un estilo de liderazgo particular. Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC) para ayudar a uno a comprender su estilo de liderazgo específico. Según Fiedler, debido a que el comportamiento de liderazgo es fijo, la efectividad solo se puede mejorar reestructurando las tareas o cambiando la cantidad de poder que el líder tenía sobre los factores organizacionales (como el salario , las medidas disciplinarias y los ascensos).
El modelo de Fiedler tiene algunas debilidades. Por ejemplo, algunos líderes pueden ser más eficaces en determinadas situaciones que en otras. La escala LPC puede ser cuestionada porque la evaluación la realiza un individuo sobre otro.
La teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización depende de dos factores principales: la personalidad del líder y el grado en que la situación le da al líder poder, control e influencia sobre la situación o, por el contrario, el grado en que la situación enfrenta al líder a la incertidumbre. [1]
Para Fiedler, el estrés es un determinante clave de la eficacia del líder [2] [3] y se hace una distinción entre el estrés relacionado con el superior del líder y el estrés relacionado con los subordinados o la situación en sí. En situaciones estresantes, los líderes se concentran en las relaciones estresantes con los demás y no pueden concentrar sus capacidades intelectuales en el trabajo. Por lo tanto, la inteligencia es más efectiva y se utiliza con más frecuencia en situaciones libres de estrés. Fiedler concluye que la experiencia perjudica el rendimiento en condiciones de bajo estrés, pero contribuye al rendimiento en condiciones de alto estrés. Al igual que con otros factores situacionales, para las situaciones estresantes Fiedler recomienda alterar o diseñar la situación de liderazgo para capitalizar las fortalezas del líder.
La teoría de contingencia situacional de Fiedler sostiene que la eficacia del grupo depende de una correspondencia adecuada entre el estilo del líder (esencialmente, una medida de rasgos) y las exigencias de la situación. En otras palabras, un liderazgo eficaz depende de que el estilo del líder se adapte al contexto adecuado. [4] Fiedler considera que el control situacional (el grado en que un líder puede determinar lo que va a hacer su grupo) es el principal factor de contingencia para determinar la eficacia de su comportamiento.
El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo dinámico en el que se dice que las características personales y la motivación del líder interactúan con la situación actual que enfrenta el grupo. Por lo tanto, el modelo de contingencia marca un cambio respecto de la tendencia a atribuir la eficacia del liderazgo únicamente a la personalidad. [5]
El estilo de liderazgo del líder se determina y mide mediante lo que Fiedler llama la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC), un instrumento para medir la orientación de liderazgo de un individuo. La escala LPC pide al líder que piense en todas las personas con las que ha trabajado alguna vez y que luego describa a la persona con la que ha trabajado peor, utilizando una serie de escalas bipolares del 1 al 8, como las siguientes:
Una puntuación alta en el LPC sugiere que el líder tiene una "orientación a las relaciones humanas", mientras que una puntuación baja en el LPC indica una "orientación a la tarea". Fiedler supone que el compañero de trabajo menos preferido de todos es, de hecho, en promedio, aproximadamente igual de desagradable, pero las personas que están motivadas por las relaciones tienden a describir a sus compañeros de trabajo menos preferidos de una manera más positiva, por ejemplo, más agradables y más eficientes. Por lo tanto, reciben puntuaciones más altas en el LPC. Las personas que están motivadas por la tarea, por otro lado, tienden a calificar a sus compañeros de trabajo menos preferidos de una manera más negativa. Por lo tanto, reciben puntuaciones más bajas en el LPC. Por lo tanto, la escala del compañero de trabajo menos preferido en realidad no se refiere al trabajador menos preferido en absoluto; en cambio, se refiere a la persona que realiza la prueba y al tipo de motivación de esa persona. Esto se debe a que las personas que califican a su compañero de trabajo menos preferido de manera relativamente favorable en estas escalas obtienen satisfacción de la relación interpersonal, y las que califican al compañero de trabajo de manera relativamente desfavorable obtienen satisfacción del desempeño exitoso de la tarea. Este método revela la reacción emocional de un individuo ante las personas con las que no puede trabajar. Los críticos señalan que esta no es siempre una medida precisa de la eficacia del liderazgo. Fiedler amplió sus estudios fuera del laboratorio y mostró las interrelaciones entre el ajuste, el desempeño grupal y el estilo de liderazgo en un equipo médico voluntario bajo diferentes condiciones de estrés mientras trabajaban en aldeas aisladas de América Central. El líder orientado a las tareas se desempeñó mejor en situaciones que eran favorables y relativamente desfavorables, mientras que el líder orientado a las relaciones solo se desempeñó mejor en situaciones de favorabilidad intermedia. [6] Como el LPC es una medida de personalidad, se cree que la puntuación es bastante estable a lo largo del tiempo y no se modifica fácilmente. Los LPC bajos tienden a permanecer bajos y los LPC altos tienden a permanecer altos, lo que demuestra que la confiabilidad de la prueba del LPC es fuerte. [2]
Según Fiedler, la capacidad de controlar la situación del grupo (el segundo componente del modelo de contingencia) es crucial para un líder. Esto se debe a que sólo los líderes con control situacional pueden confiar en que sus órdenes y sugerencias serán llevadas a cabo por sus seguidores. Los líderes que no son capaces de asumir el control sobre la situación del grupo no pueden estar seguros de que los miembros que dirigen ejecutarán sus órdenes. Como el control situacional es fundamental para la eficacia del liderazgo, Fiedler desglosó este factor en tres componentes principales: relaciones entre líder y miembro, estructura de tareas y poder de posición. [5] Además, no existe un líder ideal. Tanto los líderes con bajo LPC (orientados a la tarea) como los líderes con alto LPC (orientados a las relaciones) pueden ser eficaces si su orientación de liderazgo se ajusta a la situación. La teoría de contingencia permite predecir las características de las situaciones apropiadas para la eficacia. Tres componentes situacionales determinan la favorabilidad del control situacional:
