Los servicios incluyen una amplia gama de transacciones comerciales y sin fines de lucro, incluidos servicios personales, servicios profesionales, entretenimiento y servicios de ocio.
El marketing de servicios es una rama especializada del marketing que surgió como un campo de estudio separado a principios de la década de 1980, tras el reconocimiento de que las características únicas de los servicios requerían estrategias diferentes en comparación con el marketing de bienes físicos.
La Asociación Estadounidense de Marketing define el marketing de servicios como una función organizacional y un conjunto de procesos para identificar o crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes de una manera que beneficie a la organización y a las partes interesadas. Los servicios son (normalmente) actividades económicas intangibles ofrecidas por una parte a otra. A menudo, los servicios realizados en función del tiempo producen los resultados deseados para los destinatarios, objetos u otros activos de los cuales los compradores son responsables. A cambio de dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan valor del acceso a bienes, mano de obra, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; pero normalmente no se apropian de ninguno de los elementos físicos involucrados. [1]
Un encuentro de servicio se puede definir como la duración en la que un cliente interactúa con un servicio. Las interacciones del cliente con un proveedor de servicios normalmente implican contacto cara a cara con el personal de servicio, además de interacciones con los elementos físicos del entorno del servicio, incluidas las instalaciones y el equipo. [2]
conceptos de servicio
Los economistas clásicos creían que el trabajo de servicios, por honorable que fuera, era "improductivo".
Los académicos han debatido durante mucho tiempo la naturaleza de los servicios. Algunos de los primeros intentos de definir los servicios se centraron en lo que los diferencia de los bienes. Las definiciones de finales del siglo XVIII y principios del XIX resaltaron la naturaleza de la propiedad y la creación de riqueza. Los economistas clásicos sostenían que los bienes eran objetos de valor sobre los cuales se podían establecer e intercambiar derechos de propiedad. La propiedad implicaba la posesión de un objeto tangible que había sido adquirido mediante compra, trueque o donación del productor o propietario anterior y era legalmente identificable como propiedad del propietario actual. En cambio, cuando se adquirieron servicios, ningún título sobre los bienes cambió de manos.
Perspectivas históricas
La obra fundamental de Adam Smith , La riqueza de las naciones (1776), distinguió entre los resultados de lo que denominó trabajo "productivo" e "improductivo". Los primeros, afirmó, producían bienes que podían almacenarse después de la producción y posteriormente intercambiarse por dinero u otros artículos de valor. [ cita necesaria ] Pero el trabajo improductivo, por "honorable,... útil o... necesario" que creara, creaba servicios que perecían en el momento de la producción y, por lo tanto, no contribuían a la riqueza.
El economista francés Jean-Baptiste Say argumentó que la producción y el consumo eran inseparables en los servicios y acuñó el término "productos inmateriales" para describirlos. [3] En la década de 1920, Alfred Marshall todavía utilizaba la idea de que los servicios "son productos inmateriales". [4]
A mediados del siglo XIX, John Stuart Mill escribió que los servicios son "utilidades que no están fijadas ni incorporadas en ningún objeto, sino que consisten en un mero servicio prestado... sin dejar una adquisición permanente". [5]
Perspectivas contemporáneas
Cuando el marketing de servicios surgió como una subrama separada dentro de la disciplina del marketing a principios de los años 1980, fue en gran medida una protesta contra el predominio de la visión predominante centrada en el producto. [6] [7] En 1960, la economía estadounidense cambió para siempre. Ese año, por primera vez en una importante nación comercial, había más personas empleadas en el sector de servicios que en las industrias manufactureras. [8] Otras naciones desarrolladas pronto siguieron su ejemplo y pasaron a una economía basada en servicios. [9] Los académicos pronto comenzaron a reconocer que los servicios eran importantes por derecho propio, en lugar de ser una categoría residual que quedaba después de tomar en cuenta los bienes. Este reconocimiento provocó un cambio en la forma de definir los servicios. A mediados del siglo XX, los académicos comenzaron a definir los servicios en términos de sus propias características únicas, en lugar de compararlos con productos. [10] El siguiente conjunto de definiciones muestra cómo los académicos estaban lidiando con los aspectos distintivos de los productos de servicios y desarrollando nuevas definiciones de servicio. [11] [12]
"Los bienes se producen: los servicios se prestan". (Rathmell, 1966) [13]
"Un servicio es una actividad o una serie de actividades que tienen lugar en interacciones con una persona de contacto o una máquina física y que proporciona satisfacción al consumidor". (Lehtinen, 1983 [14]
"El corazón del producto de servicio es la experiencia del consumidor que tiene lugar en tiempo real... es el proceso interactivo en sí mismo el que crea los beneficios deseados por el consumidor". (Bateson, 1992) [15]
"Los servicios son hechos, procesos y actuaciones". (Zeithmal y Bitner, 1996) [16]
"Los servicios son procesos (actividades económicas) que proporcionan tiempo, lugar, forma, resolución de problemas o valor experiencial al destinatario". (Lovelock, 2007) [17]
"El término 'servicio'... es sinónimo de valor. Un proveedor tiene una propuesta de valor, pero la actualización del valor tiene lugar durante el proceso de uso y consumo del cliente." (Gummesson, 2008) [18]
Vista alternativa
Una visión alternativa propuesta recientemente es que los servicios implican una forma de alquiler mediante la cual los clientes pueden obtener beneficios. [19] Los clientes están dispuestos a pagar por experiencias y soluciones aspiracionales que agreguen valor a su estilo de vida. El término alquiler puede usarse como término general para describir el pago realizado por el uso de algo o el acceso a habilidades y experiencia, instalaciones o redes (generalmente por un período de tiempo definido), en lugar de comprarlo directamente (que ni siquiera es posible en muchos casos). [19] [20]
Hay cinco categorías amplias dentro del marco de no propiedad
Servicios de bienes alquilados: estos servicios permiten a los clientes obtener el derecho temporal a utilizar un bien físico que prefieren no poseer (por ejemplo, barcos, disfraces).
Alquiler de espacios y lugares definidos: estos servicios obtienen el uso de una porción definida de un espacio más grande en un edificio, vehículo u otra área que puede ser un fin en sí mismo (por ejemplo, un contenedor de almacenamiento en un almacén) o simplemente un medio para alcanzar un fin. (por ejemplo, mesa en un restaurante, asiento en un avión)
Alquiler de mano de obra y experiencia: se contrata a personas para realizar trabajos que los clientes deciden no hacer por sí mismos (por ejemplo, limpiar la casa) o no pueden realizar debido a la falta de experiencia, herramientas y habilidades (por ejemplo, reparaciones de automóviles, cirugía).
Acceso a entornos físicos compartidos: Estos entornos pueden ser interiores o exteriores donde los clientes alquilan el derecho a compartir el uso del entorno (por ejemplo, museos, parques temáticos, gimnasios, campos de golf).
Acceso y uso de sistemas y redes: los clientes alquilan el derecho a participar en una red específica, como telecomunicaciones, servicios públicos, banca o seguros, con diferentes tarifas para distintos niveles de acceso.
Servicios: Características únicas
A lo largo de los años 1980 y 1990, las llamadas características únicas de los servicios dominaron gran parte de la literatura.
Las cuatro características de los servicios citadas más comúnmente son: [21]
Intangibilidad – los servicios carecen de forma física; no interactúan con ninguno de nuestros sentidos de forma convencional, no se pueden tocar ni sostener.
Implicaciones de la intangibilidad: la propiedad no se puede transferir, el valor deriva del consumo o la experiencia, la calidad es difícil de evaluar antes del consumo o la compra.
Inseparabilidad : la producción y el consumo no se pueden separar (en comparación con bienes donde la producción y el consumo son procesos completamente discretos)
Implicaciones de la inseparabilidad: Los servicios suelen ser sistemas de alto contacto y requieren mucha mano de obra; menos oportunidades para realizar transacciones comerciales en condiciones de plena competencia, menos oportunidades para sustituir mano de obra por capital; sujeto a errores humanos.
Perecibilidad : las prestaciones de los servicios son efímeras; a diferencia de los bienes físicos, los servicios no se pueden almacenar ni inventariar.
