La gestión de oportunidades ( GM ) se ha definido como "un proceso para identificar oportunidades de desarrollo empresarial y comunitario que podrían implementarse para sostener o mejorar la economía local". [1]
La gestión de oportunidades es un enfoque colaborativo para el desarrollo económico y empresarial. El proceso se centra en resultados tangibles. [2] La gestión de oportunidades puede dar lugar a proyectos interesantes y motivadores que ayuden a mejorar el trabajo en equipo. [3] Sus tres componentes son:
La gestión de riesgos puede describirse como el proceso de trabajar de forma proactiva con las partes interesadas para minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades asociadas a las decisiones del proyecto. [5] Los riesgos se refieren a la posibilidad de una consecuencia adversa. [6] Una buena gestión de riesgos no tiene por qué ser costosa ni requerir mucho tiempo, sino que se basa en la adaptabilidad en respuesta al cambio. [7] La gestión de riesgos garantiza que una organización identifique y comprenda los riesgos a los que está expuesta. Las organizaciones se enfrentan continuamente a entornos en los que la incertidumbre desafía constantemente las formas existentes de hacer negocios y la forma en que se debe gestionar el riesgo. Sin embargo, la ventaja del riesgo, que a menudo se pasa por alto, es que el evento incierto temido podría tener un resultado deseado. El blog de la Universidad TAP [8] señala que se trata de un riesgo o una oportunidad positivos y que deben gestionarse para garantizar un buen resultado. Tener una comprensión clara de todos los riesgos permite a una organización medirlos y priorizarlos y tomar las medidas adecuadas para reducir las pérdidas. [9]
Mientras que la gestión de riesgos busca comprender qué podría salir mal en un proyecto, la gestión de oportunidades busca qué podría salir mejor. [3]
La gestión de oportunidades es el proceso que convierte la posibilidad en decisión y se está integrando cada vez más en la cultura de las organizaciones a medida que maduran y amplían su comprensión del valor que puede aportar la gestión de la incertidumbre. Para que la gestión positiva de riesgos u oportunidades sea eficaz a la hora de crear o proteger valor, debe ser una parte integral de los procesos de gestión, estar integrada en la cultura y las prácticas de la organización, adaptarse al proceso empresarial de la organización y cumplir con los principios de gestión de riesgos descritos en la norma ISO 31000. Un proceso de gestión de oportunidades requiere elementos que deben evaluarse antes de avanzar y asignar recursos escasos a cualquier proyecto. Todas las organizaciones tienen recursos limitados y es importante que se utilicen de forma sensata.
El primer paso que debe dar una organización para mejorar la toma de decisiones y reducir el riesgo es identificar las oportunidades potenciales. Se recomienda que una empresa se tome el tiempo necesario y considere numerosas formas de identificar oportunidades para iniciativas. Las organizaciones podrían implementar procesos como el "retoque organizacional", que las ayudaría a desarrollar planes y estrategias para el crecimiento económico de la comunidad. Como señala Conti, "el proceso interactivo de "retoque organizacional" desde el nivel de gestión al siguiente es necesario para una correcta planificación y alineación de objetivos". [10] También podrían implementar actividades de intercambio de ideas, realizar reuniones con las partes interesadas, realizar entrevistas con grupos de discusión y realizar revisiones jurisdiccionales. Esto ayudaría a la organización a generar ideas para incluir en el embudo de iniciativas. La empresa debería proceder a evaluar y priorizar las iniciativas para permitir que se adopten cursos de acción más eficaces en el futuro. Esto implicaría clasificar los criterios en orden de importancia para garantizar la correcta alineación de los objetivos de los proyectos. [11] Es vital que la empresa incluya muchas oportunidades en el embudo de toma de decisiones para ser eficaz. Esto permitirá incluir un alcance más amplio de ideas en el embudo de toma de decisiones.
