La motivación para el servicio público ( PSM , por sus siglas en inglés) es un atributo del empleo en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales ( ONG ) que explica por qué las personas tienen el deseo de servir al público y vincular sus acciones personales con el interés público general. Comprender la teoría y la práctica de la PSM es importante para determinar las motivaciones de las personas que eligen carreras en el sector gubernamental y sin fines de lucro a pesar del potencial de carreras económicamente más lucrativas en el sector privado.
La gestión de la conducta de los empleados ayuda a los empleados a sacar el máximo partido de su experiencia laboral y está evolucionando rápidamente para trabajar de forma eficaz en pos de las metas de los empleados y las necesidades de la organización. Los esfuerzos por gestionar la conducta de los empleados en las organizaciones gubernamentales centrándose en las recompensas económicas pueden no tener el efecto deseado y podrían tener un impacto negativo en la motivación y el rendimiento de los empleados, ya que los que trabajan en el sector público normalmente no están motivados por las ganancias económicas. Según Perry, la gestión de la conducta de los empleados en la sociedad actual se centra más en el compromiso de los empleados con una organización que en los beneficios de un salario más alto. Una forma de medir los resultados de la gestión de la conducta de los empleados es mediante el rendimiento del equipo, que anima a los individuos a adoptar conductas que sean mejores para el éxito y la productividad del equipo. [1] El rendimiento se puede medir en diferentes categorías y se pueden utilizar varios resultados para ayudar a la organización a establecer objetivos e interpretar los resultados para ajustar sus técnicas de motivación. Un área o aspecto de la gestión que depende en gran medida de la motivación es cuando una organización o empresa determina cómo distribuir las recompensas a los empleados. Gottfredson enfatizó que las recompensas pueden ser la herramienta más importante que tienen los líderes empresariales para coordinar y motivar a los miembros del equipo [1] con la idea de que las recompensas pueden ser monetarias o promocionales, pero la motivación juega un papel clave en qué tan duro trabajarán los empleados para recibir recompensas.
La motivación para el servicio público sirve para proporcionar al público en general una idea de lo que motiva a las personas a elegir trayectorias profesionales dentro del sector público en lugar del privado. Investigaciones anteriores destacaron que la motivación para el servicio público se vio influida por diversos factores sociales y políticos que, en última instancia, impulsan a los empleados a interesarse por el sector público. La historia y el concepto de motivación para el servicio público han sido estudiados por autores que contribuyeron a la comprensión de la práctica en sí, como Perry y Wise, que acuñaron el término PSM en 1990, y otras figuras políticas como Woodrow Wilson, que fundó el campo de la administración pública. Perry y Wise afirmaron que la motivación para el servicio público a menudo se ve influida por diversos factores sociales, políticos e institucionales y que el fracaso por parte de la organización a la hora de reconocer la motivación de sus empleados podría llevar al desánimo de dichas personas del sector público.
La valencia de la misión puede considerarse como la percepción que tiene un empleado del atractivo o la relevancia del propósito o la contribución social de una organización. [2] La valencia de la misión es un concepto formulado por Rainey y Steinbauer en 1999 que sirve para proporcionar una mejor comprensión de lo que impulsa a un empleado a defender y alcanzar los objetivos dentro de su organización. La valencia de la misión mejora la satisfacción que un individuo experimenta o anticipa recibir al avanzar en la misión organizacional y, a su vez, tiene el "potencial de influir en la capacidad de la organización para reclutar, retener y motivar a sus empleados". [2] En última instancia, vincular la misión de la organización con los valores y las características del empleado puede aumentar los efectos potenciales de la valencia de la misión a medida que los miembros de la organización se comprometen con su éxito. Rainey y Steinbauer atribuyen la valencia de la misión a la mejora de la satisfacción de un empleado cuando se logra la misión o el objetivo de la organización, lo que le da al empleador la capacidad de motivar a sus empleados y buscar su retención. Con el deseo de ayudar a los demás, los empleados públicos tienen más probabilidades de buscar empleo en una organización pública porque la misión particular de esa organización suele estar alineada con sus propios valores personales. Estudios previos refuerzan la idea de que el liderazgo, junto con una gestión eficaz, puede aumentar la valencia de la misión de los empleados a través de su capacidad para promover la motivación para el servicio público.
El liderazgo transformacional se aleja de la perspectiva tradicional de gestión basada en el interés propio y el intercambio de recompensas por un desempeño positivo y, en su lugar, propone la ideología del liderazgo basado en valores para inspirar y, por lo tanto, motivar a los empleados. Aunque el liderazgo basado en valores no es nuevo en el ámbito de la gestión pública, es importante comprender la evolución de la forma en que los empleadores comunican la visión del propósito de la organización a sus empleados. El liderazgo transformacional puede motivar a los empleados apelando a sus ideales y valores morales, lo que a su vez conduce a un entorno de trabajo más eficaz y significativo. Los líderes transformacionales crean valor organizacional compartido a través de "la comunicación inspiradora, las prácticas continuas, el establecimiento de metas significativas y la designación de trabajo significativo". [3] Paarlberg y Lavigna exclaman que vincular el liderazgo transformacional y la motivación del servicio público a las estrategias de gestión de recursos humanos no mejorará radicalmente el resultado del lugar de trabajo, sino que transformará de manera constante las prácticas de gestión para obtener el mejor resultado organizacional para motivar mejor a los empleados del sector público.