Implicaciones de la perecibilidad: la demanda está sujeta a amplias fluctuaciones, no hay inventario que sirva como amortiguador entre la oferta y la demanda; la capacidad no utilizada no se puede reservar; alto costo de oportunidad de la capacidad ociosa.
Variabilidad (también conocida como heterogeneidad): los servicios implican procesos entregados por el personal de servicio y sujetos a la variación humana, los clientes a menudo buscan soluciones altamente personalizadas, los servicios son inherentemente variables en calidad y sustancia.
Implicaciones de la variabilidad: la calidad del servicio es difícil de gestionar; menos oportunidades para estandarizar la prestación de servicios.
Las características únicas de los servicios dan lugar a problemas y desafíos que rara vez tienen paralelo en el marketing de productos. Los servicios son complejos, multidimensionales y de múltiples capas. No sólo existen múltiples beneficios, sino que también hay una multiplicidad de interacciones entre clientes y organizaciones, así como entre clientes y otros clientes.
Estructura
Clasificación de bienes y servicios.
Hay muchas formas de clasificar los servicios. Una clasificación considera quién o qué se procesa e identifica cuatro clases de servicios: procesamiento de personas (por ejemplo, servicios de belleza, cuidado infantil, servicios médicos); procesamiento de estímulos mentales (por ejemplo, servicios educativos, servicios de asesoramiento, entrenamiento de vida), procesamiento de posesión (por ejemplo, cuidado de mascotas, reparación de electrodomésticos, afinación de pianos) y procesamiento de información (por ejemplo, servicios financieros, servicios de almacenamiento de datos). [22] [23] Otro método utilizado para clasificar los servicios utiliza el grado de interacción del cliente en el proceso de servicio y clasifica los servicios como de alto contacto (por ejemplo, hotelería, atención dental, peluquería) o de bajo contacto (por ejemplo, telecomunicaciones, servicios públicos). [24]
Tanto los economistas como los especialistas en marketing hacen un uso extensivo de la clasificación de bienes y servicios Búsqueda → Experiencia → Credencia (SEC). El esquema de clasificación se basa en la facilidad o dificultad de las actividades de evaluación del consumidor e identifica tres grandes clases de bienes. [25] [26]
Los bienes de búsqueda poseen cualidades que pueden evaluarse antes del consumo mediante la inspección directa de la mercancía.
Bienes de búsqueda : son aquellos que poseen atributos que pueden evaluarse antes de su compra o consumo. Los consumidores confían en la experiencia previa, la inspección directa del producto y otras actividades de búsqueda de información para localizar información que ayude en el proceso de evaluación. La mayoría de los productos entran en la categoría de productos de búsqueda (p. ej. ropa, material de oficina, muebles para el hogar).
Bienes de experiencia : son bienes o servicios que pueden evaluarse con precisión sólo después de que se ha comprado el producto y se han experimentado. Muchos servicios personales entran en esta categoría (por ejemplo, restaurantes, peluquerías, salones de belleza, parques temáticos, viajes, vacaciones).
Afirmaciones de credibilidad : son bienes o servicios que son difíciles o imposibles de evaluar incluso después de que se haya producido el consumo. Las dificultades de evaluación pueden surgir porque el consumidor carece del conocimiento o la experiencia técnica necesarios para realizar una evaluación realista o, alternativamente, porque el costo de adquisición de información es prohibitivo o supera el valor de la información disponible. Muchos servicios profesionales entran en esta categoría (por ejemplo, contadores, servicios legales, diagnóstico/tratamiento médico, cirugía estética). Estos productos se denominan productos de credibilidad porque las evaluaciones de calidad del consumidor dependen completamente de la confianza otorgada al fabricante del producto o al proveedor de servicios. [27]
Si bien algunos servicios pueden poseer una serie de atributos de búsqueda (dimensiones tangibles), la mayoría de los servicios tienen propiedades de alta experiencia o credibilidad. Los estudios empíricos han demostrado que el riesgo percibido por los consumidores aumenta a lo largo del continuo de búsqueda-experiencia-credencia. [28] La implicación es que los servicios tienden a ser decisiones de alta participación, donde el consumidor invierte más en actividades de búsqueda de información durante la decisión de compra.
Percepción del riesgo y reducción del riesgo en las decisiones de compra de servicios.
Los consumidores suelen estar nerviosos por los viajes en avión. Aunque el riesgo de un resultado negativo es bajo, la gravedad de las consecuencias es alta en caso de falla del servicio.
El riesgo percibido está asociado con todas las decisiones de compra, tanto de productos como de servicios. En términos de percepción del riesgo, los especialistas en marketing y economistas sostienen que el riesgo de compra percibido es mayor para los bienes de experiencia y de credibilidad, lo que tiene implicaciones para los procesos de evaluación del consumidor. [29] Dado que el riesgo percibido impulsa la búsqueda de información en las etapas previas a la compra del proceso de decisión del consumidor, es más probable que los consumidores de servicios participen en actividades de adquisición de información como medio para mejorar ese riesgo. Cualquier actividad que emprenda un consumidor en un esfuerzo por reducir el riesgo percibido se conoce como actividad de reducción de riesgos .
La percepción del riesgo se ha definido como "una percepción o sentimiento" basado en los juicios del consumidor sobre la probabilidad de resultados negativos (incertidumbre) y el grado de importancia de estos resultados para las [consecuencias] individuales". [30] Por lo tanto, el riesgo previo a la compra es una función de dos dimensiones, a saber:
Incertidumbre : evaluación subjetiva del consumidor sobre la probabilidad de que ocurra
Consecuencia : la gravedad del resultado para el individuo en caso de que se tome una mala decisión de compra.
Por ejemplo, consideremos el caso de un posible viajero aéreo. La mayoría de nosotros sabemos que la probabilidad de verse involucrado en un desastre aéreo es baja (baja incertidumbre). [31] Es opinión generalizada que los viajeros están más seguros en el aire que en las carreteras. Estadísticamente, es mucho más probable que usted se vea involucrado en un accidente vehicular que en un desastre aéreo. Si bien la probabilidad de que se produzcan daños personales derivados de un viaje en avión es muy baja, las consecuencias de un desastre aéreo son muy graves (consecuencias altas). Mientras que los viajeros en coche que se han visto implicados en un accidente de tráfico suelen salir con heridas leves, no se puede decir lo mismo de los viajeros en avión. Es la gravedad de las consecuencias, más que la incertidumbre, lo que influye en los temores de los pasajeros de las aerolíneas. Los consumidores sopesan constantemente la incertidumbre y las consecuencias para llegar a evaluaciones subjetivas del riesgo general asociado a diversas decisiones de compra.
La percepción del riesgo impulsa el proceso de búsqueda de información. Una mayor percepción del riesgo puede convertirse en una barrera para la progresión natural del proceso de decisión de compra e impedir que los clientes tomen una decisión final sobre la marca. Los consumidores que son reacios al riesgo tienden a dedicar más tiempo y esfuerzo a la adquisición de información en la etapa previa a la compra y buscan tipos específicos de información que alivien sus percepciones de riesgo. Los remedios típicos para aliviar riesgos podrían incluir cosas como la confianza en fuentes personales de recomendación, incluidas las referencias de boca en boca; dependencia de marcas conocidas y confiables, lectura de las especificaciones de los fabricantes, pruebas a escala limitada, dependencia de garantías o avales, etc. [32]
La estandarización, a veces llamada el enfoque McDonald's, ayuda a reducir el riesgo percibido porque los consumidores pueden confiar en un producto y una calidad conocidos.
Los mitigadores de riesgos que son especialmente relevantes en entornos de servicios incluyen: [32] [33]
Mantenimiento de precios altos: Algunas pruebas sugieren que los consumidores reacios al riesgo suelen utilizar los precios altos como guía de calidad. Por lo tanto, los precios bajos pueden ser contraproducentes ya que sugieren una calidad inferior. Es más probable que las estrategias de fijación de precios de prestigio o de fijación de precios premium se indiquen en los entornos de servicio.
Prueba a escala limitada: si bien algunos servicios no se pueden probar por completo, los especialistas en marketing deberían pensar en una prueba a escala limitada o una prueba virtual. por ejemplo, utilizar diseño asistido por computadora para visualizar peinados, cirugía plástica. Muchos sitios de marcas virtuales que se encuentran en línea han construido con éxito la noción de prueba limitada. Otros ejemplos incluyen: probar una aplicación de software.