Un embudo de gestión de oportunidades es un marco que permite a la dirección evaluar y seleccionar oportunidades. [12] Un embudo de gestión de oportunidades es un proceso mediante el cual se presentan muchas oportunidades al principio y se toman menos decisiones de inversión al final del embudo. [13] El objetivo del embudo de gestión de oportunidades es eliminar las ideas débiles antes de que consuman recursos excesivos, permitiendo al mismo tiempo que las ideas fuertes se filtren a través del proceso. Los desafíos para el equipo de gestión de proyectos y de negocios son tomar decisiones y elecciones que avancen hacia los objetivos deseados, una tarea que se dificulta con el cambio. [14]
El enfoque del embudo plantea preguntas relacionadas con:
El embudo filtra la gama más amplia de oportunidades y garantiza que todos los sectores prioritarios estén representados. El proceso debe ser imparcial y conducir a una elección de recursos que maximice el retorno. [15] Al seleccionar qué oportunidades filtrar a través del proceso, los usuarios deben ser conscientes de que inicialmente no hay malas ideas ni límites. Las alternativas inviables se filtrarán utilizando el modelo de fase-puerta . Se debe aplicar una selección rigurosa para centrarse en la iniciativa. La empresa puede examinar el mérito de cada iniciativa antes de decidir dedicar recursos al proyecto. La empresa tendrá la opción de implementar tres decisiones en una puerta, como avanzar, rehacer y cancelar el proyecto. Quizás el mayor desafío que enfrentan los usuarios de los procesos de etapa y puerta es hacer que las puertas funcionen bien: como va la puerta, así va el proceso. [16] Esto ayudará a evitar que la empresa desperdicie recursos y tiempo valiosos en iniciativas ineficaces.
El proceso de etapas-puertas se creó porque la estructura organizacional tradicional se basa principalmente en un control y comunicaciones centralizados de arriba hacia abajo, todo lo cual no es práctico para las organizaciones que utilizan la gestión de proyectos y el flujo de trabajo horizontal. El proceso de etapas-puertas evolucionó hacia fases de ciclo de vida. [17] Las etapas son fases del proceso de toma de decisiones en las que se completa el trabajo de desarrollo. Los sistemas de fases-puertas dividen el proceso de innovación en un conjunto predeterminado de etapas compuesto por un grupo de "actividades prescritas, relacionadas y, a menudo, paralelas". La mayoría de los sistemas de fases-puertas implican de cuatro a siete etapas. [18] Dado que cada etapa anterior es más costosa que la anterior, es imperativo que se incluya un alto grado de discriminación respaldada por la investigación al pasar de una etapa a otra. El conjunto de investigaciones recopiladas para las iniciativas propuestas debe consultarse con frecuencia para respaldar adecuadamente los procesos de toma de decisiones.
Una empresa podría utilizar ciertos criterios de evaluación para ayudar a identificar oportunidades y garantizar que los recursos no se desperdicien en oportunidades de bajo valor. Hay tres tipos de criterios que una empresa podría utilizar. Estos incluyen criterios de inclusión, criterios de exclusión y criterios a nivel de cartera. El uso de criterios de evaluación proporcionaría un proceso transparente que destacaría qué iniciativas abandonar y cuáles iniciativas seguir. La empresa podría utilizar criterios de exclusión, ya que ahorran tiempo y dinero. Es un método simple para reducir el número de iniciativas a evaluar. "Una empresa debe mantener registros para respaldar por qué una cartera se asignó a un compuesto específico o se excluyó de todos los compuestos". [19] La empresa también podría considerar criterios inclusivos para ayudar a priorizar las iniciativas. Esto podría incluir asegurarse de que tiene el apoyo de las partes interesadas clave o hacer que la iniciativa sea económicamente viable. [10] Los criterios a nivel de cartera también pueden usarse para garantizar que se utilicen las combinaciones adecuadas de iniciativas. Garantizar que las iniciativas estimulen la creación de empleo y tengan el apoyo de la comunidad son algunos de los criterios que la empresa podría incluir al planificar una iniciativa.
