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Personal y línea

El personal y la línea son nombres que se dan a diferentes tipos de funciones en las organizaciones. Una función de línea es aquella que hace avanzar directamente a una organización en su trabajo principal. [1] Esto siempre incluye producción y ventas , y a veces marketing . [2] Una función de personal apoya a la organización con funciones de asesoramiento y soporte especializadas. [3] Por ejemplo, los recursos humanos , la contabilidad , las relaciones públicas y el departamento legal generalmente se consideran funciones de personal. [4] Ambos términos se originaron en el ejército.

Funciones de línea

Una función de línea, también conocida como puesto de línea, es aquella que está directamente involucrada en el cumplimiento de las metas y objetivos centrales de la organización. Por lo general, estas funciones están relacionadas con áreas como producción y ventas, marketing y prestación de servicios. Estas funciones son cruciales para cumplir con los objetivos principales de la organización. El enfoque de estos puestos se centra únicamente en las operaciones centrales de la organización. La responsabilidad de cumplir con los objetivos propuestos por la organización está directamente vinculada a los puestos de línea. En una estructura de organización jerárquica, estos generalmente estarían ubicados cerca de las operaciones centrales de una organización y reportarían a la alta gerencia.

Funciones del personal

Una función de personal es una función alternativa de las personas en una empresa que no participan directamente en una actividad, ya que ayudan a las funciones de línea a alcanzar sus objetivos. [5] El mundo empresarial está cambiando muy rápidamente y cada día surgen nuevos tipos de problemas y cuestiones. Se requiere un aporte especializado para abordar estas condiciones cambiantes. Requiere que haya especialistas disponibles que puedan proporcionar soluciones comerciales adecuadas. Este es el beneficio de la "función de personal". Proporciona a la función de línea apoyo consultivo y especializado .

Se añaden funciones de personal para ayudar a los gerentes de línea a cumplir sus objetivos. La tendencia a que el alcance y el papel de los gerentes eficaces aumenten, a veces hasta niveles insostenibles, se puede mitigar en gran medida mediante una función de personal competente que brinde un apoyo inestimable para permitir que se exprese un papel de gestión pleno dentro de los límites de tiempo y costo del trabajo . [6]

Se necesita una función de personal especializada en la mejora del rendimiento para apoyar el desarrollo de habilidades de mejora del rendimiento y ayudar a coordinar el trabajo de mejora del rendimiento en el resto de las organizaciones . [7] De este modo, se ayuda a una organización empresarial a trabajar de forma más eficiente y eficaz. Las funciones de personal como los recursos humanos pueden reducirse y, en realidad, tener un mayor impacto en la empresa. [8]

Por lo general, una empresa puede sobrevivir a la quiebra o utilizar sustitutos para las funciones del personal. Las funciones del personal varían entre empresas, pero por lo general incluyen actividades como publicidad , recursos humanos, puestos de salud y seguridad ambiental (EHS) y mantenimiento de plantas.

Desventajas

  1. Los conflictos pueden surgir cuando los alcances de trabajo y los roles y responsabilidades de los puestos no están claramente definidos y aplicados entre los funcionarios de línea y de personal. La toma de decisiones puede demorarse o verse afectada si los ejecutivos de la función de personal son malinterpretados o si el equilibrio de poder estructural no está alineado adecuadamente entre las funciones de línea, las funciones de personal y los objetivos organizacionales. [9]
  2. Hay una gran cantidad de esperanza y expectativa en la persona que tiene autoridad, ya que la productividad de la estructura depende de la persona que tiene alta autoridad. [10]

Ventajas

  1. Las funciones del personal son muy importantes debido a la necesidad de su experiencia en la materia, asesoramiento técnico y análisis cuidadoso y detallado de situaciones comerciales cambiantes.
  2. Las funciones del personal a menudo utilizan un asesoramiento cuidadoso basado en evidencia y una planificación de sistemas para cumplir con las tareas y los desafíos asignados. [11]
  3. Existe un margen de flexibilidad para que el personal pueda asumir más responsabilidad en beneficio de la organización. [12]
  4. Los especialistas del personal pueden trabajar de manera más efectiva para mejorar el desempeño a largo plazo sin verse obstaculizados por las presiones de los problemas cotidianos. [13]
  5. El apoyo funcional del personal es más ventajoso cuando los roles y responsabilidades de línea y de personal están claramente definidos dentro de la estructura de la organización y todos los individuos son responsables.

Ciclo de vida organizacional

Las organizaciones comienzan como organizaciones de línea, con gerentes de línea que tienen control directo sobre todas las actividades, incluidas las administrativas. Solo más tarde, a medida que las organizaciones crecen en tamaño, agregan puestos de personal. [14]

Autoridad relativa

Las unidades de línea tienden a tener más empleados que las unidades de personal. [15]

Los puestos de personal tienen cuatro tipos de autoridad: "autoridad de asesoramiento", que ofrece asesoramiento a los gerentes de línea que pueden ignorarlo; "asesoramiento obligatorio" o "consulta obligatoria" en la que los gerentes de línea deben considerar el asesoramiento del personal, pero pueden optar por no prestarle atención; "autoridad concurrente", en la que un gerente de línea debe buscar el acuerdo de un miembro del personal, y "autoridad funcional" en la que el miembro del personal tiene autoridad formal sobre su especialidad y sus empleados. [16] Los tipos comunes de autoridad funcional para los puestos de personal incluyen la autoridad sobre los estándares de reclutamiento, las políticas de reembolso y los estándares de calidad. [17]

Los trabajadores del personal obtienen influencia de su experiencia, de su control de información potencialmente vital y de su acceso más cercano a la alta dirección . [18] [19]