Estandarizar el producto y la entrega: esto a veces se conoce como enfoque de McDonald's. Dado que las variaciones en la calidad contribuyen a mayores niveles de riesgo percibido, una técnica es minimizar las variaciones mediante el uso de técnicas de línea de producción para controlar los estándares. Este enfoque puede ser limitado porque muchos clientes esperan altos niveles de flexibilidad y personalización como parte del proceso. La estandarización debe comunicarse plenamente a los clientes (existentes y potenciales) para que sea plenamente efectiva.
Compra de una marca conocida o confiable : los consumidores de servicios pueden estar más predispuestos a utilizar una marca conocida y de buena reputación como indicador de mercancía de calidad. Por esta razón, los proveedores de servicios tienen mayores oportunidades para participar en el marketing relacional.
Emparejar oferta y demanda
Las operaciones de servicios a menudo se caracterizan por una incertidumbre mucho mayor con respecto al flujo de la demanda. A menudo se dice que las empresas de servicios tienen capacidad limitada . [34] Esto se refiere a la capacidad de carga finita de la mayoría de los operadores de servicios y a la falta de inventario que sirve como amortiguador contra demandas inesperadas o pico.
Hay dos componentes de capacidad (es decir, suministro) en las operaciones de servicios:
Número de empleados : en sistemas de contacto medio y alto, la capacidad está limitada por la cantidad de personal de contacto disponible para brindar el servicio.
Tamaño del entorno de servicio : los entornos de servicio tienen un espacio fijo. Un restaurante tiene un número determinado de mesas, un hotel tiene un número limitado de habitaciones, los autobuses y trenes tienen licencia para transportar un número determinado de pasajeros.
Los factores que contribuyen a la demanda desigual son más complejos y difíciles de predecir. Se puede considerar que los componentes de la demanda comprenden patrones (tendencias) de demanda a largo plazo, fluctuaciones estacionales a corto plazo y efectos irregulares. [35]
Patrones de demanda a largo plazo: la mayoría de las industrias exhiben tendencias subyacentes en la demanda durante períodos de tiempo más largos. Una tendencia es la dirección a largo plazo en una serie de tiempo. ¿Las ventas están creciendo, disminuyendo o estables? A menudo, la tendencia de las ventas está relacionada con la etapa del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las industrias en etapas de crecimiento exhiben rápidos aumentos en las ventas, mientras que las industrias en madurez pueden encontrar que las cifras de ventas alcanzan una meseta. Los patrones de demanda a largo plazo son estables y relativamente fáciles de predecir.
Factores estacionales: Los componentes estacionales son movimientos sistemáticos de las ventas relacionados con el calendario. Los factores estacionales son recurrentes y relativamente fáciles de predecir. Los factores estacionales pueden incluir temporadas altas y bajas para un centro turístico. Sin embargo, para un restaurante, las temporadas altas pueden coincidir con los períodos principales de comidas diarias. Otros factores estacionales incluyen los efectos del día de negociación y los períodos de vacaciones.
Fluctuaciones irregulares: Las fluctuaciones irregulares son fluctuaciones no sistemáticas y de corto plazo. Los efectos irregulares son muy impredecibles. por ejemplo, las inclemencias del tiempo cierran un aeropuerto, lo que obliga a los hoteles locales a alojar a miles de huéspedes con un mínimo de aviso previo; Una tormenta inesperada provoca un aumento en la demanda de paraguas.
Cuando la demanda es baja, la capacidad puede estar subutilizada, mientras que el exceso de demanda ejerce enormes presiones sobre el sistema de servicios. Los administradores de servicios necesitan desarrollar estrategias para gestionar la demanda y la oferta en diferentes condiciones. Las estrategias para gestionar la capacidad implican una cuidadosa consideración tanto de las consideraciones del lado de la demanda como de las consideraciones del lado de la oferta. [36]
Utilizar la mano de obra de los clientes para limpiar las mesas y deshacerse de la basura, como en este restaurante McDonald's, reduce las presiones sobre el sistema operativo al liberar a los empleados para que se concentren en las actividades principales de servicio.
Del lado de la capacidad: [34]
Aumentar la capacidad : contratar personal adicional (por ejemplo, personal ocasional o temporal para los períodos de mayor actividad); aumentar el espacio (por ejemplo, espacio adicional en el comercio minorista, hotelería o aumento del tamaño de la flota en los servicios de transporte). El aumento de la capacidad puede requerir un rediseño del servicio y presenta una solución a más largo plazo a los problemas de capacidad.
Reconfigurar el espacio interior : con una reconfiguración cuidadosa de los interiores, es posible acomodar a un mayor número de clientes, por ejemplo, las aerolíneas pueden aumentar el número de asientos reduciendo el espacio para las piernas.
Utilice a los clientes para aumentar la productividad : se puede aprovechar la mano de obra de los clientes para reducir las presiones sobre el sistema, por ejemplo, el autoservicio y la emisión de billetes electrónicos.
Realice transacciones comerciales en condiciones de plena competencia : utilice Internet o sistemas de entrega virtual para realizar transacciones comerciales.
Solicite a los clientes que utilicen terceros : cuando sea posible, haga que los clientes utilicen agentes o corredores para minimizar la cantidad de contactos individuales y reducir la presión sobre el sistema de servicio.
Compartir capacidad : puede ser posible compartir capacidad con otras empresas, por ejemplo, las aerolíneas crean alianzas estratégicas con otros operadores para que el exceso de demanda pueda reservarse o derivarse a un aliado conocido (y no implique que los pasajeros pierdan puntos de viajero frecuente).
Del lado de la demanda: [37]
Los hoteles y restaurantes utilizan sistemas de reservas computarizados para gestionar la demanda y la oferta.
Localizar y dirigirse a segmentos de mercado con diferentes patrones de demanda ; por ejemplo, una estación de esquí podría desarrollar paquetes de pesca y visitas turísticas para excursionistas y pescadores con el fin de generar demanda durante las temporadas tradicionales de menor actividad.
Desarrollar productos innovadores para períodos de menor actividad : por ejemplo, una aerolínea podría desarrollar vuelos misteriosos, vuelos especiales sobre la Antártida, vuelos para solteros, vuelos de blues o jazz, vuelos gourmet, vuelos de entrenamiento de sensibilidad a la lucha para viajeros nerviosos, especiales para las maravillas invernales, etc. (a mediano plazo). estrategia).
Utilice métodos de fijación de precios basados en la eficiencia : incentivos de precios, como precios diferenciales basados en el tiempo (horas pico y valle); precios diferenciales basados en el mercado (por ejemplo, clase económica y clase ejecutiva); descuentos precio-volumen, utilizan los precios para fomentar la reserva previa, lo que facilita una previsión superior, por ejemplo, la empresa de alquiler de coches Uber utiliza precios repentinos durante períodos de alta demanda.
Utilice sistemas de reservas para gestionar la demanda : gestión del rendimiento o fijación de precios dinámicos que utiliza una combinación de previsión de la demanda segmento por segmento junto con ajustes sutiles de precios (requiere programas de software sofisticados para analizar la demanda); por ejemplo, los hoteles y las aerolíneas utilizan la gestión del rendimiento para fijar precios en función de la demanda. patrones.
Utilice sistemas de reserva : permita a los clientes la opción de ocupar plazas vacantes de última hora o lugares "no presentados".
Dar forma a la demanda : la gerencia puede intentar dar forma a los patrones de demanda a través de programas de educación del cliente o cabildeo, por ejemplo, alentar a las parejas comprometidas a celebrar ceremonias de boda en días distintos del sábado, distribuir la demanda de manera más uniforme entre los días de la semana, presionar a diferentes autoridades estatales para escalonar los períodos de vacaciones escolares programados. para distribuir la demanda de servicios vacacionales de manera más uniforme a lo largo del año.
