Gestión estratégica
Los profesionales de la previsión estratégica y los académicos que trabajan o estudian corporaciones han conceptualizado la previsión corporativa como un conjunto de prácticas, capacidades y habilidades de una empresa. Permite a las empresas detectar cambios discontinuos de manera temprana, interpretar sus consecuencias para la empresa e informar sobre los cursos de acción futuros para garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo de la empresa. [1] [2]
Motivación
- La alta mortalidad de las empresas que se enfrentan a cambios externos. Por ejemplo, un estudio de Arie de Geus de Royal Dutch Shell llegó a la conclusión de que la esperanza de vida de una empresa de Fortune 500 es inferior a 50 años, porque la mayoría de las empresas son incapaces de adaptar su organización a los cambios de su entorno. [3]
- La necesidad continua de las empresas de explorar y desarrollar nuevos campos de negocio , cuando sus actuales áreas de negocio dejan de ser rentables. Por ello, las empresas necesitan desarrollar capacidades específicas que les permitan identificar nuevos campos de negocio prometedores y la capacidad de desarrollarlos. [4] [5]
- La dificultad y por tanto muchas veces la falta de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre . [6]
Para superar tres grandes desafíos
Hay tres grandes desafíos que dificultan que las organizaciones respondan al cambio externo: [1]
- Una alta tasa de cambio que se puede ver en (1) acortamiento de los ciclos de vida de los productos , (2) aumento del cambio tecnológico , (3) mayor velocidad de innovación y (4) mayor velocidad de difusión de las innovaciones.
- La "ignorancia" inherente a las grandes organizaciones que resulta de (1) un marco temporal demasiado corto para que los ciclos de planificación estratégica corporativa produzcan una respuesta oportuna, (2) sensores corporativos que no detectan cambios en la periferia de las organizaciones, (3) un desbordamiento de información que impide a la alta dirección evaluar el impacto potencial, (4) la información no llega al nivel de gestión adecuado para decidir las respuestas, y (5) la información es filtrada sistemáticamente por la dirección media que busca proteger su unidad de negocio.
- Inercia que es resultado de: (1) la complejidad de las estructuras internas, (2) la complejidad de las estructuras externas, como las cadenas globales de suministro y valor, (3) una falta de voluntad para canibalizar los campos de negocios actuales y un enfoque extensivo en las tecnologías actuales que conducen a una inercia cognitiva que inhibe a las organizaciones a percibir avances tecnológicos emergentes.
Necesidad
Además de la necesidad de superar las barreras a la orientación futura, la necesidad de desarrollar capacidades de previsión corporativa también podría surgir de:
- una determinada naturaleza de la estrategia corporativa , por ejemplo, apuntar a estar "agresivamente orientada al crecimiento"
- una alta complejidad del entorno
- Un entorno particularmente volátil
- un ambiente hostil
Para operacionalizar la necesidad de una “visión periférica”, un concepto estrechamente vinculado a la previsión corporativa, George S. Day y Paul JH Schoemaker desarrollaron un cuestionario con 24 preguntas. [7]
Implementación
Las cinco dimensiones de la práctica
Basándose en estudios de casos realizados en 20 empresas multinacionales, René Rohrbeck propone un " modelo de madurez para la orientación futura de una empresa". Sus cinco dimensiones son:
- El uso de la información describe la información que se recopila.
- La sofisticación del método describe los métodos utilizados para interpretar la información.
- Personas y redes describe las características de los empleados individuales y las redes utilizadas por la organización para adquirir y difundir información sobre el cambio.
- La organización describe cómo se recopila, interpreta y utiliza la información en la organización.
- La cultura describe el grado en que la cultura corporativa apoya la orientación futura de la organización.
El modelo se operacionaliza a través de 20 elementos que tienen cuatro niveles de madurez cada uno. Estos niveles de madurez se definen y describen de forma cualitativa, es decir, mediante breves descripciones que son verdaderas o falsas para una organización determinada. [1]
Los tres pasos del proceso
Las organizaciones necesitan desarrollar la previsión a través de tres pasos centrales del proceso, que se basan en prácticas específicas: [8] [9]
- Percepción : Prácticas que la empresa utiliza para identificar los factores que impulsan el cambio ambiental . La empresa intenta identificar señales (débiles) antes que la competencia para obtener una ventaja en el tiempo de entrega [10]
- Prospección : Prácticas mediante las cuales las empresas se involucran en la búsqueda de sentido y la elaboración de estrategias. Las prácticas incluyen el trabajo con analogías, el análisis de escenarios , el mapeo de dinámicas de sistemas y la retrospección [11] [12] [13]
- Sondeo : Las prácticas de sondeo son ejercicios que se llevan a cabo en unidades aceleradoras especializadas y en unidades o proyectos que reciben el mandato de actuar. Esto puede incluir la creación de prototipos , proyectos de I+D, pruebas de consumo, emprendimientos internos, iniciativas estratégicas o emprendimientos externos. Las prácticas de sondeo tienen como objetivo legitimar y poner en marcha un nuevo curso de acción y, en última instancia, obtener una ventaja competitiva .