Conflictos

Es común que los trabajadores de línea y los de personal entren en conflicto . [20] Los especialistas en personal dicen que los trabajadores de línea los evitan e ignoran, mientras que los trabajadores de línea dicen que los trabajadores de personal no entienden el trabajo central de la organización, los distraen y se interponen en su camino. El sociólogo Melville Dalton atribuyó esto a "la ambición conspicua y el comportamiento individualista entre los gerentes de personal", la ansiedad del personal por justificar su existencia y la dependencia de los gerentes de personal de los gerentes de línea. [21] Otros teóricos de la gestión han observado que los gerentes de línea a veces resienten a los asesores de personal que son más jóvenes y mejor educados que ellos. Otros atribuyen el problema a los gerentes de personal que no se dan cuenta de que, aunque se les ha delegado autoridad en áreas particulares, su papel principal es servir y apoyar a los gerentes de línea. Los libros de texto de gestión recomiendan resolver el conflicto entre la línea y el personal reconociendo explícitamente la dependencia mutua de los dos, dejando claro cuál es el papel del personal, restando importancia a cualquier elemento de control del papel del personal, haciendo que el personal se proponga deliberadamente ganarse la confianza de los trabajadores de línea y enfatizando el papel del personal como parte del equipo. [22]

Reducción de la función del personal

En la década de 1980, muchas grandes empresas redujeron su personal y, en general, eliminaron puestos de trabajo de manera desproporcionada (por ejemplo, IBM redujo su plantilla de 7.000 a 3.000, y CBS eliminó cientos de puestos de trabajo en su sede de Nueva York). [23] A partir de entonces, más nuevos graduados de MBA comenzaron a aspirar a puestos de línea. [24]

Cada vez más, las organizaciones, especialmente las más pequeñas, están abandonando las estructuras de personal de línea para adoptar estructuras más híbridas o matriciales . [25]

Véase también

Referencias

  1. ^ "¿Qué significa la función de línea?".
  2. ^ McDaniel, Lawrence J. Gitman, Carl (2009). El futuro de los negocios: aspectos esenciales (4.ª edición para estudiantes). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 182. ISBN 978-0324590753.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  3. ^ "¿Qué es la gestión por categorías?"
  4. ^ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor de atención médica eficaz (6.ª ed.). Sudbury, Mass.: Jones and Bartlett Publishers. pág. 51. ISBN 978-0763739515.
  5. ^ "Relaciones entre las funciones de línea y de personal". Open Learning World . openlearningworld.com. 1999–2011 . Consultado el 29 de octubre de 2015 .
  6. ^ "Funciones de línea y soporte del personal". leadershipsuccesshandbook.com . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  7. ^ Adler, Paul S.; Riley, Patricia; Kwon, Seok-Woo; Signer, Jordana; Lee, Ben; Satrasala, Ram (enero de 2003). "Capacidad de mejora del rendimiento: claves para acelerar la mejora del rendimiento en los hospitales". California Management Review . 45 (2): 12–33. doi :10.2307/41166163. JSTOR  41166163. S2CID  150373403. SSRN  979048.
  8. ^ Fitzgerald, William K (junio de 1993). "La paradoja de la función del personal". Revista de calidad y participación . 16 (3). Cincinnati: 46. ProQuest  219123186.
  9. ^ "Organizaciones de línea y de personal: necesidad, importancia, méritos y limitaciones". Ideas de gestión empresarial . 7 de febrero de 2014 . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  10. ^ Jha, Kumar Neeraj (28 de febrero de 2015). Gestión de proyectos de construcción: teoría y práctica. Pearson Education India. ISBN 9789332542013.
  11. ^ "¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los puestos de gestión de línea y de personal? Transiciones en el trabajo" . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  12. ^ "Organizaciones de línea y de personal: necesidad, importancia, méritos y limitaciones". Ideas de gestión empresarial . 7 de febrero de 2014 . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  13. ^ "¿Cuáles son las ventajas de la línea y el personal en una organización? - Ayuda con las tareas - eNotes.com". eNotes . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  14. ^ McDaniel, Lawrence J. Gitman, Carl (2009). El futuro de los negocios: aspectos esenciales (4.ª edición para estudiantes). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 182. ISBN 978-0324590753.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  15. ^ Ornstein, Fred C. Lunenburg, Allan C. (2008). Administración educativa: conceptos y prácticas (5.ª ed.). Belmont, CA: Wadsworth. pp. 40. ISBN 978-0495115854.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  16. ^ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1.ª ed. repr.). Nueva Delhi: McGraw-Hill. p. 150. ISBN 0074515063.
  17. ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª edición). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152. ISBN 0761987665. {{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  18. ^ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1.ª ed. repr.). Nueva Delhi: McGraw-Hill. p. 150. ISBN 0074515063.
  19. ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª edición). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152. ISBN 0761987665. {{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  20. ^ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor de atención médica eficaz (6.ª ed.). Sudbury, Mass.: Jones and Bartlett Publishers. pág. 51. ISBN 978-0763739515.
  21. ^ Dalton, Melville (1950). "Conflictos entre el personal y los directivos de línea". American Sociological Review . 15 (3): 342–351. doi :10.2307/2087175. JSTOR  2087175.
  22. ^ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª edición). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152. ISBN 0761987665. {{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  23. ^ Griffin, Ricky W. (2010). Gestión (10.ª ed.). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning. págs. 358-9. ISBN 978-1439080993.
  24. ^ Weihrich, Harold Koontz, Heinz (2007). Fundamentos de gestión: una perspectiva internacional (7.ª ed.). Nueva Delhi: Tata McGraw-Hill. pág. 182. ISBN 978-0070620308.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  25. ^ Griffin, Ricky W. (2010). Gestión (10.ª ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 358. ISBN 978-1439080993.