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Organización híbrida

Mapa circular del estudio de la hibridez.
Gobernando la hibridez [1]

Una organización híbrida es una organización que mezcla elementos, sistemas de valores y lógicas de acción (por ejemplo, impacto social y generación de beneficios) de diversos sectores de la sociedad, es decir, el sector público , el sector privado y el sector voluntario . Una noción más general de hibridez se puede encontrar en Instituciones híbridas y gobernanza .

Según investigaciones anteriores, los híbridos entre las esferas pública y privada presentan las siguientes características [1] :

  1. Propiedad compartida.
  2. Incongruencia de objetivos y diferentes lógicas institucionales en una misma organización. [2]
  3. Variedad en las fuentes de financiamiento. [3]
  4. Formas diferenciadas de control económico y social.

La creación de valor en los híbridos se produce a través de tres mecanismos [3] :

  1. mezclando,
  2. Comprometiendo,
  3. legitimando.

La combinación de distintas categorías de valor puede adoptar diversas formas. Una característica común de estas formas es el acto de combinar categorías de valor existentes para aportar nuevas variantes de valor. El compromiso se refiere a la solución de agravios entre las partes que interactúan. Desde el punto de vista de la legitimación, los híbridos están adaptados para satisfacer las demandas de múltiples públicos: el gobierno, los ciudadanos y los clientes, así como los mercados competitivos. [3]

El debate sobre los aspectos relacionales de la hibridez entre nodos, díadas y redes plantea una serie de preguntas. A veces, para gobernar la hibridez es necesario encontrar un equilibrio entre fuerzas paralelas y opuestas. En otros casos, la hibridez representa un esfuerzo por crear patrones de interacción genuinamente nuevos para resolver los problemas en cuestión, pero también es cierto que la hibridez pone de manifiesto restricciones a los patrones de interacción. [4]

La hibridez puede estudiarse en todos los niveles de la sociedad, en contextos micro, meso y macro. Sin embargo, la agregación de instituciones sigue patrones diferentes dentro del gobierno, las empresas y la sociedad civil. [5] El aspecto relacional aparece como integración y separación (nodo), en díadas entre, por ejemplo, profesionales y gerentes y entre proveedores y beneficiarios, y dentro de las redes como actores con diferentes atributos. [6]

Las organizaciones híbridas pueden lograr una ventaja competitiva porque pueden adaptarse fácilmente a un entorno empresarial que cambia rápidamente. La hibridez organizacional se refiere a la capacidad de combinar características de diferentes organizaciones o culturas para crear soluciones que se adapten a las necesidades de la organización. [7] Además, las organizaciones híbridas pueden lograr una sostenibilidad a largo plazo combinando imperativos sociales y económicos y comprometiéndose con diversos grupos de partes interesadas. [8]

Organizaciones híbridas y estrategias de conocimiento

En las organizaciones híbridas colaboran entre sí organizaciones privadas, públicas y sin ánimo de lucro. Todas estas organizaciones tienen sus propias estrategias de conocimiento y la organización híbrida necesita gestionar una estrategia de conocimiento integral de toda la organización híbrida. Esto hace que los retos de las organizaciones híbridas sean interdependientes y multidimensionales. Para que una organización híbrida tenga éxito en la creación de una estrategia de conocimiento, debe prestar atención a las tres cosas siguientes en particular:

Gestión del rendimiento en organizaciones híbridas

La hibridez en las organizaciones, caracterizada por una propiedad mixta, modos de gobernanza, incongruencia de objetivos y lógicas institucionales en pugna, presenta desafíos significativos para la gestión del desempeño, tanto en la fijación de objetivos como en la medición del desempeño [9] . En la fijación de objetivos, las organizaciones híbridas deben equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas, como los contribuyentes, los dueños de empresas y los donantes. La combinación de estructuras de gobernanza pública y privada complica aún más la formulación de objetivos, lo que requiere la alineación de diversos sistemas electorales y de propiedad. Además, la incongruencia de objetivos conduce fácilmente a conflictos sobre la priorización del valor público, para los accionistas o social, lo que a menudo requiere compromisos entre los objetivos sociales y los resultados del sector privado. Las lógicas institucionales en pugna agregan otra capa de complejidad relacionada con el equilibrio entre la eficacia de las intervenciones de mercado, la alineación de la misión en el sector voluntario y el desempeño del mercado [10] .

