El pago relacionado con el desempeño o pago por desempeño , que no debe confundirse con el aumento salarial relacionado con el desempeño , es un sistema de sueldos o salarios pagados que se basa en posicionar al individuo, o al equipo, en su banda salarial de acuerdo con su desempeño. A los vendedores de automóviles o a los trabajadores de las líneas de producción, por ejemplo, se les puede pagar de esta manera o mediante comisiones .
Muchos empleadores utilizan este sistema basado en estándares para evaluar a los empleados y fijar salarios. Los métodos basados en estándares se han utilizado de facto durante siglos entre el personal de ventas a comisión: reciben un salario más alto por vender más, y los de bajo desempeño no ganan lo suficiente para que valga la pena mantener el trabajo, incluso si logran conservarlo. De hecho, el salario se reevaluaría hacia arriba o hacia abajo periódicamente (generalmente anualmente) en función del desempeño del individuo o del equipo. La recompensa es el salario: con la expectativa de estar alto en la banda salarial por alto desempeño y bajo en la banda por bajo desempeño.
En comparación, el sistema de aumento salarial relacionado con el desempeño vería la recompensa otorgada en forma de aumento salarial. Cuanto mejor sea el desempeño del individuo o del equipo, mayor será el aumento; del mismo modo, si el desempeño fuera deficiente, el aumento asociado sería mínimo, si es que alguno. La recompensa es el aumento salarial: con la expectativa de un aumento salarial alto por un alto desempeño y un aumento bajo o nulo por un desempeño bajo.
La fracción del salario que depende del desempeño y lo que se entiende por desempeño puede variar ampliamente. [1]
La investigación sobre incentivos de alto riesgo [2] financiada por el Banco de la Reserva Federal realizada en el Instituto Tecnológico de Massachusetts con aportaciones de profesores de la Universidad de Chicago y la Universidad Carnegie Mellon demostró repetidamente que mientras las tareas que se llevan a cabo sean puramente mecánicas, Los incentivos salariales muy grandes relacionados con el desempeño funcionan como se esperaba. Sin embargo, una vez que se requieren habilidades cognitivas rudimentarias, los incentivos de alto riesgo en realidad conducen a un desempeño más pobre.
Desde entonces, estos experimentos han sido repetidos por una serie de economistas, [3] [4] sociólogos y psicólogos con los mismos resultados. [5] También se llevaron a cabo experimentos en Madurai , India , donde las cantidades financieras involucradas representaron sumas mucho más significativas para los participantes y los resultados se repitieron nuevamente. Estos hallazgos han sido destacados específicamente por Daniel H. Pink en su trabajo que examina cómo funciona la motivación. [6]
Un estudio internacional realizado por Schuler y Rogovsky en 1998 señaló que las diferencias culturales afectan el tipo de sistemas de recompensa que se utilizan. Según el estudio, existe una conexión entre
(Consulte Geert Hofstede para conocer las dimensiones de las culturas utilizadas).
Los teóricos empresariales, el profesor Yasser y el Dr. Wasi, apoyan este método de pago, [ cita necesaria ] que a menudo se denomina PRP. Yasser cree que el dinero es el principal incentivo para aumentar la productividad e introdujo el concepto ampliamente utilizado de trabajo a destajo (conocido fuera de la teoría empresarial desde al menos 1549. [8] )
Además de motivar el comportamiento recompensado, los métodos de pago basados en estándares pueden proporcionar un nivel de estandarización en las evaluaciones de los empleados, lo que puede reducir los temores de favoritismo y dejar claras las expectativas del empleador. Por ejemplo, un empleador podría establecer un estándar mínimo de 12.000 pulsaciones de teclas por hora en un trabajo simple de entrada de datos y reasignar o reemplazar a los empleados que no puedan desempeñarse a ese nivel.
Con PRP, los empleados pueden esperar que su desempeño sea evaluado objetivamente de acuerdo con el estándar de su trabajo en lugar de los caprichos de un supervisor o en comparación con algún promedio cada vez mayor de su grupo. Es bastante normal colocar a los nuevos empleados en la parte inferior de la banda salarial y, sujeto a un desempeño normal, moverlos hasta el punto medio (objetivo de mercado) dentro de tres a cinco años. [9] Para promocionarse, algunos gerentes poco éticos suprimirán los salarios ofreciendo aumentos en el costo de vida en lugar de una verdadera progresión a través de la escala salarial. Eso permite ahorros a corto plazo pero, a largo plazo, conduce a baja moral, bajo rendimiento, compromiso deficiente e incluso renuncias de empleados después de haber recibido capacitación. Todas esas consecuencias son muy costosas para el negocio. Sin embargo, si se utiliza correctamente, el PRP es una forma muy eficaz de obtener lo mejor de los empleados. [10] Sin embargo, existe un fenómeno inverso bien conocido en el que los empleados producen un desempeño relacionado con el pago si un salario determinado permanece por debajo del 80% de la banda salarial durante un período de tiempo determinado.