Cuando la demanda excede la capacidad, un resultado probable es la reducción de la calidad del servicio. El hacinamiento y las largas colas de espera potencialmente erosionan la experiencia del cliente y generan estrés en los empleados y el sistema de servicio. Los empleados pueden compensar minimizando el tiempo dedicado a cada cliente en un esfuerzo por atender a más personas, pero tales respuestas tienen el potencial de introducir errores humanos en la prestación del servicio. Cuando la capacidad excede con creces la oferta, la capacidad queda inactiva. La capacidad sobrante es improductiva y supone un uso ineficiente de los recursos. Una solución a corto plazo para la capacidad sobrante es buscar reducciones en los costos operativos. Por ejemplo, la gerencia podría pedirle al personal que se tome licencia, reducir el número de mostradores de facturación abiertos, limitar el número de ascensores en funcionamiento y cerrar pisos enteros de un edificio para reducir los costos operativos durante los períodos de menor actividad como medio para lograr ahorros de costos. Además, las tareas de mantenimiento de rutina o las actividades de remodelación planificadas, que implican tiempo de inactividad, deben realizarse durante los períodos de menor actividad para minimizar las molestias a los clientes.
Gestión de colas de espera
Cuando la demanda excede la capacidad, es posible que los clientes tengan que esperar para recibir servicios. Lovelock identifica una variedad de diferentes tipos de líneas de espera o sistemas de colas: [38]
Diferentes tipos de colas
Colas de una sola línea/servidor único : las colas de una sola línea se encuentran entre las más comunes. Se pueden encontrar ejemplos en cafeterías y bares de sándwiches de la ciudad. En Disneyland, por ejemplo, se forman colas de una sola fila a pesar del gran número de visitantes. Sin embargo, Disney ofrece artistas itinerantes para visitar las colas de espera como forma de distracción.
Líneas Paralelas/ Múltiples Servidores : Las líneas paralelas son útiles cuando hay más de una estación de servicio. Sin embargo, un gran inconveniente es que las líneas suelen moverse a diferentes velocidades. Cuando los clientes perciben que su fila avanza más lentamente, puede generar una sensación de inequidad. Una variación de este tipo de cola es dedicar algunas estaciones a diferentes clases de clientes. Esta variación se utiliza en supermercados donde se puede habilitar un carril exprés para clientes con una pequeña canasta de artículos. También se utiliza en los mostradores de facturación de los aeropuertos, donde se forman diferentes colas para pasajeros de clase económica y pasajeros de clase ejecutiva.
Cola de serpientes : La cola de serpientes emplea una carrera física para guiar a los clientes hasta la estación de servicio. Su principal ventaja es que todos los clientes serán atendidos por orden de llegada, lo que para muchas personas es el sistema más justo.
Toma un número : en el sistema toma un número, los clientes no necesitan formar colas ordenadas una vez que se les ha asignado un número. En cambio, los clientes pueden relajarse y disfrutar de las instalaciones de la empresa de servicios hasta que llamen a su número.
Otros sistemas de colas : Por supuesto, se pueden encontrar otros tipos de sistemas en entornos de servicios. El departamento de emergencias de un hospital, por ejemplo, utiliza Triage, en el que los pacientes son evaluados por una enfermera de triaje que clasifica la gravedad de su afección y los asigna a un médico según la necesidad.
Programa
El argumento de que los servicios requieren diferentes estrategias de marketing se basa en la idea de que los servicios son fundamentalmente diferentes de los bienes y que el marketing de servicios requiere diferentes modelos para entender el marketing de servicios a los clientes. [39] La "mezcla de marketing" (también conocida como las cuatro P ) es un concepto fundamental en marketing y ha definido el llamado enfoque gerencial desde la década de 1960. Se entiende por marketing mix o programa de marketing el "conjunto de herramientas de marketing que utiliza la empresa para perseguir sus objetivos de marketing en el mercado objetivo". [40] La combinación de marketing tradicional se refiere a cuatro amplios niveles de decisión de marketing, a saber: producto , precio , promoción y plaza . [41] [42]
Mezcla de marketing ampliada y modificada
Las siete P del marketing de servicios
La perspectiva de ampliar y modificar la combinación de marketing de servicios surgió por primera vez en la Conferencia inaugural de la AMA dedicada al marketing de servicios en 1981, y se basó en trabajos teóricos anteriores que señalaban muchas limitaciones importantes del concepto de las 4 P. [43] En conjunto, los artículos presentados en esa conferencia indican que los especialistas en marketing de servicios estaban pensando en una revisión de la combinación de marketing general basándose en el entendimiento de que los servicios eran fundamentalmente diferentes de los productos y, por lo tanto, requerían diferentes herramientas y estrategias. En la Conferencia de Marketing de Servicios de 1981, Booms y Bitner propusieron un modelo de siete P, que comprende las cuatro P originales más el proceso, las personas y la evidencia física , como más aplicable al marketing de servicios. [44] Desde entonces ha habido una serie de propuestas diferentes para una combinación de marketing de servicios (con varios números de P: 6 P, 7 P, 8 P, 9 P y ocasionalmente más). El modelo de las 7 P ha ganado una amplia aceptación, hasta el punto de que algunos teóricos han defendido que el marco de las 7 P propuesto por Booms y Bitner se aplique a los productos como reemplazo de las cuatro P. [45]
La combinación ampliada de marketing de servicios es más que la simple adición de tres P adicionales. Más bien, también modifica la combinación tradicional de producto, precio, plaza y promoción para una aplicación superior a los servicios.
Producto
Visualización del concepto total del producto de servicio.
Los productos de servicios se conceptualizan como compuestos por un conjunto de elementos tangibles e intangibles: [46]
Servicio central: la razón básica del negocio; aquello que soluciona los problemas del consumidor
Bienes y servicios complementarios: complementa o agrega valor al producto principal y ayuda a diferenciar el servicio de los competidores (por ejemplo, consultas, custodia, hospitalidad, excepciones).
Servicios de facilitación : (a veces llamados servicios de entrega ): facilitan la entrega y el consumo del servicio principal (son esenciales para la entrega) (por ejemplo, suministro de información, toma de pedidos, facturación, métodos de pago).
Servicios de apoyo : apoyan el núcleo y podrían eliminarse sin desestabilizar el núcleo.
La distinción entre servicios complementarios y de facilitación varía según la naturaleza del servicio. Por ejemplo, el suministro de café y té se consideraría un servicio de apoyo en un banco, pero sería un servicio de facilitación en un establecimiento de alojamiento y desayuno. La clasificación de un elemento como facilitador o de apoyo depende del contexto.
Precio
Los especialistas en marketing de servicios deben considerar una serie de otras cuestiones a la hora de fijar y gestionar precios:
Momento del pago: Dado que los clientes son parte del proceso de servicio y que algunos clientes permanecen en el proceso durante días, meses o incluso años (por ejemplo, casa de huéspedes, estancia en hotel, matrícula universitaria), se deben tomar decisiones sobre si solicitar el pago en momento en que se inicia el encuentro de servicio, durante el encuentro o al finalizar un encuentro. Los depósitos, las cuotas y las tarifas de salida son todas opciones que se pueden considerar.
Modo de pago: dado que los clientes establecen relaciones a largo plazo con proveedores de servicios, es posible que algunos clientes esperen poder pagar a cuenta. Las opciones de pago incluyen: EFTPOS, transferencia directa, efectivo/cheque de crédito, factura.
Muchas empresas de servicios operan en industrias donde los precios están restringidos por códigos de conducta profesionales o por influencias gubernamentales que pueden tener implicaciones para los precios. Es posible identificar tres escenarios amplios: [47]
Servicios sujetos a autorregulación formal (por ejemplo, universidades, escuelas)
Servicios Sujetos a la regulación del mercado (por ejemplo, hotelería, turismo, servicios de ocio)
En situaciones en las que el servicio está sujeto a algún tipo de regulación pública, los departamentos gubernamentales pueden establecer precios máximos que limiten efectivamente el monto que se puede cobrar.
El concepto de precio social puede ser más importante para los especialistas en marketing de servicios. Un precio social se refiere a "aspectos no financieros del precio". Fine identifica cuatro tipos de precio social: Tiempo, Esfuerzo, Estilo de Vida y Psique. [48] En efecto, esto significa que los consumidores pueden ser más conscientes de los costos de oportunidad asociados con el consumo de un servicio. En la práctica, esto puede significar que los consumidores de servicios experimenten una mayor sensación de riesgo temporal.