Las conclusiones básicas del modelo de contingencia son que los líderes motivados por las tareas generalmente se desempeñan mejor en situaciones muy "favorables", es decir, en condiciones en las que su poder, control e influencia son muy altos (o, por el contrario, donde la incertidumbre es muy baja) o cuando la situación es desfavorable, donde tienen poco poder, control e influencia. Los líderes motivados por las relaciones tienden a desempeñarse mejor en situaciones en las que tienen un poder, control e influencia moderados. [7] Tanto los líderes motivados por las relaciones como los motivados por las tareas se desempeñan bien en algunas situaciones, pero no en otras. No es preciso hablar de un líder "bueno" o "malo", sino que un líder puede desempeñarse bien en un tipo de situación, pero no en otro. Los directores destacados de equipos de investigación no necesariamente son buenos capataces de producción o líderes militares, y los comandantes destacados en el campo de batalla, como el general del ejército de los Estados Unidos George S. Patton , no necesariamente son buenos jefes de personal o buenos presidentes de comités voluntarios de picnics escolares. [8]
Cuando existe una buena relación entre líder y miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder en la posición de líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes con un bajo nivel de poder de liderazgo son más eficaces en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes con un alto nivel de poder de liderazgo se desempeñan mejor en situaciones con una favorabilidad intermedia. Los líderes en posiciones altas de poder tienen la capacidad de distribuir recursos entre sus miembros, lo que significa que pueden recompensar y castigar a sus seguidores. Los líderes en posiciones bajas de poder no pueden controlar los recursos en la misma medida que los líderes en posiciones altas de poder y, por lo tanto, carecen del mismo grado de control situacional. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa tiene un alto poder de posición, porque puede aumentar y reducir el salario que reciben sus empleados. Por otro lado, un empleado de oficina en esta misma empresa tiene un bajo poder de posición, porque aunque puede ser el líder en un nuevo acuerdo comercial, no puede controlar la situación recompensando o disciplinando a sus colegas con cambios de salario. [5]
Dado que la personalidad es relativamente estable, aunque puede cambiar, el modelo de contingencia sugiere que para mejorar la eficacia es necesario cambiar la situación para que se adapte al líder. Esto se denomina "ingeniería del trabajo" o "reestructuración del trabajo". La organización o el líder pueden aumentar o disminuir la estructura de tareas y el poder del puesto; además, la formación y el desarrollo del grupo pueden mejorar las relaciones entre el líder y los miembros. En su libro de 1976 Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept , Fiedler (con Martin Chemers y Linda Mahar) ofrece un programa de formación en liderazgo a su propio ritmo diseñado para ayudar a los líderes a alterar la favorableidad de la situación o el control situacional. [9] La ventaja de la teoría de la contingencia es que "no requiere que las personas sean eficaces en todas las situaciones". [4] Según Northouse, aunque una persona puede tener éxito en un rol, puede no tenerlo en otro según el entorno.
Una de las consecuencias de la "ingeniería de puestos" o la "reestructuración de puestos" mediante formación adicional es que si a todos los líderes se les da la misma formación independientemente de su posición en el modelo de contingencia, podría crearse un desajuste entre el líder y la situación. "La persona adecuada para un puesto determinado hoy puede ser la persona equivocada en seis meses o en uno o dos años". [10] Por ejemplo, si una empresa tiene un taller para todos los directivos que cambia eficazmente la estructura de tareas de baja a alta, puede parecer bueno para la empresa a primera vista, pero es importante señalar que los líderes que fueron eficaces en una situación de baja estructura de tareas pueden llegar a ser muy ineficaces en una situación con una estructura de tareas alta.
Los investigadores a menudo descubren que la teoría de contingencia de Fiedler carece de flexibilidad. [13] También señalan que los puntajes LPC pueden no reflejar los rasgos de personalidad que se supone que deben reflejar. [14]
La teoría de contingencia de Fiedler ha recibido críticas porque implica que la única alternativa para un desajuste inalterable entre la orientación del líder y una situación desfavorable es cambiar de líder. La validez del modelo también ha sido cuestionada, a pesar de muchas pruebas que la respaldan. [11] El modelo de contingencia no tiene en cuenta el porcentaje de situaciones de "favorabilidad intermedia" frente a situaciones "extremadamente favorables o desfavorables"; por lo tanto, no ofrece un panorama completo de la comparación entre líderes con bajo LPC y líderes con alto LPC.
Otras críticas se refieren a la metodología de medición del estilo de liderazgo a través del inventario LPC y la naturaleza de la evidencia que lo respalda. [15] [16] [17] [18] Fiedler y sus asociados han aportado décadas de investigación para apoyar y refinar la teoría de contingencia. [19]
La teoría de los recursos cognitivos (TRC) modifica el modelo de contingencia básico de Fiedler al añadir características del líder. [2] La TRC intenta identificar las condiciones en las que los líderes y los miembros del grupo utilizarán sus recursos intelectuales, habilidades y conocimientos de manera eficaz. Si bien se ha asumido en general que los líderes más inteligentes y con más experiencia tendrán un mejor desempeño que aquellos con menos inteligencia y experiencia, esta suposición no está respaldada por la investigación de Fiedler.
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