Se puede esperar que la previsión corporativa sea un determinante de la calidad de la conversación estratégica. [14] [15] También será impulsada, en consonancia con la digitalización de otros procesos organizacionales, por plataformas en línea que permitan ampliar el alcance de las personas que pueden participar en la definición de nuevos cursos de acción. [16]
Gestión de la innovación
A través de una investigación empírica, Rohrbeck identificó tres roles que la previsión corporativa puede desempeñar para mejorar la gestión de la innovación de una empresa: [17]
- En el rol de iniciador, Corporate Foresight apoya la identificación de nuevas necesidades de los clientes y tecnologías emergentes. Además, también puede apoyar el seguimiento de los competidores. Para identificar tecnologías emergentes se pueden utilizar métodos como la exploración tecnológica . Su atractivo particular es el uso de redes de expertos, que también se pueden utilizar para obtener tecnologías posteriormente. [18]
- En el rol de estratega, Corporate Foresight apoya la identificación de campos de negocios emergentes y respalda los esfuerzos internos de renovación y reposicionamiento de la empresa.
- En el rol de oponente, Corporate Foresight utiliza los conocimientos obtenidos a partir del análisis del entorno para evaluar los proyectos de I+D en curso. El objetivo es garantizar que las iniciativas de innovación se comparen continuamente con las tecnologías emergentes y se confronten con las necesidades actuales de los clientes.
El estudio también mostró que sólo un pequeño número de empresas han implementado el tercer rol. En la mayoría de las empresas, los objetivos de un proyecto de desarrollo de innovación que se han definido no se cuestionan después de que se ha tomado la decisión inicial. Esto conlleva el riesgo de que las condiciones ambientales cambiantes amenacen el éxito de la innovación en desarrollo. [17]
Además, von der Gracht y Vennemann han desarrollado un enfoque de cartera, el llamado «Future-Fitness-Portfolio», que permite a las empresas compararse cualitativamente con otras e identificar el potencial de mejora organizacional. Los autores basan su marco tanto en la previsión corporativa como en la gestión de la innovación. [19]
Prospectiva y búsqueda externa
Recientemente se ha sugerido que la búsqueda externa, entendida como todas las actividades organizacionales que implican la creación y recombinación de conocimiento a partir de una amplia gama de fuentes externas fuera de los límites de la empresa, es una de las principales líneas de investigación para la previsión corporativa. [20] La previsión corporativa que utiliza la búsqueda externa de conocimiento implica el uso de métodos novedosos para monitorear el desarrollo externo. Entre estos métodos novedosos, se ha demostrado que el análisis de redes sociales para la búsqueda externa de conocimiento y la previsión abierta que permiten a las empresas sintonizar las señales débiles y explorar la periferia tienen un potencial particular. [21]
Beneficios
Las empresas que han aplicado la previsión corporativa han obtenido una serie de beneficios: [22] [23]
- Identificar cambios antes que la competencia
- Impulsar iniciativas de innovación
- Desafiar los proyectos de innovación para hacerlos más exitosos
- Superar los modelos mentales dominantes que impiden la respuesta organizacional necesaria
- Discusiones estratégicas moderadas
- Romper con la dependencia de la trayectoria
- Apoyar la búsqueda, desarrollo y adquisición de recursos estratégicos.
En un nivel superior se ha documentado que las empresas podrán [24]
- Mejorar su percepción sobre el entorno externo
- Desencadenar respuestas organizacionales estratégicas
- Impulsar nuevas iniciativas de innovación
- Contribuir al aprendizaje organizacional
- Dando forma al futuro (influyendo en otros actores para que actúen)
Más recientemente, un estudio longitudinal que siguió a 83 empresas durante un período de 7 años descubrió que las empresas que tienen el nivel adecuado de madurez en sus prácticas de previsión corporativa (alta preparación para el futuro) pueden esperar una rentabilidad promedio un 33% mayor y un crecimiento de la capitalización de mercado un 200% mayor , en comparación con el promedio. [8]
Estudios de caso
En los últimos años, la previsión corporativa se ha vuelto más profesional y generalizada. [25] [26] Entre los ejemplos documentados de organizaciones que aplican prácticas de previsión corporativa se incluyen:
- Automóvil: Audi , [27] Daimler , [28]
- Químico: BASF , [29]
- Bienes de consumo: Pepsi , [30]
- Ingeniería y Electrónica: General Electric , [31] Siemens , [32]
- Industria de servicios financieros: Deutsche Bank , [33]
- Industria de tecnologías de la información y la comunicación: Cisco , [34] [35] Deutsche Telekom , [16] [36] EIT Digital, [37] France Telecom , [38]
- Industria del petróleo y el gas: Shell [39] [40]
- Servicios profesionales: KPMG [41]
- Industria del transporte: SNCF [38]
Estas organizaciones suelen utilizar la previsión corporativa para apoyar la gestión estratégica , identificar nuevos campos de negocio [42] [43] y aumentar su capacidad de innovación. [17]
Véase también
Referencias
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Revistas científicas
Enlaces externos
- Proyecto de investigación Future Screening, un marco práctico para avanzar en la previsión estratégica corporativa
- Bibliografía sobre prospectiva corporativa y orientación al futuro organizacional
- El grupo de Prospectiva Estratégica e Innovación en LinkedIn
- Tesis de Andy Hines, El papel del futurista organizacional en la integración de la previsión en las organizaciones