Las estrategias genéricas de Porter describen cómo una empresa busca la ventaja competitiva en el ámbito de mercado elegido. Hay tres o cuatro estrategias genéricas: menor coste, diferenciación o enfoque. Una empresa elige buscar uno de los dos tipos de ventaja competitiva, ya sea a través de menores costes que su competencia o diferenciándose en dimensiones valoradas por los clientes para exigir un precio más alto. Una empresa también elige uno de los dos tipos de alcance, ya sea el enfoque (ofreciendo sus productos a segmentos seleccionados del mercado) o la industria en general, ofreciendo su producto en muchos segmentos del mercado. La estrategia genérica refleja las elecciones realizadas con respecto tanto al tipo de ventaja competitiva como al alcance. El concepto fue descrito por Michael Porter en 1980. [1]
Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta al liderazgo en costos , la diferenciación o el enfoque. [1] Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y se pueden aplicar a empresas de cualquier tamaño o forma. Porter afirmó que una empresa solo debe elegir una de las tres o correr el riesgo de desperdiciar recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado de las empresas. [1]
Michael Porter describió una industria como la que tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su orientación se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva : menor costo o diferenciación en relación con sus rivales. La obtención de una ventaja competitiva resulta de la capacidad de una empresa para hacer frente a las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "Lograr una ventaja competitiva requiere que una empresa tome una decisión... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el alcance dentro del cual la logrará". También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las que una empresa busca lograrlos conducen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque en costos y enfoque en diferenciación". [2] En general:
El concepto de elección fue una perspectiva diferente sobre la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 era la búsqueda de participación de mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia . Las empresas que buscaban la posición más alta en participación de mercado para lograr ventajas de costos encajaban en la estrategia genérica de liderazgo en costos de Porter, pero el concepto de elección en relación con la diferenciación y el enfoque representaba una nueva perspectiva. [3]
La investigación empírica sobre el impacto de la estrategia de marketing en las ganancias indicó que las empresas con una alta participación de mercado a menudo eran bastante rentables, pero también lo eran muchas empresas con una baja participación de mercado. Las empresas menos rentables eran aquellas con una participación de mercado moderada. A esto se lo denominaba a veces el problema del agujero en el medio. La explicación de Porter es que las empresas con una alta participación de mercado tuvieron éxito porque siguieron una estrategia de liderazgo en costos y las empresas con una baja participación de mercado tuvieron éxito porque utilizaron la segmentación del mercado para centrarse en un nicho de mercado pequeño pero rentable. Las empresas en el medio fueron menos rentables porque no tenían una estrategia.
Porter sugirió que la combinación de múltiples estrategias tiene éxito sólo en un caso. La combinación de una estrategia de segmentación de mercado con una estrategia de diferenciación de productos se consideró una forma eficaz de hacer coincidir la estrategia de productos de una empresa (lado de la oferta) con las características de los segmentos de mercado objetivo (lado de la demanda). Pero las combinaciones como el liderazgo en costos con la diferenciación de productos se consideraron difíciles (pero no imposibles) de implementar debido al potencial conflicto entre la minimización de costos y el costo adicional de la diferenciación de valor agregado.
Desde entonces, la investigación empírica ha indicado que las empresas que aplican estrategias de diferenciación y de bajos costos pueden tener más éxito que las empresas que aplican sólo una estrategia. [4]
Algunos comentaristas han hecho una distinción entre liderazgo en costos, es decir, estrategias de bajo costo, y estrategias de mejor costo. Afirman que una estrategia de bajo costo rara vez puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible . En la mayoría de los casos, las empresas terminan en guerras de precios . En cambio, afirman que se prefiere una estrategia de mejor costo. Esto implica proporcionar el mejor valor por un precio relativamente bajo.
Esta estrategia implica que la empresa gane cuota de mercado atrayendo a clientes conscientes de los costes o sensibles a los precios. Esto se consigue ofreciendo los precios más bajos en el segmento de mercado objetivo, o al menos la relación precio-valor (precio en comparación con lo que reciben los clientes) más baja. Para tener éxito ofreciendo el precio más bajo y al mismo tiempo logrando rentabilidad y un alto retorno de la inversión, la empresa debe poder operar a un coste inferior al de sus rivales. Hay tres formas principales de lograrlo.