En la medición del desempeño, la hibridez exige métricas personalizadas que reflejen los diversos objetivos de las partes interesadas públicas, privadas y voluntarias. Medir el éxito se vuelve más complejo debido a la necesidad de rastrear el progreso hacia objetivos múltiples, a veces conflictivos, como los retornos financieros, el valor social y el valor público [9] . La combinación de modos de gobernanza presiona a los sistemas de medición para que satisfagan las necesidades de información que surgen de las elecciones públicas y la propiedad de acciones. La incongruencia de los objetivos complica aún más la medición, ya que pueden surgir conflictos sobre qué métricas reflejan mejor el éxito de una organización híbrida. Además, las lógicas institucionales en competencia requieren sistemas de desempeño que evalúen la competitividad de mercado de las empresas privadas, la efectividad de las intervenciones gubernamentales en el mercado y el cumplimiento de la misión del sector voluntario, al mismo tiempo que abordan las necesidades de motivación de los empleados en los tres sectores. Finalmente, la multiplicidad de fuentes de financiamiento, incluidos los modelos basados ​​en impuestos, donaciones e inversiones privadas, presiona a los sistemas de seguimiento para garantizar la transparencia y el uso eficiente de los recursos entre estos diversos financiadores [10] .

Diferencias entre el sector público y privado

Las organizaciones híbridas se encuentran tanto en el sector privado como en el público, pero pueden existir diferencias en sus objetivos y estructuras de gobernanza: las organizaciones privadas y públicas en general suelen tener diferentes impulsores y estructuras organizacionales. [11] Básicamente, las organizaciones del sector público y privado difieren entre sí desde el punto de vista de su entorno, las transacciones organización-entorno y los roles, estructuras y procesos organizacionales. [12] [13]

En el sector privado, las organizaciones híbridas suelen estar motivadas por el lucro y la creación de valor social o ambiental como medio para alcanzar objetivos financieros. En cambio, las organizaciones híbridas del sector público suelen priorizar los objetivos sociales o ambientales y utilizan la sostenibilidad financiera como medio para lograr su misión.

Además, las organizaciones híbridas del sector público pueden estar sujetas a marcos regulatorios más estrictos y pueden estar obligadas a informar sobre una gama más amplia de estándares que las organizaciones híbridas del sector privado. [11]

Terminología

Borys y Jemison [14] introdujeron el concepto de "arreglos organizacionales híbridos", alineándolo con las alianzas estratégicas, las asociaciones de I+D, las empresas conjuntas y las licencias. Los autores revisaron investigaciones anteriores y proporcionaron un marco cualitativo para la clasificación de diferentes tipos de arreglos organizacionales híbridos que consisten en amplitud de propósito, determinación de límites, creación de valor y mecanismos de estabilidad. [14]

Más tarde, Oliver Williamson [15] introdujo el concepto de "forma híbrida" en la economía de los costos de transacción . [15] Una forma híbrida puede definirse como "un conjunto de organizaciones tal que la coordinación entre esas organizaciones se lleva a cabo por medio del mecanismo de precios y varios otros mecanismos de coordinación simultáneamente" [16].

Efectos

Como las organizaciones híbridas combinan diversos grupos de partes interesadas, el potencial de conflicto dentro de ellas puede ser mayor. Este es el desafío de la gestión de las partes interesadas . [17] Además, los conflictos pueden surgir porque las organizaciones híbridas necesitan equilibrar las demandas institucionales y los intereses de las partes interesadas [18]

Este problema se pone de relieve de forma similar desde la perspectiva de la teoría de la agencia . El llamado "problema de los principales múltiples" combina varios problemas de acción colectiva que pueden darse con la hibridez. [19] El aprovechamiento gratuito o la duplicación en los procedimientos de dirección y supervisión pueden dar lugar a costes elevados. De forma similar, la ambigüedad directiva o la presión ejercida sobre las corporaciones por los interesados ​​individuales pueden inducir a la ineficiencia. [19]

Cualquier tensión puede tener efectos positivos y negativos en términos económicos, de desempeño, culturales y de gobernanza para la organización, sus principios y sus clientes. Por ejemplo, para las empresas estatales , Schmitz [20] sostiene que la combinación de intereses públicos y privados genera una combinación óptima de incentivos para reducir costos y mejorar la calidad en comparación con las formas puras de producción. [21] Por el contrario, Voorn, Van Genugten y Van Thiel [22] plantean la hipótesis de que la diversidad de propiedad puede generar beneficios como la especialización y una mayor eficiencia, pero también desventajas como mayores tasas de fracaso. [22]

Ejemplos

Algunos ejemplos de formas híbridas de organización incluyen:

¿Las organizaciones de forma híbrida son siempre intencionales?