Es imperativo que la evaluación de cada etapa sea objetiva, abierta, clara en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa y realizada por personas con experiencia. Las personas que evalúan el proyecto en cada etapa deben tener el coraje de terminar el proyecto si es necesario. [20] Esto es importante, ya que evitará que se produzcan sesgos durante la fase de toma de decisiones. Sin embargo, el sistema que la empresa implemente no debe ser tan riguroso que omita proyectos viables ni demasiado relajado que los recursos se distribuyan finamente entre múltiples proyectos. "La falta de puntos de decisión difíciles de Go/Kill significa demasiados fracasos de productos, recursos desperdiciados en los proyectos equivocados y una falta de enfoque". [21] Un nivel de incertidumbre puede ser positivo para los criterios de evaluación de la empresa, ya que demasiadas ideas descartadas pueden desanimar a las partes interesadas a formular ideas. [16]
Una política de gestión de riesgos y oportunidades es una declaración de intenciones que debe comunicar la actitud, la racionalidad y la filosofía de una organización hacia la gestión de riesgos y oportunidades. [5] Si bien la gestión de oportunidades se considera un fenómeno reciente que resulta de la combinación de diferentes metodologías de gestión de proyectos, el desarrollo empresarial está bien arraigado en la filosofía.
La Ética a Nicómaco de Aristóteles diferencia claramente entre los resultados (fines) que pretendemos alcanzar y los productos (medios) que utilizamos para lograrlos. Se requiere una deliberación cuidadosa para seleccionar los productos que tienen más probabilidades de contribuir a los resultados que deseamos. Aristóteles entiende que podrían surgir problemas que obligarían a descartar un producto en favor de otro. La teoría de Aristóteles vincula el modelo lógico con el proceso de fase-puerta, introduciendo así la deliberación y los puntos de eliminación. Aristóteles afirma:
"Más bien, establecemos el fin y luego examinamos los modos y los medios para alcanzarlo. Si parece que alguno de varios medios [posibles] lo alcanzará, examinamos cuál de ellos lo alcanzará más fácil y mejor; y si sólo un medio [posible] lo alcanza, examinamos cómo ese medio lo alcanzará y cómo se alcanza el medio mismo, hasta que llegamos a la primera causa, lo último que se descubre. Porque un deliberante parecería investigar y analizar de la manera descrita, como si analizara un diagrama... Si nos encontramos con un paso imposible –por ejemplo, necesitamos dinero pero no podemos reunirlo– desistimos; pero si parece posible, lo emprendemos. Lo que es posible es lo que logramos a través de nuestra agencia [incluso lo que nuestro amigo podría lograr por nosotros]... La deliberación se refiere a las acciones que puede realizar, y las acciones son en beneficio de otras cosas; por lo tanto, deliberamos sobre cosas que promueven un fin, no sobre el fin". [22]
La Crítica del juicio de Kant es probablemente la obra más importante e influyente de la teoría estética occidental. [23] La teoría estética del filósofo Immanuel Kant también ofrece una perspectiva de la gestión de oportunidades, ya que establece la conexión entre la imaginación (extremo abierto del embudo) y la comprensión (aplicación del pensamiento y los criterios deliberativos). Kant afirma:
"En la libertad sin ley, la imaginación, con toda su riqueza, no produce más que tonterías; la facultad del juicio, en cambio, es la que la hace concordar con el entendimiento. El gusto, como el juicio en general, es la disciplina (o correctivo) del genio... Introduce claridad y orden en la plenitud del pensamiento y, al hacerlo, da estabilidad a las ideas y las califica de inmediato para una aprobación permanente y universal". [24]
Hay un sinfín de cosas que se pueden considerar, pero sólo una pequeña parte de ellas se puede lograr en la práctica. Si la gestión de oportunidades no aborda adecuadamente tanto la imaginación como la comprensión, no se buscarán las mejores oportunidades. Algunas personas y organizaciones se han acostumbrado tanto a pensar en la gestión de riesgos únicamente en términos de los resultados negativos de la incertidumbre que se resisten a utilizar el mismo proceso para abordar las oportunidades. [25] La gestión de oportunidades requiere originalidad y regla: Kant señala:
"...el genio (1) es un talento para producir aquello para lo que no se puede dar una regla definida, y no una aptitud en forma de habilidad para lo que se puede aprender según alguna regla; y que, en consecuencia, la originalidad debe ser su propiedad primaria. (2) Puesto que puede haber disparates originales, sus productos deben al mismo tiempo ser modelos, es decir, ser ejemplares; y, en consecuencia, aunque no se deriven ellos mismos de la imitación, deben servir a ese propósito para otros, es decir, como un patrón o regla de estimación. (3) No puede indicar científicamente cómo produce su producto, sino que, más bien, da la regla como naturaleza. Por lo tanto, cuando un autor debe un producto a su genio, él mismo no sabe cómo las ideas para ello han entrado en su cabeza, ni tiene el poder de inventar algo similar a su gusto, o metodológicamente, y comunicarlo a otros en preceptos tales que los pondrían en posición de producir productos similares... (4) La naturaleza prescribe la regla a través del genio no a la ciencia, sino al arte, y esto también sólo en la medida en que ha de ser bellas artes." [26]
El filósofo estadounidense Charles S. Peirce señala que el conocimiento nuevo se origina fuera de la lógica tradicional de inducción y deducción. Postula un proceso de abducción a través del cual una mente liberada de restricciones llega a una inferencia creativa. La abducción es un proceso de conjetura que es capaz de crear conocimiento nuevo mediante la formulación de una hipótesis novedosa. No pretende "lo que es", sino más bien "lo que podría ser". El contenido de la idea no se puede comprobar de antemano, pero cuando el proceso de toma de decisiones está sesgado, es probable que la idea sea errónea. Peirce señala: "Pero los hechos observados se relacionan exclusivamente con las circunstancias particulares que existían cuando fueron observados. No se relacionan con ninguna ocasión futura en la que podamos dudar de cómo debemos actuar. Por lo tanto, no contienen en sí mismos conocimiento práctico". [27] La gestión de oportunidades implica una evaluación continua del proceso de toma de decisiones, lo que aumenta la probabilidad de éxito.
Roger Martin afirma que la noción de Pierce sobre la abducción es la base de lo que él llama “ Design Thinking ”, que se encuentra en el centro de “la fórmula más poderosa para la ventaja competitiva en el siglo XXI”. [28] El Design Thinking trata sobre la creación y el uso adaptativo de un conjunto de conductas y valores. [29] El Design Thinking incorpora el pensamiento integrador en toda la organización. En su libro “ The Opposable Mind ”, Martin afirma:
"En esencia, el pensamiento integrador requiere la integración de la maestría y la originalidad. Sin maestría no habrá una prominencia, causalidad o arquitectura útiles. Sin originalidad, no habrá resolución creativa. Sin resolución creativa, no habrá mejora de la maestría, y cuando la maestría se estanca, también lo hace la originalidad. La maestría es una condición que permite la originalidad, que a su vez es una condición generadora de maestría. Los modos son interdependientes". [30]
La gestión de proyectos es la planificación, organización y control de los recursos de una empresa para alcanzar objetivos a corto plazo que se han establecido para completar objetivos y metas específicos. [7] Por lo general, está impulsada por la gestión y se centra en establecer objetivos, resolver problemas y obtener resultados. El propósito de la gestión de proyectos es actuar como un agente de cambio, generando un cambio en el status quo de un proyecto y lográndolo de una manera controlada y gestionada. [14] En la etapa de inicio de la gestión de proyectos, la gestión de oportunidades puede ayudar a determinar la naturaleza y el alcance del proyecto. Al igual que la etapa de inicio de la gestión de proyectos, la gestión de oportunidades ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de los proyectos. Dado que la etapa de inicio es crucial para el desempeño general del ciclo de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos pueden utilizar la gestión de oportunidades para determinar qué proyectos vale la pena llevar a cabo. [17] La gestión de proyectos es un intento de gestionar la incertidumbre, ya que se considera un enfoque estructurado para producir un cambio gestionado en un entorno cambiante. [14]
La gestión de riesgos aparece en la literatura científica y de gestión desde la década de 1920. Se convirtió en una ciencia formal en la década de 1950, cuando los artículos y libros con "gestión de riesgos" en el título también aparecen en las búsquedas en bibliotecas. [31] La mayor parte de la investigación estaba inicialmente relacionada con las finanzas y los seguros.