Los gerentes y organizaciones exitosos saben que para maximizar las ganancias, es imperativo contratar y retener a los mejores empleados posibles. Si una empresa siempre intenta maximizar las ganancias, intentará activamente reducir los gastos siempre que sea posible, incluidos los salarios de los empleados. De hecho, la mayoría de las empresas pagan a los empleados lo menos que pueden, pero eso da como resultado empleados que, a su vez, harán el menor esfuerzo posible. Sin embargo, muchas empresas todavía se aferran al objetivo arcaico y contraproducente de intentar minimizar la compensación. Aunque puede parecer rentable aplicar la mentalidad de dar prioridad a las ganancias y salarios lo más bajos posible, en última instancia impide el desempeño y el compromiso de los empleados y perjudica el resultado final. [11]
Una crítica fundamental a la remuneración relacionada con el desempeño es que el desempeño de un trabajo complejo en su conjunto se reduce a una medida simple, a menudo única, del desempeño. Por ejemplo, la línea de ayuda de un centro de llamadas telefónicas puede juzgar la calidad de un empleado en función de la duración promedio de una llamada con un cliente.
Como medida simple, esto no tiene en cuenta la calidad de la ayuda brindada, por ejemplo, si el problema se resolvió o si el cliente quedó satisfecho. La remuneración relacionada con el desempeño también puede causar una actitud laboral hostil, como en épocas de bajo volumen de clientes, cuando varios empleados pueden competir por la atención de un solo cliente. Cuando un cliente ha sido ayudado por más de un empleado, se puede causar mayor resentimiento si la comisión se la lleva quienquiera que realice la venta final. Los factores macroscópicos, como una recesión económica, también pueden hacer que parezca que los empleados se desempeñan a un nivel más bajo, independientemente del desempeño real.
Los sistemas basados en el desempeño han encontrado cierta oposición a medida que están siendo adoptados por corporaciones y gobiernos. En algunos casos, la oposición está motivada por normas específicas mal concebidas, como una que obliga a los empleados a trabajar a velocidades inseguras o un sistema que no tiene en cuenta todos los factores adecuadamente.
Los empleadores pueden utilizar estos planes de compensación para extraer la mayor cantidad de trabajo posible de sus empleados, haciéndolos trabajar hasta el agotamiento y provocándoles una lesión inevitable para maximizar la productividad. Peor aún para los empleados, las tasas de productividad de referencia y otras variables en estas estructuras de pago por desempeño particulares son fijadas, alteradas y, en última instancia, controladas, a menudo subjetivamente, por el empleador. [ la neutralidad está en disputa ] Al establecer expectativas de desempeño poco realistas, los empleadores pueden efectivamente aumentar la productividad y reducir los salarios simultáneamente, echando la culpa de un sistema injusto con hitos de incentivos imposibles a sus empleados, alegando que los empleados simplemente no cumplen con los umbrales mínimos de desempeño para ganar el salario adicional. compensación que, en primer lugar, haga que valga la pena el importante esfuerzo requerido en virtud de estos planes. Según otros esquemas salariales más específicos de la empresa, el empleador define una carga de trabajo particular para un empleado, obligándolo a completar X cantidad de horas de trabajo para ese turno. Pero el empleador establece el tiempo proyectado que debería tomar injustificadamente más bajo que X, reduciendo efectivamente la tarifa por hora de ese empleado durante todo el turno. Esto incluso se puede utilizar para evitar pagar horas extras en algunas circunstancias, y es una táctica común utilizada en varias operaciones de almacenamiento y empresas de entrega de corta distancia/LTL con sede en EE. UU., en particular en empresas mayoristas de servicios de alimentos y restaurantes, especialmente donde los empleados carecen de representación sindical. eso suele ser necesario para negociar tarifas justas bajo esquemas salariales como estos, así como condiciones de trabajo seguras y tolerables.
En otros casos, la oposición está motivada por el disgusto por las consecuencias. Por ejemplo, una empresa puede haber tenido un sistema de compensación que pagaba a los empleados estrictamente según su antigüedad. Es posible que cambien a un sistema que pague al personal de ventas según lo que vendan. Los empleados senior de bajo desempeño se opondrían a que se les redujeran sus ingresos para igualarlos a su nivel de desempeño, mientras que un empleado nuevo de alto desempeño podría preferir el nuevo acuerdo.
Otro argumento es que el juicio sobre el propio desempeño puede ser subjetivo (el juicio sobre la misma calidad del trabajo puede variar de un departamento a otro en una empresa y de un supervisor a otro).
Otro ejemplo puede verse en las respuestas de las políticas públicas al pago de incentivos o bonificaciones en el sector de servicios financieros después de la crisis financiera de 2008. Se consideró que la estructura de los planes de pago de incentivos era un factor que contribuyó a la crisis y los reguladores de todo el mundo. , coordinado por el Consejo de Estabilidad Financiera, emitió recomendaciones [12] para garantizar que se rediseñaran los sistemas de incentivos. En Europa, esto ha llevado a la legislación de las Directivas sobre Requisitos de Capital que ha establecido un límite al pago variable o de incentivos que no puede ser más del 100% del salario fijo de un individuo en un año determinado, y se eleva al 200% con la aprobación de los accionistas.