No todas las formas híbridas son intencionales, ya que su creación de valor puede tener lugar "por defecto". [27] El estudio etnográfico de Hemingway de una corporación multinacional con sede en Gran Bretaña, donde se encontró que la responsabilidad social corporativa era practicada informalmente por algunos empleados, además de sus roles laborales formales, señaló que a menos que a un empleado corporativo se le diera una dispensa del motivo de lucro para crear específicamente valor social, incluso la más híbrida de las corporaciones no podría ser descrita como una empresa social con personal emprendedor social (aunque las actividades de los empleados fuera del lugar de trabajo podrían serlo). Sin embargo, sí encontró evidencia de emprendimiento social corporativo , donde algunos empleados habían ampliado sus propios roles laborales para abarcar la responsabilidad social, en una o más formas. [28]

Referencias

  1. ^ ab Johanson, Jan-Erik; Vakkuri, Jarmo (2017). Gobernar organizaciones híbridas. Explorando la variedad de la vida institucional . Nueva York: Routledge. pp. 44–45. ISBN 978-1-138-65582-9.
  2. ^ Battilana, Julie y Silvia Dorado. Construyendo organizaciones híbridas sostenibles: el caso de las organizaciones de microfinanzas comerciales. "Academy of Management Journal, 53:6, 1419–1440.
  3. ^ abc Vakkuri, Jarmo; Johanson, Jan-Erik (2020). Gobernanza híbrida, organizaciones y sociedad. Perspectivas de creación de valor . Routledge. ISBN 9780367609498.
  4. ^ Johanson, Jan-Erik; Vakkuri, Jarmo. Gobernanza de redes híbridas en organizaciones y sociedad . E. Elgar.
  5. ^ Johanson, Jan-Erik; Vakkuri, Jarmo (2020). Creación de valor entre los niveles de gobernanza (1.ª ed.). Routledge. pp. 221–236. ISBN. 9780367222116.
  6. ^ Johanson JE, Vakkuri J (2023). Grossi G, Vakkuri J (eds.). Gobernanza de redes híbridas en organizaciones y sociedad. En Handbook of Accounting and Public Governance. Explorando hibridaciones . Cheltenham: E. Elgar.
  7. ^ ab Laihonen, H. y Huhtamäki, J. (2020). Hibridez y fluidez organizacional: derivación de nuevas estrategias para la gestión dinámica del conocimiento. Investigación y práctica en gestión del conocimiento. Vol. 21. N.º 2. Disponible en: https://doi.org/10.1080/14778238.2020.1794993
  8. ^ Doherty, B., Haugh, H. y Lyon, F. (2014). Las empresas sociales como organizaciones híbridas: una revisión y una agenda de investigación. International Journal of Management Reviews, 16(4), 417-436. Disponible en: https://doi.org/10.1111/ijmr.12028
  9. ^ ab Vakkuri, Jarmo; Johanson, Jan-Erik; Rajala, Tomi (25 de julio de 2021), "¿Un matrimonio forzado? Gestión del desempeño en el gobierno híbrido", The Public Productivity and Performance Handbook (3.ª ed.), Nueva York: Routledge, págs. 202-225, doi :10.4324/9781003178859-18, ISBN 978-1-003-17885-9, consultado el 27 de septiembre de 2024
  10. ^ ab Rajala, Tomi; Laihonen, Harri; Kokko, Petra (1 de enero de 2021). "Evaluación de la fragmentación de los sistemas de gestión del desempeño de los sistemas híbridos". Revista Internacional de Gestión del Sector Público . 34 (3): 312–335. doi :10.1108/IJPSM-02-2020-0061. ISSN  0951-3558.
  11. ^ ab Verschuere, B., & Brandsen, T. (2019). Organizaciones híbridas en el sector público: una revisión y una agenda de investigación. Public Management Review, 21(10), 1421-1441
  12. ^ Karre, P. (2022) La huella de una organización híbrida: un modelo multidimensional para analizar organizaciones híbridas públicas/privadas. Public organization review.
  13. ^ Rainey, HG y Chun, YH (2007). Comparación entre la gestión pública y privada. En E. Ferlie, LE Lynn y C. Pollitt (Eds.), The Oxford handbook of public management (1.ª edición en edición de bolsillo, págs. 72-102). Oxford Univ. Press.
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  15. ^ ab "¿Qué son las formas híbridas y cómo pueden modelarse?". 2007-10-08.
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  25. ^ Hemingway, Christine (2013). "Emprendimiento social corporativo". En Samuel O. Idowu; Nicholas Capaldi; Liangrong Zu; Ananda Das Gupta (eds.). Enciclopedia de responsabilidad social corporativa . Berlín, Heidelberg, Alemania: Springer-Verlag. págs. 544–551. doi :10.1007/978-3-642-28036-8_363. ISBN 978-3-642-28036-8.
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  27. ^ Vakkuri, Jarmo; Johanson, Jan-Erik; Feng, Nancy; Giordano, Filippo (2 de febrero de 2021). "Gobernanza y rendición de cuentas en organizaciones híbridas: pasado, presente y futuro". Revista de presupuesto público, contabilidad y gestión financiera . 33 (3): 245–260. doi :10.1108/JPBAFM-02-2021-0033. S2CID  233634077.
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Lectura adicional

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