El impacto de las instituciones organizacionales puede tener ramificaciones positivas o negativas en la actitud motivacional de los empleados. Según Perry y Wise, cuyas teorías contribuyeron a la comprensión de la relación continua entre la motivación general de una persona y el interés público, proporcionaron la definición ampliamente aceptada de PSM como la "predisposición de un individuo a responder a motivos basados principalmente o exclusivamente en instituciones y organizaciones públicas". [4] Según esta definición, las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de fomentar un entorno que permita a los empleados sentirse capaces de contribuir al bienestar general del público y de alcanzar sus objetivos. Varios académicos e investigadores destacan el papel de las organizaciones como un aspecto importante de PSM e indican varios factores a los que se enfrentan los empleados de manera regular que podrían promover o dificultar PSM. Perry y Wise especifican los factores de una organización que influyen en la gestión de la seguridad de la empresa, incluyendo la cultura dentro de una organización que puede asociarse negativamente con la gestión de la seguridad de la empresa, ya que las culturas jerárquicas tienden a enfatizar el control basado en reglas de los empleados y la personalidad burocrática [4], empleados que experimentan burocracia que a menudo se caracterizan por niveles más bajos de gestión de la seguridad de la empresa, ya que la burocracia incluye reglas, regulaciones y procedimientos que permanecen en vigencia y suponen una carga de cumplimiento, pero no promueven los propósitos legítimos que las reglas estaban destinadas a servir [4] . Se informó que los empleados que tenían un nivel más bajo de satisfacción laboral estaban más dispuestos a tolerar la burocracia en comparación con los empleados caracterizados por niveles más altos de gestión de la seguridad de la empresa que estaban frustrados con las limitaciones de tales restricciones. Se informó que el nivel educativo de los miembros de la organización tenía una relación positiva con el nivel general de gestión de la seguridad de la empresa del individuo. Wright, Pandey y Moynihan enfatizan que es vital que los líderes organizacionales comprendan los diversos factores que afectan a la gestión de la seguridad de la empresa para ayudar a los empleados a lograr sus objetivos dentro de la organización y proporcionar un mejor ambiente de trabajo.
Los primeros autores en el campo de la administración pública describieron las diferencias entre los empleados públicos y privados y las preocupaciones sobre la motivación de los empleados del sector público. [5] Paul Van Riper describió el tema en su historia del sistema de servicio civil de los Estados Unidos de 1952. [6] Incluso el ensayo seminal de Woodrow Wilson de 1887 que fundó el campo de la administración pública expresó preocupación por el desempeño de los funcionarios públicos. [7] Gran parte del trabajo de Max Weber sobre la burocracia se centró en cuestiones similares. [5] El guardabosques de Kaufman introdujo la idea de una cultura organizacional exclusiva de los empleados del gobierno en la década de 1960, lo que contribuyó significativamente al campo de estudio. [8]
El concepto de Motivación del Servicio Público fue formalizado a finales de los años 1970 y principios de los años 1980 por autores como Buchanan, Mosher, Perry, Porter y Rainey; [9] [10] [11] [12] pero el término fue acuñado oficialmente [13] por Perry y Wise en 1990. [14] [15] [16] Desde entonces, la PSM ha ganado prominencia internacional de varios académicos e investigadores. [17] La PSM varía entre empleados, lo que dificulta generalizar las motivaciones de cada individuo que trabaja en el sector público. Los estudios de Homberg, McCarthy y Tabvuma atribuyen la PSM al impacto positivo en la satisfacción laboral en el sector público porque el empleo público ayuda a satisfacer las necesidades prosociales de los individuos. [18] Autores anteriores que están familiarizados con los factores motivacionales asociados con el sector público sugieren que muchos empleados tienden a caracterizarse con identidades prosociales como solidarios y compasivos. [19] Los investigadores de la teoría y la gestión motivacional enfatizan que los individuos harán todo lo posible para ser vistos como "morales" o buenos por sus pares y compañeros de trabajo, por lo que encontrar formas prosociales de motivar a los individuos puede ser beneficioso.
