Greenberg (1987) introdujo el concepto de justicia organizacional con respecto a cómo un empleado juzga el comportamiento de la organización y la actitud y comportamiento resultantes del empleado. [1] Por ejemplo, si una empresa despide a la mitad de sus trabajadores, un empleado puede sentir una sensación de injusticia con un cambio de actitud resultante y una caída de la productividad.
La justicia o equidad se refiere a la idea de que una acción o decisión es moralmente correcta, lo que puede definirse de acuerdo con la ética, la religión, la equidad o la ley. Las personas están naturalmente atentas a la justicia de los eventos y situaciones en su vida cotidiana, en una variedad de contextos. [2] Los individuos reaccionan a las acciones y decisiones que toman las organizaciones todos los días. Las percepciones de un individuo de estas decisiones como justas o injustas pueden influir en las actitudes y comportamientos posteriores del individuo. La equidad suele ser de interés central para las organizaciones porque las implicaciones de las percepciones de injusticia pueden afectar las actitudes y comportamientos laborales. La justicia en las organizaciones puede incluir cuestiones relacionadas con las percepciones de un salario justo, la igualdad de oportunidades de ascenso y los procedimientos de selección de personal.
Existen dos formas de justicia organizacional: la favorabilidad de los resultados y la justicia de los resultados. La favorabilidad de los resultados es un juicio basado en el valor personal, y la justicia de los resultados se basa en la propiedad moral. [ cita requerida ] Los gerentes a menudo creen que los empleados piensan en la justicia como meramente el resultado deseado.
Cuatro componentes de la justicia organizacional son la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informativa. Las investigaciones también sugieren la importancia del afecto y la emoción en la evaluación de la justicia de una situación, así como en las reacciones conductuales y actitudinales de una persona ante la situación. [3] Mucha literatura en el campo de la psicología industrial y organizacional ha examinado la justicia organizacional, así como los resultados asociados. Las percepciones de la justicia influyen en muchos resultados organizacionales clave, como la motivación y la satisfacción laboral. [4] [5]
Las críticas recientes a la concepción de la justicia organizacional como una percepción actitudinal señalan el peligro de confundir la percepción de un trabajador de un trato justo con un trabajador que recibe un trato justo. [6]
Un concepto relacionado con la justicia organizacional es la responsabilidad social corporativa (RSC). La justicia organizacional generalmente se refiere a las percepciones de equidad en el trato de las personas dentro de esa organización, mientras que la responsabilidad social corporativa se centra en la equidad en el trato de las entidades externas a la organización. La responsabilidad social corporativa se refiere a un mecanismo por el cual las empresas monitorean y regulan su desempeño de acuerdo con los estándares morales y sociales de tal manera que tenga influencias positivas en todas sus partes interesadas. [7] Por lo tanto, la RSE implica que las organizaciones vayan más allá de lo moral o ético y se comporten de maneras que beneficien a los miembros de la sociedad en general. Un estudio de Susen y Etter (2024) encontró que las percepciones de justicia organizacional median el vínculo entre el desempeño ESG y la satisfacción de los empleados, lo que subraya el papel de la equidad en la configuración de las respuestas de los empleados a la sostenibilidad corporativa. [8] Otros académicos como Rupp et al. (2006) han propuesto además que las percepciones de un empleado sobre el nivel de responsabilidad social corporativa de su organización pueden afectar las propias actitudes y percepciones de justicia de ese individuo, incluso si no es víctima de actos injustos. [9]
La idea de justicia organizacional surge de la teoría de la equidad [ 10] [11] , que postula que los juicios de equidad e inequidad se derivan de comparaciones entre uno mismo y los demás basadas en insumos y resultados. Los insumos se refieren a lo que una persona percibe que aporta (por ejemplo, conocimiento y esfuerzo), mientras que los resultados son lo que un individuo percibe que obtiene de una relación de intercambio (por ejemplo, salario y reconocimiento). Los puntos de comparación con los que se juzgan estos insumos y resultados pueden ser internos (uno mismo en un momento anterior) o externos (otros individuos).