Las oportunidades aparecen por primera vez en investigaciones académicas o libros de gestión en la década de 1990. El primer borrador del Project Management Body of Knowledge del PMBoK de 1987 no menciona las oportunidades en absoluto.
Las escuelas modernas de gestión de proyectos reconocen la importancia de las oportunidades. Las oportunidades se han incluido en la literatura sobre gestión de proyectos desde los años 1990, por ejemplo, en el PMBoK, y se convirtieron en una parte importante de la gestión de riesgos de proyectos en los años 2000, [32] cuando los artículos titulados "gestión de oportunidades" también comenzaron a aparecer en las búsquedas en bibliotecas.
La teoría moderna de gestión de riesgos aborda cualquier tipo de evento externo, tanto positivo como negativo. Los riesgos positivos se denominan oportunidades . De manera similar a los riesgos, las oportunidades tienen estrategias de mitigación específicas: explotar, compartir, potenciar, ignorar.
En la práctica, los riesgos se consideran "normalmente negativos". La investigación y la práctica relacionadas con los riesgos se centran mucho más en las amenazas que en las oportunidades. Esto puede dar lugar a fenómenos negativos como la fijación en el objetivo [33].
La gestión de oportunidades puede ayudar a definir las necesidades y requisitos comerciales de la organización mediante la filtración de diversas alternativas y requisitos presupuestarios. En el proceso de planificación, los proyectos deben definirse adecuadamente y dividirse en pasos lógicos y progresivos. [34] Los criterios de selección y evaluación que ofrece la gestión de oportunidades permiten a los gerentes de proyectos establecer el caso comercial del proyecto. La gestión de oportunidades determina qué proyectos vale la pena llevar a cabo antes de dedicar recursos excesivos. A medida que el proyecto progresa desde la etapa de inicio hasta la fase de planificación y diseño, los criterios de selección y evaluación actuarán como un indicador continuo para determinar la viabilidad del proyecto. Esta determinación continua de la viabilidad del proyecto también ayuda en la gestión de la cartera, ya que los gerentes de proyectos emplean la gestión de oportunidades para determinar qué proyectos vale la pena llevar a cabo y la priorización de proyectos. Además, los gerentes de proyectos deben poder identificar e involucrar a las partes interesadas adecuadas durante todo el ciclo de vida del proyecto y determinar quién debe participar en cada fase y quién simplemente necesita estar informado del progreso realizado. [35]
La gestión de oportunidades determina el período de recuperación de la inversión en el proyecto durante la etapa inicial. Aunque Kerzner define el período de recuperación como el menos preciso de todos los métodos de presupuestación de capital, ya que los cálculos se realizan en dólares y no se pueden ajustar al valor temporal del dinero. [17] Al establecer el período de recuperación dentro del proceso de gestión de oportunidades, los gerentes de proyectos pueden evaluar continuamente los gastos del proyecto y reevaluar el período de recuperación de manera continua.