El primer enfoque consiste en lograr una alta utilización de los activos. En las industrias de servicios, esto puede significar, por ejemplo, un restaurante que rota las mesas muy rápidamente, o una aerolínea que rota los vuelos muy rápidamente. En la industria manufacturera, implicará la producción de grandes volúmenes de producción. Estos enfoques implican que los costos fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades del producto o servicio, lo que resulta en un menor costo unitario, es decir, la empresa espera aprovechar las economías de escala y experimentar los efectos de la curva . Para las empresas industriales, la producción en masa se convierte en una estrategia y un fin en sí mismo. Los niveles más altos de producción requieren y dan como resultado una alta participación de mercado, y crean una barrera de entrada para los competidores potenciales, que pueden ser incapaces de lograr la escala necesaria para igualar los bajos costos y precios de la empresa.
La segunda dimensión es lograr bajos costos operativos directos e indirectos. Esto se logra ofreciendo grandes volúmenes de productos estandarizados , ofreciendo productos básicos sin lujos y limitando la personalización del servicio. Los costos de producción se mantienen bajos utilizando menos componentes, utilizando componentes estándar y limitando el número de modelos producidos para asegurar tiradas de producción más grandes. Los gastos generales se mantienen bajos pagando salarios bajos, ubicando locales en áreas de alquileres bajos, estableciendo una cultura consciente de los costos, etc. Mantener esta estrategia requiere una búsqueda continua de reducciones de costos en todos los aspectos del negocio. Esto incluirá la subcontratación, el control de los costos de producción, el aumento de la utilización de la capacidad de los activos y la minimización de otros costos, incluidos la distribución, la I+D y la publicidad. La estrategia de distribución asociada es obtener la distribución más amplia posible. La estrategia promocional a menudo implica tratar de hacer una virtud de las características de bajo costo del producto.
La tercera dimensión es el control sobre la cadena de valor que abarca todos los grupos funcionales (finanzas, suministro/adquisiciones, marketing, inventario, tecnología de la información, etc.) para garantizar bajos costos. [5] Para la cadena de suministro/adquisiciones, esto podría lograrse mediante compras al por mayor para disfrutar de descuentos por cantidad, exprimiendo a los proveedores en el precio, instituyendo licitaciones competitivas para contratos, trabajando con los proveedores para mantener bajos los inventarios utilizando métodos como la compra justo a tiempo o el inventario administrado por el proveedor. Wal-Mart es famoso por exprimir a sus proveedores para garantizar precios bajos para sus productos. Otras ventajas de adquisición podrían provenir del acceso preferencial a las materias primas o la integración hacia atrás. Tenga en cuenta que si tiene el control de todos los grupos funcionales, esto es adecuado para el liderazgo en costos; si solo tiene el control de un grupo funcional, esto es diferenciación. Por ejemplo, Dell Computer inicialmente logró participación de mercado manteniendo bajos los inventarios y solo fabricando computadoras a pedido mediante la aplicación de estrategias de diferenciación en la cadena de suministro/adquisiciones. Esto se aclarará en otras secciones.
Las estrategias de liderazgo en costos sólo son viables para las grandes empresas que tienen la oportunidad de disfrutar de economías de escala, grandes volúmenes de producción y una gran participación en el mercado. Las pequeñas empresas pueden estar "centradas en los costos" y no ser "líderes en costos" si disfrutan de ventajas que favorezcan los costos bajos. Por ejemplo, un restaurante local en una ubicación de alquiler bajo puede atraer a clientes sensibles a los precios si ofrece un menú limitado, una rotación rápida de mesas y emplea personal con salario mínimo. La innovación de productos o procesos también puede permitir a una empresa nueva o pequeña ofrecer un producto o servicio más barato allí donde los costos y precios de las empresas establecidas se han vuelto demasiado altos. Un ejemplo es el éxito de las aerolíneas de bajo costo que, a pesar de tener menos aviones que las aerolíneas principales, pudieron lograr un crecimiento de la participación en el mercado ofreciendo servicios baratos y sin lujos a precios mucho más bajos que los de las aerolíneas establecidas más grandes. Al principio, las aerolíneas de bajo costo eligieron estrategias "centradas en los costos", pero más tarde, cuando el mercado creció, las grandes aerolíneas comenzaron a ofrecer los mismos atributos de bajo costo, y así el enfoque en los costos se convirtió en liderazgo en costos. [5]
Una estrategia de liderazgo en costos puede tener la desventaja de una menor lealtad del cliente, ya que los clientes sensibles al precio cambiarán de proveedor en cuanto haya disponible un sustituto de menor precio. Una reputación de líder en costos también puede dar lugar a una reputación de baja calidad, lo que puede dificultar que una empresa renueve su marca o la de sus productos si decide cambiar a una estrategia de diferenciación en el futuro.
Diferenciar los productos o servicios de alguna manera para poder competir con éxito. Algunos ejemplos de uso exitoso de una estrategia de diferenciación son Hero, Asian Paints, HUL, Nike athletic shoes (imagen y marca registrada), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (diseño de productos) y Mercedes-Benz automotives.