Los investigadores han clasificado tres componentes principales de la justicia organizacional: distributiva, procedimental e interaccional. [12]
La justicia distributiva se conceptualiza como la equidad asociada con los resultados de las decisiones y la distribución de los recursos. Los resultados o recursos distribuidos pueden ser tangibles ( por ejemplo , el salario) o intangibles ( por ejemplo , los elogios). Las percepciones de justicia distributiva pueden fomentarse cuando se percibe que los resultados se aplican de manera equitativa. [11] La justicia distributiva puede involucrar una o más de tres razones diferentes para cómo se distribuyen los recursos: equidad, igualdad y necesidad. La equidad se centra más en recompensar a los empleados en función de su contribución y, por lo tanto, puede verse como justicia capitalista: la relación entre los insumos de uno y los resultados de uno. La igualdad, por otro lado, proporciona a cada empleado la misma compensación. Finalmente, la necesidad es proporcionar un beneficio basado en el requisito personal de uno. [12]
La justicia procedimental se define como la imparcialidad de los procesos que conducen a resultados. Cuando las personas sienten que tienen voz en el proceso o que el proceso implica características como coherencia, precisión, ética y ausencia de sesgos, entonces se mejora la justicia procedimental. [13] La justicia procedimental es la idoneidad del proceso de asignación. [12] Incluye seis puntos principales que son la coherencia, la ausencia de sesgos, la precisión, la representación de todos los interesados, la corrección y la ética. La justicia procedimental parece ser esencial para mantener la legitimidad institucional. Lo que es más interesante es que la justicia procedimental afecta lo que los trabajadores creen sobre la organización en su conjunto.
La justicia interaccional se refiere al trato que recibe un individuo cuando se toman decisiones y puede promoverse proporcionando explicaciones sobre las decisiones y dando las noticias con sensibilidad y respeto. [14] Un estudio de validación de constructo publicado en 2001 sugiere que la justicia interaccional debe dividirse en dos componentes: justicia interpersonal e informativa. [15] La justicia interpersonal se refiere a las percepciones de respeto y propiedad en el trato que se da a una persona, mientras que la justicia informativa se relaciona con la idoneidad de las explicaciones dadas en términos de su puntualidad, especificidad y veracidad.
La justicia interpersonal "refleja el grado en que las personas son tratadas con cortesía, dignidad y respeto por las autoridades y terceros involucrados en la ejecución de procedimientos o la determinación de resultados".
La justicia informativa "se centra en las explicaciones proporcionadas a las personas que transmiten información sobre por qué los procedimientos se utilizaron de una determinada manera o por qué los resultados se distribuyeron de una determinada manera".
Se han propuesto tres modelos diferentes para explicar la estructura de las percepciones de justicia organizacional, incluyendo un modelo de dos factores, un modelo de tres factores y un modelo de cuatro factores. Muchos investigadores han estudiado la justicia organizacional en términos del modelo de tres factores; [16] [17] mientras que otros han utilizado un modelo de dos factores en el que la justicia interpersonal se subsume bajo la justicia procedimental mientras que otros estudios sugieren que un modelo de cuatro factores se ajusta mejor a los datos. [15] Greenberg (1990) propuso un modelo de dos factores y Sweeney y McFarlin (1993) encontraron apoyo para un modelo de dos factores compuesto de justicia distributiva y procedimental. A través del uso de modelos de ecuaciones estructurales , Sweeney y McFarlin encontraron que la justicia distributiva estaba relacionada con los resultados a nivel de persona (por ejemplo, satisfacción salarial) mientras que la justicia procedimental estaba relacionada con los resultados a nivel de organización (por ejemplo, compromiso organizacional). [18]