Crewson sostuvo que un gobierno receptivo y rentable debería reconocer que no entender adecuadamente las motivaciones de los empleados públicos puede tener efectos indeseables a corto plazo, como un bajo desempeño laboral que puede llevar a efectos a largo plazo, como el desplazamiento permanente de la ética del servicio público. [20]
Rosenblatt señaló que existe un vínculo sorprendente entre la PSM y la motivación. Después de observar de cerca a los empleados en la sección pública, el material indicó que cuando la PSM alienta a las personas puede generar innovación. Cuando los empleados son recompensados por logros anteriores en el lugar de trabajo, se sienten motivados a hacer aún más, aunque esa motivación no necesariamente proviene de un lugar genuino sino del deseo de recibir más recompensas. Rosenblatt reafirma la noción de que las personas no deben preocuparse por cuál puede ser su fuerza motriz, ya sea que estén logrando logros porque quieren ser innovadores o porque quieren recibir una bonificación, el fin en última instancia justificará los medios. [21]
Mann realizó un estudio entre empleados de organizaciones sin fines de lucro y llegó a la conclusión de que, si bien existe una dicotomía entre los sectores público y privado, si un empleado trabaja para una organización sin fines de lucro, estará satisfecho independientemente de si trabaja para una organización sin fines de lucro o no. La razón detrás de este comportamiento es que los empleados que trabajan para organizaciones sin fines de lucro ya sienten pasión por el trabajo que realizan. Según el estudio de Mann, incluso si estas personas no recibieran una compensación, volverían a trabajar al día siguiente y trabajarían igual de duro porque tienen una motivación intrínseca que no necesita ser externalizada. [22]
Estudiosos e investigadores anteriores advierten que la gestión del presupuesto público también puede verse influida por factores negativos como los valores institucionalizados, la rutinización de los comportamientos [23] [24] y el escepticismo sobre el valor de la eficacia de la burocracia particular en la promoción del bien público. [14] La maximización del presupuesto y la "construcción de imperios" también fueron examinadas por Downs [23] y Niskanen. [25] [26]
La misión, las metas y los objetivos de la agencia pueden ayudar a mejorar el desempeño y la motivación de los empleados. Muchos empleados que tienen empleos en el sector público y en organizaciones sin fines de lucro no reciben salarios elevados. Es importante que una organización motive a sus empleados y alinee sus valores y características con la misión y los valores de la agencia en lugar de someter a los empleados a un entorno de trabajo estresante y hostil motivado por el beneficio económico. Las prácticas de liderazgo deben enfatizar a los empleados la importancia de la motivación y la participación, lo que en última instancia puede ayudar a la agencia u organización en el proceso de contratación y retención si son conscientes de los motivos de sus empleados.
Los estudios realizados por diversos investigadores relacionan la motivación de un individuo con el nivel individual de estrés e insatisfacción laboral. Estos factores pueden llevar a una actuación superficial, que se caracteriza por ajustar las expresiones emocionales observables para enmascarar los verdaderos sentimientos, fingir sentir una emoción deseada y fingir manifestaciones emocionales. Es difícil evaluar la motivación de cada individuo que trabaja en el sector público cuando exhibe una personalidad falsa. Representar a una agencia u organización en el sector público a menudo requiere que uno muestre y actúe con un comportamiento y actitud determinados. Este comportamiento a menudo conduce a una actuación superficial.
Factores situacionales como la frecuencia de las interacciones con los clientes, la duración de dichas interacciones, los campos profesionales, la hostilidad de los clientes y las expectativas organizacionales pueden contribuir al trabajo emocional de una persona. El trabajo emocional es el acto de comportarse o mostrar emociones y comportamientos específicos dentro de la profesión laboral de una persona. Los empleados están constantemente bajo la influencia de las interacciones entre otros empleados y clientes. Muchos ciudadanos esperan un cierto nivel de satisfacción de cada nivel de gobierno, lo que a menudo carga al empleado con una inmensa cantidad de presión para cumplir con esas expectativas y, a su vez, a menudo se enfrentará a reacciones negativas y duras críticas cuando los ciudadanos sientan que no están satisfechos.
Si un empleado se encuentra en un entorno de trabajo hostil y estresante, esto puede desalentar la motivación y contrarrestar la productividad, lo que en última instancia puede afectar los objetivos y expectativas de la persona y alterar el equilibrio del lugar de trabajo. La motivación surge del deseo de una persona de satisfacer las necesidades de autonomía, comunicación directa entre empleados e inclusión social. Tener un enfoque abierto en el lugar de trabajo puede ayudar a los empleados nuevos y menos experimentados a sentir una sensación de participación y valor, lo que en última instancia puede aumentar su motivación para tener éxito y continuar en la organización y competir por su éxito. A medida que continúan ocurriendo cambios generacionales y los empleados del sector público rotan entre puestos, es vital comprender cómo se pueden mejorar las relaciones laborales para aumentar la motivación para el servicio público. Los empleados sin fines de lucro se están volviendo más similares a los empleados públicos en función de aspectos motivacionales como las recompensas intrínsecas.
{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )