Muda (無駄, lectura on'yomi , ateji ) es una palabra japonesa que significa "futilidad", "inutilidad" o "desperdicio", [1] y es un concepto clave en el pensamiento de procesos lean como en el Sistema de Producción Toyota (TPS), que denota uno de los tres tipos de desviación de la asignación óptima de recursos. Los otros tipos se conocen con los términos japoneses mura ("desigualdad") y muri ("sobrecarga"). [2] Desperdicio en este contexto se refiere al desperdicio de tiempo o recursos en lugar de subproductos de desperdicio y no debe confundirse con la reducción de desperdicio .
Desde el punto de vista del cliente final , el trabajo con valor añadido es cualquier actividad que produce bienes o proporciona un servicio por el cual un cliente está dispuesto a pagar; muda es cualquier restricción o impedimento que provoca que se produzcan desperdicios. [3]
Hay dos tipos de muda: [4]
Uno de los pasos claves en el proceso Lean y TPS es identificar qué actividades agregan valor y cuáles no, para luego trabajar progresivamente para mejorarlas o eliminarlas.
Taiichi Ohno , el "padre" del Sistema de Producción Toyota, identificó originalmente siete formas de muda o desperdicio: [6]
Puede ser útil un mnemónico para recordar las categorías de desperdicio, como TIM WOOD o TIM WOODS (donde la S hace referencia a habilidades). [7]
Cada vez que un producto se toca o se mueve innecesariamente existe el riesgo de que se dañe, se pierda, se retrase, etc. además de suponer un coste sin valor añadido. El transporte no añade valor al producto, es decir, no es una transformación por la que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Ya sea en forma de materias primas, trabajo en proceso (WIP) o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no puede generar ingresos. Cuanto más tiempo permanece un producto en uno de estos estados, más contribuye al desperdicio. El flujo continuo y uniforme del trabajo a través de cada proceso garantiza que se minimicen las cantidades excesivas de inventario.
A diferencia del transporte, que se refiere a los daños y los costos de transacción asociados con el traslado del producto, el movimiento se refiere a los daños y los costos que se infligen a lo que crea el producto. Esto puede incluir el desgaste del equipo, lesiones por esfuerzo repetitivo de los trabajadores o tiempo de inactividad innecesario.
Cuando el producto no está en proceso de transporte o de procesamiento, se encuentra en espera (normalmente en una cola). En los procesos tradicionales, gran parte de la vida de un producto individual transcurre esperando a que se procese su procesamiento.
La producción de una cantidad mayor de la necesaria genera diversos tipos de desperdicios, generalmente causados por la producción en grandes lotes. Las necesidades del cliente suelen cambiar a lo largo del tiempo que lleva producir un lote mayor. La sobreproducción se ha descrito como el peor tipo de desperdicio. [8]
Si se hace más de lo que el cliente final exige en un producto, su producción llevará más tiempo y costará más. Esto también incluye el uso de componentes más precisos, complejos, caros o de mayor calidad de lo que es absolutamente necesario. [ cita requerida ]
Tener que descartar o reelaborar un producto debido a trabajos o componentes defectuosos anteriores genera costos adicionales y demoras.
Las organizaciones a menudo subutilizan las habilidades de sus trabajadores o permiten que estos trabajen en compartimentos estancos, de modo que no se comparte el conocimiento. En otras palabras, los trabajadores están sobrecalificados. Esto se agregó a las siete formas originales de desperdicio, ya que resolver este desperdicio es un factor clave para resolver las otras. [9]
Las ocho formas de residuos fueron desarrolladas para procesos específicos de Toyota.
Otras empresas y particulares han esclarecido o identificado otras formas de desperdicio. A continuación se ofrecen algunos ejemplos:
Incertidumbre general sobre lo que es correcto hacer o ausencia de procedimientos documentados y declaraciones operativas.
El escritor Jim Womack describió "pensar que no puedes" como la peor forma de desperdicio, citando el aforismo de Henry Ford :
Henry Ford probablemente lo expresó mejor cuando señaló: "Puedes pensar que puedes lograr algo o puedes pensar que no puedes y tendrás razón". [12]
Shigeo Shingo divide la actividad relacionada con el proceso en Proceso y Operación. [13] Él distingue el "Proceso", el curso del material que se transforma en producto, de la "Operación", que son las acciones realizadas sobre el material por los trabajadores y las máquinas. [14] Esta distinción no es generalmente reconocida porque la mayoría de la gente vería las "Operaciones" realizadas sobre las materias primas de un producto por los trabajadores y las máquinas como el "Proceso" por el cual esas materias primas se transforman en el producto final. Shingo divide el proceso en cuatro fenómenos, Transporte, Inspección, Procesamiento y Demora. [15] Él hace esta distinción porque el valor solo se agrega durante los pasos de procesamiento en el proceso, no por los pasos de transporte, inspección y demora. Afirma que mientras que muchos ven el Proceso y las Operaciones en paralelo, él los ve en ángulos rectos (ortogonales) (ver Mapeo del Flujo de Valor ). Esto arroja claramente la mayoría de las operaciones a la categoría de desperdicio.
Muchas de las técnicas TPS/Lean funcionan de manera similar. Al planificar la reducción de mano de obra, los tiempos de cambio, la duración de las campañas o el tamaño de los lotes, la cuestión del desperdicio se hace evidente de inmediato en aquellos elementos que impiden la implementación del plan. A menudo, es en el área de operaciones, más que en el área de procesos , donde se puede eliminar el muda y eliminar el bloqueo del plan. Se pueden emplear herramientas de muchos tipos y metodologías para reducir o eliminar estos desperdicios.
Por lo tanto, el plan es construir un proceso rápido y flexible cuyo impacto inmediato sea la reducción de desperdicios y, por lo tanto, de costos. Al impulsar el proceso hacia este objetivo con una reducción de muda enfocada para lograr cada paso, las mejoras quedan "fijadas" y se vuelven necesarias para que el proceso funcione. Sin esta intención de construir un proceso rápido y flexible, existe un peligro significativo de que las mejoras logradas no se mantengan porque son simplemente deseables y pueden volver a los comportamientos antiguos sin que el proceso se detenga.