La precisión del modelo de dos factores fue cuestionada por estudios que sugirieron que un tercer factor (justicia interaccional) podría estar involucrado. Algunos sostienen que la justicia interaccional es distinta de la justicia procedimental porque representa el componente de intercambio social de la interacción y la calidad del trato, mientras que la justicia procedimental representa los procesos que se utilizaron para llegar a los resultados de la decisión. [14] En general, los investigadores están de acuerdo con respecto a la distinción entre justicia procedimental y distributiva, pero existe más controversia sobre la distinción entre justicia interaccional y procedimental. [19] Colquitt demostró que un modelo de cuatro factores (que incluye justicia procedimental, distributiva, interpersonal e informativa) se ajustaba a los datos significativamente mejor que un modelo de dos o tres factores. El estudio de validación de constructo de Colquitt también mostró que cada uno de los cuatro componentes tiene validez predictiva para diferentes resultados organizacionales clave (por ejemplo, compromiso y cumplimiento de las reglas). [15]
Otro modelo de justicia organizacional propuesto por Byrne [20] y sus colegas [21] sugirió que la justicia organizacional es un constructo multifacético, en el que los empleados ven la justicia como algo que proviene de una fuente, ya sea la organización o su supervisor. Por lo tanto, en lugar de centrarse en la justicia como el modelo de tres o cuatro factores, Byrne sugirió que los empleados personifiquen a la organización y distingan entre si sienten que la organización o el supervisor los han tratado de manera justa (justicia interaccional), si utilizan procedimientos justos (justicia procedimental) o si asignan recompensas o tareas de manera justa (justicia distributiva). Varios investigadores utilizaron este modelo para explorar la posibilidad de que la justicia sea más que solo 3 o 4 factores. [22]
Uno de los constructos clave que se ha demostrado que desempeña un papel en la formación de las percepciones de justicia organizacional es el afecto . El papel preciso del afecto en las percepciones de justicia organizacional depende de la forma de afectividad que se examina (emociones, estado de ánimo, disposición), así como del contexto y el tipo de justicia que se mide. El afecto puede servir como antecedente, resultado o incluso mediador de las percepciones de justicia organizacional.
Barsky et al. ofrecen un modelo que explica el papel del afecto y las emociones en varias etapas de la evaluación y la reacción de la formación de la percepción de la justicia e ilustra que la injusticia es generalmente una experiencia subjetiva y cargada de afecto. [3] El afecto y las emociones pueden ser parte de las reacciones a la injusticia percibida, ya que los estudios han demostrado que cuanto mayor es la injusticia percibida, mayores son los grados de emociones negativas que se experimentan. Además, el afecto puede actuar como mediador entre las percepciones de justicia y las acciones adoptadas para reparar la injusticia percibida. El afecto desempeña este papel en la teoría de la equidad, de modo que las reacciones afectivas negativas actúan como mediador entre las percepciones y las acciones, ya que las reacciones emocionales a la justicia motivan a los individuos a tomar medidas para restablecer la equidad.
Un metaanálisis de 2007 realizado por Barsky y Kaplan condensa muchos estudios sobre este tema y explica que el afecto a nivel de estado y rasgo puede influir en las percepciones de justicia de una persona. [23] Apoya la idea de que tanto el afecto negativo a nivel de estado como de rasgo pueden actuar como antecedentes de las percepciones de justicia. El afecto negativo a nivel de estado y rasgo se asocia negativamente con las percepciones de justicia interaccional, procedimental y distributiva. Por el contrario, la afectividad positiva a nivel de estado y rasgo se vinculó con calificaciones más altas de justicia interaccional, procedimental y distributiva.
Basándose en la investigación sobre el papel central del afecto en las percepciones de justicia, Lang, Bliese, Lang y Adler (2011) ampliaron esta investigación y estudiaron la idea de que los niveles clínicos sostenidos de afecto negativo (depresión) podrían ser un precursor de las percepciones de injusticia en las organizaciones. Probaron los efectos longitudinales cruzados entre las percepciones de justicia organizacional y los síntomas depresivos de los empleados y descubrieron que los síntomas depresivos sí conducen a percepciones de justicia organizacional posteriores. [24] Por lo tanto, el afecto puede servir como un antecedente de las percepciones de justicia en este caso.