Las tácticas de fijación de precios más utilizadas en el marketing de servicios son: [49]
Al tomar decisiones sobre el lugar, hay varias preguntas relacionadas que deben plantearse. ¿Cuál es el propósito del programa de distribución? ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes deberían ser los intermediarios?
Propósito de Distribución: Distribución masiva; distribución selectiva o distribución exclusiva
Número de niveles en el canal de distribución: Distribución directa vs multimarketing y decisiones de ubicación [50] [51] [52]
Intermediarios: Agentes versus Revendedores; Corredores y otras partes; Consumidores sustitutos [53] [54]
Promoción
La mezcla de marketing ampliada
Los textos contemporáneos de marketing de servicios tienden a organizarse en torno a un marco de siete u ocho P. Las 7 P comprenden las 4 P originales más el proceso , las personas y el entorno físico . [55] El marco de las ocho P ; Comprende las 7 Ps más desempeño que se refiere a los estándares de desempeño del servicio o calidad del servicio. [56]
Evidencia física
Dada la naturaleza intangible de los servicios, los consumidores suelen confiar en la evidencia física para evaluar la calidad del servicio. Por lo tanto, los especialistas en marketing de servicios deben gestionar la evidencia física, que incluye cualquier elemento del entorno del servicio que impacte en uno o más de los cinco sentidos del cliente: el olfato, el gusto, el oído, la vista y el tacto. [57] Los teóricos identifican dos tipos de evidencia física, a saber; [58]
Las tarjetas de crédito no tienen valor independiente a menos que estén respaldadas por el servicio. Las tarjetas de crédito son un tipo de evidencia periférica.
Evidencia periférica: en realidad se posee como parte de la compra de un servicio, pero no tiene valor independiente a menos que esté respaldada por el servicio. por ejemplo, una chequera, una tarjeta de crédito, un billete de entrada, material de oficina del hotel.
Evidencia esencial: a diferencia de la evidencia periférica, el cliente no puede poseerla. Contribuye al ambiente o la imagen, por ejemplo, edificio y mobiliario, distribución, equipamiento, personas, etc.
Se pueden utilizar varias tradiciones teóricas diferentes para informar el estudio de los entornos de servicios, incluidos los modelos estímulo-organismo-respuesta (SOR); psicología ambiental ; Semiótica y paisajes de servicios.
Modelos estímulo-respuesta
El modelo SOR (estímulo → organismo → modelo de respuesta) describe la forma en que los organismos, que incluyen tanto a clientes como a empleados, responden a los estímulos ambientales. En un entorno de servicios, los estímulos ambientales pueden incluir iluminación, temperatura ambiente, música de fondo, distribución y diseño de interiores. En esencia, el modelo propone que las respuestas de las personas exhiben respuestas tanto emocionales como conductuales a estímulos en el entorno externo.
Psicología ambiental
Los psicólogos ambientales investigan el impacto de los entornos espaciales en el comportamiento. Las respuestas emocionales a los estímulos ambientales se dividen en tres dimensiones; placer, excitación y dominio. Se cree que el estado emocional del individuo media la respuesta conductual, es decir, la conducta de aproximación o evitación hacia el medio ambiente. Los arquitectos y diseñadores pueden utilizar conocimientos de la psicología ambiental para diseñar entornos que promuevan los resultados emocionales o conductuales deseados. [59]
En el modelo se sugieren tres respuestas emocionales. Estas respuestas deben entenderse como un continuo, más que como una emoción discreta, y se puede visualizar a los clientes en cualquier parte del continuo. [60]
Placer-displacer se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados están satisfechos con la experiencia del servicio.
La excitación-no excitación se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados se sienten emocionados y estimulados.
Dominio-sumisión se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados se sienten en control y capaces de actuar libremente dentro del entorno de servicio.
Se dice que los entornos abarrotados, desorganizados e impredecibles suponen una gran carga.
La respuesta emocional del individuo media la respuesta conductual del individuo de Aproximación → Evitación. El acercamiento se refiere al acto de moverse físicamente hacia algo, mientras que la evitación interfiere con la capacidad de las personas para interactuar. En un entorno de servicio, las conductas de acercamiento pueden caracterizarse por el deseo de explorar un entorno desconocido, permanecer en el entorno de servicio, interactuar con el entorno y con otras personas en el entorno y la voluntad de realizar tareas dentro de ese entorno. Las conductas evitadas se caracterizan por el deseo de abandonar el establecimiento, ignorar el entorno del servicio y sentimientos de decepción con la experiencia del servicio. Los entornos en los que las personas sienten que carecen de control no son atractivos. Los clientes suelen entender intuitivamente el concepto de acercamiento cuando comentan que un lugar en particular "parece atractivo". El nivel deseado de excitación emocional depende de la situación. Por ejemplo, en un gimnasio la excitación puede ser más importante que el placer (sin dolor, sin ganancia). En un entorno de ocio, el placer puede ser más importante. Si el entorno es agradable, se inducirá al cliente a quedarse más tiempo y explorar todo lo que el servicio tiene para ofrecer. Demasiada excitación puede ser contraproducente. Por ejemplo, una pareja romántica puede sentirse fuera de lugar en un restaurante concurrido, ruidoso y abarrotado. Obviamente, es necesario cierto nivel de excitación como motivación para comprar. Cuanto más tiempo permanezca un cliente en un entorno, mayores serán las oportunidades de realizar ventas cruzadas de una gama de ofertas de servicios.
Mehrabian y Russell identificaron dos tipos de entorno según el grado de estimulación y procesamiento de la información: [61]
Alta carga : los entornos desconocidos, novedosos, complejos, impredecibles o abarrotados son de alta carga.
Baja carga : Los entornos familiares, simples, nada sorprendentes y bien organizados son de baja carga.
Las actividades o tareas que requieren poca carga requieren un entorno más estimulante para un rendimiento óptimo. Si la tarea a realizar es relativamente simple, rutinaria o aburrida, los usuarios se beneficiarán de un entorno un poco más estimulante. Por otro lado, las tareas complejas o difíciles pueden beneficiarse de un entorno de carga baja. En un entorno de servicio, un entorno de alta carga anima a los clientes a entrar y explorar las diversas ofertas y espacios de servicios.
Paisajes de servicios
Modelo de paisajes de servicios simplificados
El modelo de paisajes de servicios fue desarrollado por Mary Jo Bitner y publicado en 1992. Es un modelo aplicado, desarrollado específicamente para informar el análisis de entornos de servicios, y fue influenciado tanto por la teoría de estímulo-respuesta como por la psicología ambiental.
Dimensiones del entorno físico
Como ilustra el diagrama del modelo de paisajes de servicios, el entorno de servicios consta de dimensiones del entorno físico que actúan como estímulos. Los simulis ambientales normalmente se consideran tres categorías amplias que incluyen: [62] [63]
Condiciones ambientales : Temperatura, calidad del aire, ruido ambiental, iluminación, música de fondo, olor, etc.
Espacio/Función : Equipos como cajas registradoras, distribución, mobiliario y mobiliario, etc.
Señales, símbolos y artefactos : señalización direccional, artefactos personales (por ejemplo, souvenirs, recuerdos), logotipos y libreas corporativas, estilo de decoración (incluidas combinaciones de colores), símbolos, etc.
La sala de seminarios del hotel Savoy indica claramente un posicionamiento de alto nivel. Una sala espaciosa, sillas cubiertas con respaldo alto, superficies de madera y una barra complementaria se combinan para comunicar que está destinado a uso corporativo.
Cada elemento del entorno físico desempeña funciones específicas y algunos pueden desempeñar funciones múltiples. La señalización puede proporcionar información, pero también puede servir para ayudar a los clientes a navegar a través de un entorno de servicio complejo. Por ejemplo, los muebles pueden cumplir una función funcional en el sentido de que proporcionan asientos, pero los materiales de construcción, como telas, tapices y terciopelo, pueden cumplir una función simbólica. Las telas lujosas y las cortinas generosas pueden sugerir un lugar elegante y exclusivo, mientras que las sillas de plástico pueden indicar un lugar económico y familiar. Al evaluar el panorama de servicios, también se debe tener en cuenta el efecto combinado de todos los elementos.