La gestión de proyectos es la planificación, delegación, seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto, y la motivación de los involucrados, para lograr los objetivos del proyecto dentro de los objetivos de rendimiento esperados en términos de tiempo, costo, calidad, alcance, beneficios y riesgos. [36] La fase de seguimiento y control de la gestión de proyectos refleja bastante de cerca la toma de decisiones de etapa por etapa, aunque la toma de decisiones de etapa por etapa aborda los problemas potenciales en una etapa anterior del ciclo de gestión de proyectos. Al igual que la fase de seguimiento y control, el modelo lógico empleado en la gestión de oportunidades observa y monitorea el rendimiento del proyecto de manera continua. El modelo lógico ayuda a una empresa a delinear la secuencia de eventos relacionados con el proyecto. En pocas palabras, un modelo lógico es una herramienta valiosa que produce una "imagen" básica del programa que muestra cómo se pretende que funcione el programa de la organización. [37] Si se determina que el proyecto no puede cumplir con los criterios delineados en el proceso de gestión de oportunidades, los gerentes de proyectos u oportunidades tomarán medidas para corregir los problemas y volver a encaminar el proyecto.
Las oportunidades en la gestión de proyectos están alineadas con la teoría de la complejidad positiva del proyecto propuesta por Stefan Morcov, y con el concepto de antifragilidad propuesto por Nicolas Taleb . [38] [39] [40]
La complejidad positiva genera oportunidades de proyectos.
El desarrollo de capacidades tiene por objeto promover el cambio. El desarrollo de capacidades puede definirse como cualquier cosa que aumente la capacidad y/o el deseo de los grupos, empresas, municipios y organizaciones sin fines de lucro de participar eficazmente en el desarrollo económico de la comunidad . [4] Las partes interesadas, como los gobiernos, pueden contribuir al desarrollo de capacidades comunitarias en materia ambiental no sólo mediante la prestación de apoyo práctico en términos de provisión de recursos y mediante la apertura de canales de información y comunicación para las comunidades, sino también asegurando que exista una colaboración significativa con las comunidades. [41]
El fortalecimiento de capacidades es un enfoque del desarrollo económico que se centra en comprender las dificultades que impiden a las personas, los gobiernos y las organizaciones reconocer sus objetivos de desarrollo y, al mismo tiempo, mejorar las capacidades que les permitirán alcanzar resultados mensurables y sostenibles. [42] Implica actividades de formación y desarrollo que hacen que la comunidad participe activamente en el desarrollo de su localidad. En pocas palabras, el fortalecimiento de capacidades es cualquier iniciativa que aumente el deseo o la capacidad de las personas, los grupos y las organizaciones de participar eficazmente en las actividades de desarrollo económico. [43] El fortalecimiento de capacidades comunitarias ayuda a los grupos mejorando las capacidades esenciales para la planificación, el desarrollo y la implementación económica regional. [44] El fortalecimiento de capacidades no puede verse ni emprenderse de forma aislada, ya que está profundamente arraigado en el entorno social, económico y político. Se trata de fortalecer la capacidad de las personas para determinar sus propios valores y prioridades y actuar en consecuencia, lo que nos da la base del desarrollo. [45] Al examinar el fortalecimiento de capacidades comunitarias y el desarrollo económico local, es esencial reconocer la importancia de crear vínculos entre las organizaciones de la economía social y el sector privado, así como los gobiernos, a fin de abordar los complejos problemas sociales y económicos que enfrentan todas las comunidades. [41]
Junto con el " empoderamiento" , la "participación" y la "igualdad de género", el desarrollo de capacidades se considera un elemento esencial para que el desarrollo sea sostenible y esté centrado en las personas. [45] El desarrollo de sistemas de gestión de oportunidades es una parte importante de la gestión de oportunidades desde el modelo, ya que permite a las organizaciones identificar la asignación más eficaz de recursos. Dado que las comunidades tienen recursos fijos, la gestión de oportunidades es una herramienta útil para identificar la asignación más utilitaria de recursos para lograr el máximo beneficio. Los criterios esenciales para todas las iniciativas deben incluirse y no deben desperdiciarse, ya que todas las organizaciones enfrentan recursos limitados. [43] El desarrollo de capacidades comunitarias tiene el potencial de llegar a la vida social y económica y contribuir a construir comunidades más fuertes, más cohesionadas y resilientes. [41]
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