Un antecedente de las percepciones de justicia organizacional es el grado en que los empleados sienten que están involucrados en la toma de decisiones u otros procedimientos organizacionales. Se perciben niveles más altos de justicia cuando los empleados sienten que tienen participación en los procesos que cuando los empleados no perciben que tienen la oportunidad de participar. (Greenberg y Folger, 1983) La oportunidad o capacidad de participar en la toma de decisiones mejora las percepciones de un individuo sobre la justicia procesal, incluso cuando la decisión es desfavorable para el individuo. [25] Además, otros estudios han demostrado que la participación de los empleados está relacionada con las percepciones de justicia tanto procesal como interpersonal. [26]
Un segundo antecedente de las percepciones de justicia organizacional es la comunicación organizacional con los empleados. Se ha demostrado que la comunicación está relacionada con las percepciones de justicia interpersonal e informativa. La calidad de la comunicación de una organización o de un gerente puede mejorar las percepciones de justicia al mejorar las percepciones de los empleados sobre la confiabilidad del gerente y también al reducir los sentimientos de incertidumbre. [26] Es importante que la información proporcionada sea precisa, oportuna y útil para que el impacto en las percepciones de justicia sea positivo. [27]
Las percepciones de la justicia organizacional pueden verse influidas por otras personas, como los compañeros de trabajo y los miembros del equipo. Investigaciones recientes sugieren que las percepciones de justicia a nivel de equipo forman lo que se denomina un "clima de justicia" que puede afectar las propias opiniones de justicia de los individuos. [28] Los empleados que trabajan dentro de un equipo pueden compartir sus percepciones entre sí, lo que puede conducir a una interpretación compartida de la justicia de los eventos. Los hallazgos de la investigación muestran que los individuos pueden "aprender" evaluaciones de justicia de los miembros del equipo y esto puede conducir a la homogeneidad de las percepciones de justicia dentro de los equipos, creando un fuerte clima de justicia. [29] Por lo tanto, las percepciones de justicia a nivel de grupo pueden conceptualizarse como un antecedente de las percepciones de justicia de los individuos.
Las percepciones de los empleados sobre la injusticia dentro de la organización pueden dar lugar a una gran variedad de resultados, tanto positivos como negativos. Los resultados se ven afectados por las percepciones de la justicia organizacional en su conjunto o por diferentes factores de la justicia organizacional. Los resultados comúnmente citados que se ven afectados por la justicia organizacional incluyen la confianza, el desempeño, la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, las conductas ciudadanas organizacionales (OCB), las conductas laborales contraproducentes (CWB), el ausentismo, la rotación de personal y el agotamiento emocional.
La relación entre la confianza y las percepciones de justicia organizacional se basa en la reciprocidad . La confianza en la organización se construye a partir de la creencia del empleado de que, dado que las decisiones organizacionales actuales son justas, las decisiones organizacionales futuras también lo serán. La continuidad de la confianza del empleado en la organización y el hecho de que la organización siga cumpliendo con las expectativas de equidad del empleado crean la relación recíproca entre confianza y justicia organizacional. [16] Las investigaciones han demostrado que la justicia procesal es el predictor más fuerte de la confianza organizacional. [19] [30] Una relación positiva entre un empleado y un supervisor puede generar confianza en la organización. [22]
Se cree que el impacto de las percepciones de justicia organizacional en el desempeño proviene de la teoría de la equidad. Esto sugeriría que cuando las personas perciben una injusticia, buscan restablecer la justicia. Una forma en que los empleados restablecen la justicia es modificando su nivel de desempeño laboral. La justicia procedimental afecta el desempeño como resultado de su impacto en las actitudes de los empleados. La justicia distributiva afecta el desempeño cuando se trata de eficiencia y productividad. [19] Mejorar las percepciones de justicia mejora la productividad y el desempeño. [22]