El ambiente holístico
Cuando los consumidores ingresan a un entorno de servicios, analizan las condiciones ambientales, la distribución, el mobiliario y los artefactos y los agregan para obtener una impresión general del entorno. En otras palabras, el entorno holístico representa el efecto acumulativo de múltiples estímulos, la mayoría de los cuales se procesan en una fracción de segundo. Estos tipos de juicios globales representan la suma del procesamiento de múltiples estímulos para formar una impresión única y general en la mente del consumidor. [64]
La sala de seminarios de la Universidad de Singapur señala claramente una aplicación institucional. Los asientos funcionales, los proyectores montados en el techo, la pizarra, la iluminación fluorescente y la distribución del aula se combinan para sugerir que el espacio es parte de un entorno educativo práctico.
Mediante un diseño cuidadoso del entorno físico y las condiciones ambientales, los gerentes pueden comunicar los valores y el posicionamiento de la empresa de servicios. Idealmente, el entorno físico estará diseñado para lograr los resultados conductuales deseados. Se puede utilizar un uso inteligente del espacio para alentar a los clientes a quedarse más tiempo, ya que las estadías más largas generan más oportunidades para vender servicios. En otras ocasiones, las condiciones ambientales pueden manipularse para fomentar una conducta de evitación. Por ejemplo, al final de una noche ocupada de negocios, el gerente de un bar podría encender el aire acondicionado, encender las luces, apagar la música de fondo y comenzar a apilar sillas encima de las mesas. Estas acciones envían una señal a los clientes de que es hora de cerrar.
Clientes y empleados: factores moderadores y mediadores
Los clientes y empleados representan los dos grupos que habitan habitualmente el panorama de servicios. Es probable que sus percepciones del entorno difieran, porque cada uno llega al espacio con diferentes propósitos y motivaciones. Por ejemplo, un camarero de un restaurante probablemente se alegrará de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significan más propinas. Los clientes, por otro lado, podrían estar menos satisfechos con un espacio abarrotado porque el ruido y las colas tienen el potencial de disminuir la experiencia del servicio.
En el modelo de paisaje de servicios, un moderador es cualquier cosa que cambia los estados emocionales estándar de estímulo-respuesta de placer-displacer, excitación-no excitación o dominio-sumisión, mientras que el mediador explica el comportamiento de respuesta, típicamente en términos de respuestas internas (cognitivas, emocionales). y respuestas fisiológicas). [65] La respuesta del consumidor a un entorno depende, al menos en parte, de factores situacionales como el propósito o la razón de estar en el entorno. [66] Por ejemplo, un camarero en un restaurante probablemente se alegrará de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significan más propinas. Los clientes, por otro lado, podrían estar menos satisfechos con un espacio abarrotado porque el ruido y las colas tienen el potencial de disminuir la experiencia del servicio.
Respuesta conductual
El modelo muestra que existen diferentes tipos de respuesta: respuesta individual ( acercarse y evitar ) y respuestas de interacción (por ejemplo, interacciones sociales ).
En el contexto de los paisajes de servicios, el enfoque tiene un significado especial. Se refiere a cómo los clientes utilizan el espacio, durante y después del encuentro de servicio. Los comportamientos de aproximación demostrados durante el encuentro incluyen: [67]
Ingrese y explore : exhiba el deseo de explorar la oferta total de servicios, la voluntad de hacer más cosas y el deseo de aprender sobre todos los productos y servicios de la empresa; Mostrar interés en las oportunidades de venta cruzada tal como se presentan.
Permanecer más tiempo : mostrar voluntad de permanecer dentro del entorno físico; Las estancias más largas presentan más oportunidades de venta cruzada, venta adicional o compra impulsiva. Algunos estudios han demostrado una correlación entre la duración de la estancia y el tamaño del gasto medio de los clientes.
Llevar a cabo el plan : mostrar voluntad de actuar según la información proporcionada, sumergirse completamente en la experiencia y determinación para lograr objetivos personales.
Las interacciones sociales se refieren a las interacciones cliente-empleado, así como a las interacciones cliente-cliente. En algunos servicios, como clubes, bares y tours, el acto de conocer a otras personas e interactuar con otros clientes forma parte integral de la experiencia del servicio. Los gerentes deben pensar en características de diseño que puedan usarse para facilitar las interacciones entre los usuarios. Por ejemplo, algunas cafeterías y establecimientos de comidas informales instalan mesas de comedor comunitarias con el propósito expreso de alentar a los clientes a socializar y socializar.
Los quioscos son entornos de servicios eficientes: sencillos, ordenados, con pocos empleados, pocos espacios y entornos familiares.
Los diferentes tipos de comportamientos de acercamiento demostrados al final del encuentro o después del encuentro pueden incluir: afiliación – voluntad de convertirse en un usuario habitual, intención de volver a visitarlo; Compromiso : la formación de la intención de convertirse en defensor de la marca, proporcionar referencias, escribir reseñas favorables en línea o dar recomendaciones positivas de boca en boca. [68]
Tipos de paisaje de servicios
El trabajo pionero de Bitner sobre paisajes de servicios identificó dos tipos amplios de entornos de servicios: [69]
Los grandes almacenes ofrecen un elaborado paisaje de servicios con múltiples niveles y espacios, rico en elementos físicos y simbolismo.
Paisajes de servicios ajustados : entornos que comprenden relativamente pocos espacios, contienen pocos elementos e involucran pocas interacciones entre clientes y empleados. por ejemplo, quioscos, máquinas expendedoras, establecimientos minoristas de autoservicio y establecimientos de comida rápida. Diseñar entornos lean es relativamente sencillo
Paisajes de servicios elaborados : entornos que comprenden múltiples espacios, son ricos en elementos físicos y simbolismos, involucran servicios de alto contacto con muchas interacciones entre clientes y empleados. Los ejemplos incluyen hoteles internacionales y transatlánticos con alojamiento para huéspedes, conserjería, bares, restaurantes, piscinas, gimnasios y otros servicios complementarios donde los huéspedes interactúan con varios miembros del personal durante su estadía, que puede extenderse a lo largo de varios días. El diseño de entornos elaborados requiere equipos de diseño capacitados que estén plenamente informados de los resultados de comportamiento deseados y de la visión corporativa.
Según el desarrollador del modelo, el paisaje de servicios actúa como un "paquete de producto": comunica una imagen total a los clientes y proporciona información sobre cómo utilizar el servicio. También puede servir como un punto de diferencia al señalar qué segmentos del mercado son atendidos, posicionando a la organización y transmitiendo un carácter distintivo competitivo. [70]
Proceso de servicio
Cuando los clientes ingresan a una empresa de servicios participan en un proceso. Durante ese proceso, los clientes se convierten en cuasi empleados; es decir, son productores parciales y tienen la oportunidad de ver la organización desde la perspectiva del empleado. Para usar una analogía de fabricación, los clientes pueden examinar los 'productos no terminados', es decir, productos defectuosos y defectuosos, los fallos en el sistema de producción están a la vista, con implicaciones obvias para el disfrute y la satisfacción del cliente. Además, las interacciones de los clientes tanto con los empleados como con otros clientes se vuelven parte de la experiencia total del servicio con implicaciones obvias para la calidad y la productividad del servicio. Tanto los clientes como el personal deben recibir formación para utilizar el proceso de forma eficaz. Controlar el proceso de prestación de servicios es más que una simple cuestión de gestión. La presencia del cliente en el sistema significa que el proceso de servicio debe tratarse como una cuestión de marketing.
Planos para diseño y diagnóstico.
Un modelo de servicio para un hipotético establecimiento de comida rápida.
Blueprinting es una técnica diseñada para documentar la experiencia visible del cliente. [71] En su forma más simple, el plan de servicio es un diagrama de proceso aplicado que muestra el proceso de prestación del servicio desde la perspectiva del cliente. El plan de servicio original es un mapa gráfico muy visual que delinea los puntos de contacto clave en el proceso de servicio y la naturaleza del contacto, ya sea con evidencia física, personal o procedimientos. Puede verse como un mapa bidimensional en el que el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical representa los pasos básicos del proceso. Se incluye una línea de visibilidad para separar las acciones visibles para el cliente de las que no están a la vista. La latitud de los empleados, que se refiere a la cantidad de discreción que se les da a los empleados para variar el proceso de servicio, se muestra en el mapa, un letrero adjunto al paso a que se muestra en la figura. La complejidad del proceso se muestra simplemente por el número de pasos del proceso.