Una estrategia de diferenciación es apropiada cuando el segmento de clientes objetivo no es sensible al precio, el mercado es competitivo o está saturado, los clientes tienen necesidades muy específicas que posiblemente no estén atendidas y la empresa tiene recursos y capacidades únicos que le permiten satisfacer estas necesidades de maneras que son difíciles de copiar. Estos podrían incluir patentes u otra propiedad intelectual (PI), experiencia técnica única (por ejemplo, las habilidades de diseño de Apple o la destreza de animación de Pixar), personal talentoso (por ejemplo, los jugadores estrella de un equipo deportivo o los comerciantes estrella de una firma de corretaje) o procesos innovadores. La diferenciación exitosa se muestra cuando una empresa logra un precio superior para el producto o servicio, mayores ingresos por unidad o la lealtad de los consumidores para comprar el producto o servicio de la empresa (lealtad a la marca). La diferenciación impulsa la rentabilidad cuando el precio adicional del producto supera el gasto adicional para adquirir el producto o servicio, pero es ineficaz cuando su singularidad es fácilmente replicada por sus competidores. [6] La gestión de marca exitosa también da como resultado una singularidad percibida incluso cuando el producto físico es el mismo que el de los competidores. De esta manera, Chiquita pudo ponerle marca a los plátanos, Starbucks pudo ponerle marca al café y Nike pudo ponerle marca a las zapatillas deportivas. Las marcas de moda dependen en gran medida de esta forma de diferenciación de imagen.
La estrategia de diferenciación no es adecuada para las empresas pequeñas. Es más apropiado que las grandes empresas apliquen la diferenciación en uno o varios de los grupos funcionales (finanzas, compras, marketing, inventario, etc.). [5] Este punto es fundamental. Por ejemplo, GE utiliza su división de finanzas para diferenciarse. Una empresa puede hacerlo de forma aislada de otras estrategias o en conjunción con estrategias de enfoque (requiere una mayor inversión inicial). [5] Proporciona una gran ventaja utilizar una estrategia de diferenciación (para las grandes empresas) en conjunción con estrategias de enfoque de costes o estrategias de enfoque de diferenciación. Las bebidas Coca-Cola y Royal Crown son buenos ejemplos de esto.
El modelo de valor para el accionista sostiene que el momento de uso del conocimiento especializado puede crear una ventaja diferenciadora siempre que el conocimiento siga siendo único. [7] Este modelo sugiere que los clientes compran productos o servicios de una organización para tener acceso a su conocimiento exclusivo. La ventaja es estática, en lugar de dinámica, porque la compra es un evento único.
El modelo de recursos ilimitados utiliza a los competidores mediante la práctica de una estrategia de diferenciación. Una organización con más recursos puede gestionar el riesgo y mantener las ganancias con mayor facilidad que una con menos recursos. Esto proporciona una ventaja sólo a corto plazo. Si una empresa carece de la capacidad de innovación continua, no mantendrá su posición competitiva a lo largo del tiempo.
Esta dimensión no es una estrategia separada para las grandes empresas debido a las pequeñas condiciones del mercado. Las grandes empresas que optan por aplicar estrategias de diferenciación también pueden optar por aplicarlas junto con estrategias de enfoque (ya sea de costos o de diferenciación). Por otro lado, esta es definitivamente una estrategia adecuada para las pequeñas empresas, especialmente para aquellas que desean evitar la competencia con las grandes.
Al adoptar un enfoque estrecho, lo ideal es que la empresa se centre en unos pocos mercados objetivo (también llamada estrategia de segmentación o estrategia de nicho). Estos deberían ser grupos distintos con necesidades especializadas. La elección de ofrecer precios bajos o productos/servicios diferenciados debería depender de las necesidades del segmento seleccionado y de los recursos y capacidades de la empresa. Se espera que al centrar sus esfuerzos de marketing en uno o dos segmentos de mercado estrechos y adaptar su combinación de marketing a estos mercados especializados, pueda satisfacer mejor las necesidades de ese mercado objetivo. Por lo general, la empresa busca obtener una ventaja competitiva a través de la innovación de productos y/o el marketing de marca en lugar de la eficiencia. Una estrategia centrada debería apuntar a segmentos de mercado que sean menos vulnerables a los sustitutos o donde la competencia sea más débil para obtener un rendimiento de la inversión superior al promedio.
Entre los ejemplos de empresas que utilizan una estrategia de concentración se incluyen Southwest Airlines, que ofrece vuelos de corta distancia punto a punto en contraste con el modelo de centro y radios de las aerolíneas tradicionales, United y American Airlines.
Michael Treacy y Fred Wiersema (1993) en su libro The Discipline of Market Leaders modificaron las tres estrategias de Porter para describir tres "disciplinas de valor" básicas que pueden crear valor para el cliente y proporcionar una ventaja competitiva. Son la excelencia operativa , el liderazgo de producto y la intimidad con el cliente.
Varios comentaristas han cuestionado el uso de estrategias genéricas alegando que carecen de especificidad, carecen de flexibilidad y son limitantes.
Porter destacó la idea de que una empresa debe adoptar una sola estrategia y que, de no hacerlo, se quedará “atrapada en el medio”. [8] Discutió la idea de que practicar más de una estrategia hará perder todo el enfoque de la organización, por lo que no se podría establecer una dirección clara de la trayectoria futura. El argumento se basa en el principio fundamental de que la diferenciación generará costos para la empresa, lo que claramente contradice la base de la estrategia de bajo costo y, por otro lado, los productos relativamente estandarizados con características aceptables para muchos clientes no tendrán ninguna diferenciación [9], por lo tanto, el liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación serán mutuamente excluyentes. [8] Dos objetivos centrales del liderazgo en bajos costos y la diferenciación chocan entre sí, lo que resulta en una dirección inadecuada para una empresa. En particular, Miller [10] cuestiona la noción de estar “atrapado en el medio”. Afirma que existe un punto medio viable entre las estrategias. Muchas empresas, por ejemplo, han ingresado a un mercado como un actor de nicho y se han expandido gradualmente. Según Baden-Fuller y Stopford (1992) las empresas más exitosas son las que logran resolver lo que ellos llaman “el dilema de los opuestos”. Además, el estudio de Reeves y Routledge (2013) sobre el espíritu emprendedor demostró que este es un factor clave en el éxito de las organizaciones, siendo la diferenciación y el liderazgo en costos los factores menos importantes.
Sin embargo, contrariamente a la racionalización de Porter, la investigación contemporánea ha mostrado evidencia de empresas exitosas que practican esa “estrategia híbrida”. [11] Los escritos de investigación de Davis (1984 citado por Prajogo 2007, p. 74) afirman que las empresas que emplean la estrategia comercial híbrida (estrategia de bajo costo y diferenciación) superan a las que adoptan una estrategia genérica. Compartiendo el mismo punto de vista, Hill (1988 citado por Akan et al. 2006, p. 49) desafió el concepto de Porter sobre la exclusividad mutua de la estrategia de bajo costo y la diferenciación y argumentó además que la combinación exitosa de esas dos estrategias dará como resultado una ventaja competitiva sostenible. En cuanto a Wright y otros (1990 citado por Akan et al. 2006, p. 50), se requieren múltiples estrategias comerciales para responder de manera efectiva a cualquier condición del entorno. A mediados y finales de los años 1980, cuando los entornos eran relativamente estables, no había necesidad de flexibilidad en las estrategias de negocios, pero la supervivencia en los contextos de mercado actuales, rápidamente cambiantes y altamente impredecibles, requerirá flexibilidad para enfrentar cualquier contingencia (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 citados por Radas 2005, p. 197). Después de once años, Porter revisó su pensamiento y aceptó el hecho de que podía existir una estrategia de negocios híbrida (Porter citado por Prajogo 2007, p. 70) y escribe de la siguiente manera.
Aunque Porter tenía una racionalización fundamental en su concepto sobre la invalidez de la estrategia comercial híbrida, las condiciones altamente volátiles y turbulentas del mercado no permitirán la supervivencia de las estrategias comerciales rígidas ya que el establecimiento a largo plazo dependerá de la agilidad y la rápida capacidad de respuesta a las condiciones del mercado y del entorno. La turbulencia del mercado y del entorno tendrá implicaciones drásticas en el establecimiento de la raíz de una empresa. Si la estrategia comercial de una empresa no puede hacer frente a las contingencias ambientales y del mercado, la supervivencia a largo plazo se vuelve poco realista. Dividir la estrategia en diferentes vías con la vista puesta en explotar las oportunidades y evitar las amenazas creadas por las condiciones del mercado será un enfoque pragmático para una empresa. [10] [12] [13] Un análisis crítico realizado por separado para la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación identifica el valor elemental de ambas estrategias para crear y mantener una ventaja competitiva. Se podría alcanzar un desempeño consistente y superior a la competencia con bases más sólidas en el caso de que se adopte una "estrategia híbrida". Dependiendo del mercado y de las condiciones competitivas, la estrategia híbrida debe ajustarse en cuanto al grado en que se le debe dar prioridad en la práctica a cada estrategia genérica (liderazgo en costos o diferenciación).
Orcullo Jr., NA, Fundamentos de la gestión estratégica
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)