Se encontró que la satisfacción laboral estaba asociada positivamente con las percepciones generales de justicia organizacional, de modo que una mayor injusticia percibida resulta en niveles más bajos de satisfacción laboral y una mayor percepción de justicia resulta en niveles más altos de satisfacción laboral. [5] Además, el compromiso organizacional está relacionado con las percepciones de justicia procesal, de modo que una mayor injusticia percibida resulta en un compromiso disminuido, mientras que una mayor justicia percibida resulta en un mayor compromiso con la organización. [16] [19]
Las conductas de ciudadanía organizacional son acciones que los empleados realizan para apoyar a la organización y que van más allá del alcance de su descripción de trabajo. Las conductas de ciudadanía organizacional están relacionadas con las percepciones de justicia procedimental y justicia distributiva. [16] [19] [22] A medida que las acciones y decisiones organizacionales se perciben como más justas, los empleados tienen más probabilidades de participar en conductas de ciudadanía organizacional. Karriker y Williams (2009) establecieron que las conductas de ciudadanía organizacional están dirigidas al supervisor o a la organización, dependiendo de si la percepción de justicia proviene del supervisor o de la organización. Además, se encontró una relación entre la justicia interpersonal y las conductas de ciudadanía organizacional; sin embargo, esta relación no estaba mediada por la fuente de las percepciones de justicia. [22]
Las conductas laborales contraproducentes (CWB) son "conductas intencionales por parte de un miembro de la organización que la organización considera contrarias a sus intereses legítimos". [31] Hay muchas razones que explican por qué la justicia organizacional puede afectar a las CWB. El aumento de los juicios de injusticia procesal, por ejemplo, puede llevar a que los empleados no estén dispuestos a cumplir las reglas de una organización [19] porque la relación entre la injusticia procesal percibida y las CWB podría estar mediada por el conflicto normativo percibido, es decir, el grado en que los empleados perciben el conflicto entre las normas de su grupo de trabajo y las reglas de la organización. [32] Por lo tanto, cuanto más percepciones de injusticia procesal lleven a los empleados a un conflicto normativo percibido, más probable es que se produzcan las CWB.
El ausentismo, o la inasistencia, es otro resultado de la injusticia percibida relacionada con la teoría de la equidad. No recibir un ascenso es un ejemplo de una situación en la que los sentimientos de injusticia pueden dar lugar a que un empleado se ausente del trabajo sin motivo. Johns (2001) descubrió que cuando las personas consideraban que tanto su compromiso con la organización como el compromiso de la organización con ellas eran altos, el ausentismo disminuía. [33] Además, el abandono, o la salida de la organización, es un resultado más extremo que se deriva de los mismos principios de la teoría de la equidad. Las percepciones de justicia distributiva están más fuertemente relacionadas con el abandono. [19]
El agotamiento emocional, que está relacionado con la salud y el agotamiento de los empleados, está relacionado con las percepciones generales de justicia organizacional. A medida que aumentan las percepciones de justicia, aumenta la salud de los empleados y disminuye el agotamiento. Las percepciones de justicia distributiva, procedimental e interaccional pueden captar niveles específicos de agotamiento emocional que se desvanecen con el tiempo; sin embargo, las percepciones generales de justicia organizacional brindan la imagen más estable de la relación entre las percepciones de justicia y el agotamiento emocional a lo largo del tiempo. [17]
Según Schunck et al., la salud física está relacionada con la percepción que tiene el empleado de la justicia distributiva. A medida que disminuye la percepción que tiene el empleado de la justicia salarial, también lo hace la salud física del empleado. [34]
Las percepciones de injusticia e inequidad son antecedentes y determinantes importantes de la intención de abandonar la empresa. [35] [36] En otras palabras, la intención de abandonar la empresa es un resultado considerable de las percepciones de justicia de un empleado. Aunque las tres dimensiones de la justicia organizacional pueden desempeñar un papel en la intención de un empleado de abandonar una organización, la justicia interaccional y distributiva son más predictivas de la intención de abandonar la empresa que la justicia procedimental. [37]
Los gerentes sensibles a las cuestiones de justicia organizacional tienen más probabilidades de adoptar métodos cooperativos de gestión de conflictos frente a conflictos con los empleados. [38]