Originalmente estaba destinado a ser utilizado como una herramienta para ayudar con el diseño de servicios y el posicionamiento estructural. [72] Sin embargo, desde sus inicios se ha utilizado ampliamente como herramienta de diagnóstico, utilizada para detectar ineficiencias operativas y posibles puntos problemáticos, incluidos puntos de falla y cuellos de botella . [73] [74] [75] En caso de que se identifique alguna deficiencia en el proceso de diseño, la gerencia puede desarrollar estándares operativos para los pasos críticos del proceso. [76] [77]
Al interpretar los planos de servicios, hay dos consideraciones básicas: complejidad y divergencia. La complejidad se refiere al número y complejidad de los pasos necesarios para realizar el servicio. La divergencia se refiere al grado de latitud, libertad, juicio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitido dentro de cualquier paso del proceso.
Las manipulaciones del diagrama del modelo pueden incluir una mayor complejidad, agregando más pasos, o aumentando la divergencia al permitir a los empleados una mayor libertad para variar cada paso. En general, los procesos de servicio que incluyen altos niveles de discreción de los empleados para variar los pasos para satisfacer las necesidades de los clientes individuales están avanzando hacia la personalización. Por otro lado, reducir la divergencia, al estandarizar cada paso, a menudo aumenta la complejidad, pero puede resultar en un enfoque de línea de producción para el diseño del proceso de servicio. Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible prever cuatro estrategias de posicionamiento diferentes: [78]
Clientes haciendo el 'Subway shuffle' mientras avanzan en la carrera seleccionando sus rellenos. Subway ha diseñado la tienda para facilitar un proceso simplificado.
Complejidad Reducida: Estrategia de especialización
Divergencia reducida: operaciones de volumen
Aumentar la complejidad: desarrollo de productos
Mayor divergencia: estrategia de nicho de mercado
Las sándwiches Subway brindan un excelente ejemplo de cómo una empresa puede integrar tanto el diseño de procesos como el panorama de servicios en la experiencia del cliente en la tienda. Como muchos restaurantes de comida rápida, Subway utiliza una carrera para acorralar a los clientes y moverlos en una dirección unidireccional. La señalización de "entrada" y "salida" colocada de forma destacada refuerza la dirección del flujo de tráfico deseado. Los clientes pueden examinar un menú retroiluminado mientras esperan en la fila, lo que acelera el proceso de toma de pedidos y reduce las oportunidades de cuellos de botella. Otros letreros brindan a los clientes información sobre el proceso del Metro, por ejemplo, seleccionar pan, seleccionar relleno, seleccionar salsa, pagar y salir. La disposición de los alimentos detrás del mostrador de cristal no sólo muestra la elección de los rellenos de los sándwiches, sino que también apoya el proceso, ya que los clientes deben seleccionar sus preferencias en una secuencia específica, a medida que avanzan poco a poco hacia la caja registradora. En Australia, los movimientos distintivos utilizados por los clientes de Subway mientras arrastran los pies a lo largo de la carrera, seleccionando sus panes y rellenos para sándwiches se conocen cariñosamente como "Subway shuffle". [79] [80] Cada aspecto del diseño y disposición de las tiendas de Subway refuerza los objetivos centrales de personalización, operaciones de volumen (es decir, rotación rápida) y eficiencia operativa.
Gente
La dimensión de personas se refiere a los actores humanos que participan en el encuentro de servicio, es decir, empleados y clientes. [81] Para muchos especialistas en marketing de servicios, la interacción humana constituye el corazón de la experiencia del servicio. [82] El personal de servicio es importante porque es la cara de la empresa y representa los valores de la empresa ante los clientes. Los clientes son importantes porque son la razón de ser del negocio y son la fuente de ingresos. Las empresas de servicios deben gestionar las interacciones entre clientes y las interacciones entre empleados y clientes. [83] Los académicos han desarrollado el concepto de cadena de servicios-beneficios para comprender cómo los clientes y las empresas interactúan entre sí en entornos de servicios. [84] Estratégicamente, el personal de servicio es una fuente de diferenciación. [85]
Se dice que el personal tiene una función que traspasa los límites porque vincula la organización con su entorno externo al interactuar con los clientes y enviar información a la organización [86] [87] Como traspasador de límites, es probable que el personal de primera línea se encuentre con diversas tensiones. asociado a ese rol. Los estudios han demostrado que el trabajo emocional puede tener consecuencias indeseables para los empleados, como estrés relacionado con el trabajo, agotamiento, insatisfacción laboral y abandono. Si no se tratan, este tipo de factores estresantes pueden ser muy perjudiciales para la moral.
Gestionar el comportamiento de clientes y empleados en el encuentro de servicio es difícil. No se puede prescribir un comportamiento consistente. Sin embargo, puede nutrirse de maneras sutiles e indirectas. [88] La contratación y la formación pueden ayudar a garantizar que la empresa de servicios emplee a las personas adecuadas .
Una perspectiva dramatúrgica
Para algunos teóricos del marketing, los servicios son análogos al teatro. Esta analogía también se conoce como perspectiva dramatúrgica. En tal analogía, el personal de servicio son los actores , los clientes son la audiencia ; los uniformes son disfraces ; el entorno de trabajo es el escenario (frente al escenario para las áreas donde se produce la interacción y detrás del escenario para las áreas fuera del alcance de los clientes); Los pasos discretos en el proceso de servicio son escenas y finalmente las palabras y acciones que ocurren representan la actuación . [89] [90]
Un camarero añade un toque de teatro a la prestación del servicio.
Una perspectiva dramatúrgica puede ser apropiada en contextos de servicio específicos:
servicios de alto contacto [91]
servicios con grandes audiencias, por ejemplo, estadios deportivos, instituciones educativas [92]
Las ideas gerenciales generadas por una perspectiva dramatúrgica incluyen: [93]
diferencia los servicios de los productos manufacturados: proporciona un marco y un vocabulario para describir y evaluar el desempeño del servicio.
legitima el trabajo de servicio como una actuación calificada – reconoce que el trabajo de servicio es un esfuerzo artístico y creativo
proporciona a los trabajadores de servicios un mecanismo para comprender y afrontar los factores estresantes relacionados con su rol (al comprender que están "en su carácter", es menos probable que se vean afectados personalmente por intercambios con clientes difíciles y similares)
centra la atención gerencial en el reclutamiento y la capacitación: reclutar personas con las habilidades necesarias y capacitarlas como actores.
obliga a los directores a pensar en el arte de la dirección escénica: guiones, puesta en escena, escenas, vestuario y roles.
Cuando se les pide que realicen un trabajo emocional, los empleados pueden adoptar uno de dos enfoques: [94]
Actuación profunda : el trabajador de servicios evalúa el entorno de servicio y regula sus sentimientos internos, cambiando sus emociones desde el principio.
Actuación superficial: el trabajador de servicios pretende expresar manifestaciones de emoción que son consistentes con las reglas y políticas.
Alguna evidencia sugiere que los empleados que son capaces de sumergirse completamente en el rol y actuar profundamente son más resistentes al estrés relacionado con el rol. Además, la actuación profunda suele considerarse más auténtica, mientras que la actuación superficial puede considerarse artificial y poco auténtica. [95] El trabajo de servicios, por su propia naturaleza, es estresante para los empleados. Los gerentes necesitan desarrollar técnicas para ayudar a los empleados a manejar el estrés relacionado con su rol.
Desempeño: Gestión de la calidad del servicio
Existe un consenso generalizado entre investigadores y profesionales de que la calidad del servicio es un concepto abstracto y esquivo que es difícil de definir y medir. [96] Se cree que es una construcción multidimensional, pero hay poco consenso en cuanto a qué constituye las dimensiones específicas. De hecho, algunos investigadores sostienen que las dimensiones de la calidad del servicio pueden variar de una industria a otra y que no existe un conjunto universal de dimensiones para todos los contextos. [97]
Dentro de la literatura sobre marketing de servicios, existen varias tradiciones teóricas diferentes que informan la comprensión de la calidad del servicio, incluida la escuela nórdica, el modelo Gaps (también conocido como modelo americano y el enfoque de desempeño únicamente).
La escuela nórdica
La escuela nórdica fue uno de los primeros intentos de definir y medir la calidad del servicio. En esta escuela de pensamiento, la calidad del servicio se conceptualiza como compuesta de dos dimensiones amplias, a saber: [98]
Calidad técnica : (Lo que se entregó)
Calidad funcional : (Cómo se entregó)
La dimensión técnica normalmente se puede medir, pero la dimensión funcional es difícil de medir debido a interpretaciones subjetivas que varían de un cliente a otro. [99]
El modelo de brechas
El modelo de calidad de servicio.
El modelo de calidad de servicio o modelo de brechas , como se le conoce popularmente, fue desarrollado por el equipo de investigadores Parasuraman , Zeithaml y Berry, a mediados y finales de los años 1980. [100] y se ha convertido en el enfoque dominante para identificar problemas de calidad del servicio y diagnosticar sus causas probables. [101] Este enfoque conceptualiza la calidad del servicio como una brecha entre las expectativas del consumidor sobre un próximo encuentro de servicio y sus percepciones reales de ese encuentro. [102] En consecuencia, la calidad del servicio puede representarse mediante la ecuación: [103]
SQ = P - E
dónde
SQ es calidad de servicio
P son las percepciones del individuo sobre la prestación de un servicio determinado.
E son las expectativas del individuo sobre la prestación de un servicio determinado.
El modelo que proporciona el marco conceptual general ayuda a los analistas a identificar la brecha en la calidad del servicio (brecha 5 en el modelo) y a comprender las causas probables de los problemas relacionados con la calidad del servicio (brechas 1 a 4 en el modelo). El valor diagnóstico del modelo explica, al menos en parte, la continua vigencia del instrumento en la investigación de la calidad del servicio. [104] [105] [106]
Las cinco dimensiones de la calidad del servicio.
Los desarrolladores del modelo también idearon un instrumento de investigación, llamado SERVQUAL, para medir el tamaño y la dirección de los problemas de calidad del servicio (es decir, brecha 5). [107] El cuestionario es un instrumento multidimensional, diseñado para capturar cinco dimensiones de la calidad del servicio; a saber, confiabilidad, seguridad, elementos tangibles, empatía y capacidad de respuesta, que se cree que representan la comprensión del consumidor sobre la calidad del servicio. El cuestionario consta de pares de ítems emparejados; 22 ítems de expectativas y 22 ítems de percepciones, organizados en las cinco dimensiones que se alinean con el mapa mental del consumidor sobre las dimensiones de calidad del servicio. Tanto el componente de expectativas como el componente de percepciones del cuestionario constan de un total de 22 ítems, que comprenden 4 ítems para capturar tangibles, 5 ítems para capturar la confiabilidad, 4 ítems para la capacidad de respuesta, 5 ítems para la seguridad y 5 ítems para capturar la empatía. [108] El cuestionario, que está diseñado para administrarse en una entrevista cara a cara y requiere una muestra de tamaño moderado a grande para lograr confiabilidad estadística, es largo y su administración puede tomar más de una hora para llegar al encuestado. En la práctica, los investigadores suelen agregar elementos adicionales a los 44 elementos de SERVQUAL para capturar información sobre el perfil demográfico del encuestado, experiencia previa con la marca o categoría e intenciones de comportamiento (intención de volver a visitar/recomprar, intenciones de lealtad y propensión a dar información de boca en boca). referencias). Por lo tanto, el cuestionario final puede tener hasta 60 ítems, lo que contribuye a un tiempo y un costo sustanciales en términos de administración, codificación y análisis de datos.
Modelo solo de rendimiento
Cronin y Taylor desarrollaron una escala basada únicamente en el desempeño percibido (es decir, expectativas excluidas) como una alternativa más simple a SERVQUAL. [110] La escala se conoce como SERVPERF y es considerablemente más corta que SERVQUAL y, por lo tanto, más fácil y económica de administrar. Los resultados del uso de SERVPERF se correlacionan bien con SERVQUAL. [111] Este enfoque utiliza una conceptualización diferente de la calidad del servicio, que puede representarse mediante la ecuación:
SQ = P
dónde;
SQ es calidad de servicio
P son las percepciones del individuo sobre la prestación de un servicio determinado.
Aunque SERVPERF tiene varias ventajas en términos de administración, ha suscitado críticas. El instrumento de desempeño únicamente carece del valor diagnóstico del SERVQUAL ya que incluye solo una variable (P) en comparación con los datos más ricos de SERVQUAL con dos variables (P y E). [112] [113] A modo de ejemplo, consideremos una fuente de problemas relacionados con la calidad que se produce cuando los clientes tienen expectativas irrealmente altas. SERVQUAL no tiene problemas para detectar este tipo de problemas, sin embargo, SERVPERF nunca puede detectar este problema porque no captura las expectativas. Al elegir un instrumento apropiado para las investigaciones sobre la calidad del servicio, los especialistas en marketing de servicios deben sopesar la conveniencia de SERVPERF con el poder de diagnóstico de SERVQUAL.
Lógica dominante de los servicios: implicaciones para la teoría y la práctica.
La lógica dominante en el servicio (SDL) es una nueva forma de pensar sobre el marketing, especialmente la división de bienes versus servicios y, especialmente, una nueva forma de pensar sobre el valor para el cliente y el proceso de creación de valor. Vargo y Lusch no pretendían que la lógica dominante en el servicio se publicara como una teoría viable que ofreciera soluciones a los problemas y cuestiones cotidianos del marketing. Más bien, ofrece un marco para pensar en bienes y servicios. Su trabajo no propuso hipótesis que pudieran ser probadas empíricamente, sino que ofrecen "proposiciones fundamentales". El artículo original ofrecía ocho proposiciones de este tipo [114] y posteriormente añadió dos proposiciones más para llegar a un total de diez: [115]
Algunas de las implicaciones que se han identificado en la literatura incluyen:
SDL ofrece la promesa de una teoría de marketing unificada : hasta la fecha, la investigación y la práctica de marketing no han logrado integrar la dicotomía tradicional bienes/servicios. Se han hecho algunos esfuerzos para lograr que producto sea aceptado como un término conjunto para bienes y servicios y utilizar conceptos de oferta, paquete o solución que incluyan todo lo que compran los consumidores, pero esto no ha tenido éxito. [116] La lógica dominante en el servicio, sin embargo, promete un marco verdaderamente unificado. Para muchos académicos, ésta es la implicación más interesante. Es muy probable que las 4 P, como marco central del marketing, estén a punto de llegar a su fin.
Competir a través de la coproducción y la cocreación innovadoras : algunos teóricos señalan que, en gran parte gracias a Internet, los consumidores han estado participando activamente en un diálogo explícito con los fabricantes y proveedores de servicios. [117] El desafío para las empresas de servicios es encontrar formas innovadoras de lograr la coproducción y la cocreación. La cocreación con clientes se ha convertido en el concepto fundamental de los sitios web de intercambio social como YouTube, Myspace y Twitter. Muchas empresas han pasado de probar productos en las condiciones artificiales y artificiales de un laboratorio a probar productos en entornos de clientes. En Microsoft, por ejemplo, los consumidores actuaron como investigadores de productos probando Windows 2000 en sus entornos nativos. Un enfoque diferente es utilizar inteligencia integrada para brindar experiencias personalizadas mejoradas.
Prioridades de investigación : SDL ha obligado a la disciplina a revisar sus prioridades de investigación. Los investigadores y académicos están comenzando a identificar una variedad de temas que requieren una exploración más detallada. Algunos teóricos han argumentado que los profesionales del marketing deben encontrar nuevas formas de entender la creación de valor de los clientes y de desarrollar estrategias de marketing con el objetivo de involucrar a los proveedores en los procesos de consumo de sus clientes para mejorar la satisfacción del cliente. [118] Otras prioridades de investigación incluyen: la experiencia personalizada del cliente, [119] integración de recursos, [120] uso mejorado de TI para mapear procesos y actividades con el fin de aumentar la productividad y estandarizar el servicio.
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