Compensación y beneficios ( C&B ) es una subdisciplina de recursos humanos , centrada en la formulación de políticas de compensación y beneficios de los empleados. Si bien la compensación y los beneficios son tangibles, existen recompensas intangibles como el reconocimiento, la vida laboral y el desarrollo. Combinados, estos se conocen como recompensas totales. [1] El término "compensación y beneficios" se refiere tanto a la disciplina como a las recompensas mismas.
La compensación y los beneficios de los empleados se dividen en cuatro categorías básicas:
El pago garantizado es una recompensa monetaria fija (en efectivo).
El elemento básico del salario garantizado es el salario base que se paga por hora, día, semana, quincenal, quincenal o mensual. El salario base se proporciona por realizar el trabajo para el que se contrata al empleado. El tamaño del salario está determinado principalmente por 1) el nivel salarial predominante en el mercado pagado por otros empleadores para ese trabajo, y 2) el desempeño de la persona en el trabajo. Muchos países, provincias, estados o ciudades dictan un salario mínimo . Las habilidades individuales y el nivel de experiencia de los empleados dejan espacio para diferenciar los niveles de ingresos dentro de una estructura salarial basada en el trabajo.
Además del salario base, se pueden pagar subsidios a un empleado para fines específicos distintos del desempeño del trabajo. Estos pueden incluir subsidios para transporte, vivienda, comidas, costo de vida, antigüedad o pagos en lugar de beneficios médicos o de pensión. El uso de asignaciones varía ampliamente según el país, así como según el nivel laboral y la naturaleza de las tareas laborales.
El pago variable es una recompensa monetaria (en efectivo) no fija que depende de la discreción, el desempeño o los resultados obtenidos. Existen diferentes tipos de planes de pago variable, como esquemas de bonificación, incentivos de ventas (comisiones), pago de horas extras y más.
Un ejemplo en el que prevalece este tipo de plan es cómo la industria inmobiliaria compensa a los agentes inmobiliarios. Un plan de pago variable común podría ser que el vendedor reciba el 50% de cada dólar que ingrese hasta un nivel de ingresos en el que luego aumente hasta el 85% por cada dólar que ingrese en el futuro. Normalmente, este tipo de plan se basa en un período de tiempo anual que requiere un "reinicio" cada año hasta el punto inicial del 50%. A veces, este tipo de plan se administra para que el vendedor nunca se reinicie o baje a un nivel inferior. También incluye el incentivo vinculado al desempeño, que es variable y puede oscilar entre 130% y 0% según el desempeño del individuo según sus áreas clave de resultados (KRA).
Los beneficios consisten en las compensaciones no salariales que forman el paquete retributivo total de un empleado.
Si bien hay menos investigación en este campo, [2] es un campo importante, ya que las prestaciones pueden generar costos significativos para los empleadores, [3] ya sea a través de medios obligatorios (por ejemplo, planes de pensiones obligatorios), o por discreción del empleador ( (por ejemplo, subsidios para el cuidado de los hijos). [2] Los beneficios también pueden verse como un atractivo para los empleados potenciales y pueden reducir la rotación. [4]
Los empleadores pueden ofrecer una amplia gama de beneficios, estos generalmente se encuentran dentro de las categorías de:
La teoría de la reciprocidad es una teoría importante que sustenta los beneficios, ya que construye una norma social mediante la cual un empleador proporciona un beneficio "positivo", que es recibido calurosamente. [4] A cambio, el empleado se inclina a ofrecer un comportamiento positivo en el lugar de trabajo, una gran productividad y un fuerte compromiso organizacional, que es el vínculo o apego que un empleado tiene hacia su empleador, y los niveles posteriores de participación. [4]
La teoría del intercambio social es otra teoría relevante que sugiere que los empleados sopesan los beneficios y costos totales de su relación con el empleador. [4] [6] Si un empleado siente que los costos de su trabajo o relación laboral superan los beneficios recibidos de su trabajo, será más probable que el empleado opte por terminar la relación laboral, para buscar una relación laboral que proporcione una mayor consideración por Beneficios y teoría del intercambio social. [4] [6]
La motivación para que un empleador proporcione beneficios puede variar. Si bien la intención general de los beneficios es mantener a los empleados satisfechos con su empleo, [2] los empleadores pueden ofrecer beneficios para mitigar las perturbaciones causadas por una mayor densidad sindical y un mayor poder de negociación. [2] En otros casos, los empleadores pueden proporcionar beneficios como resultado de una negociación sindical para fortalecer los beneficios. [2]
Cuando un empleador ofrece beneficios, es fundamental tener en cuenta que los sistemas de beneficios deben adherirse a los principios de justicia organizacional. [7] La justicia organizacional se considera "la medida en que los empleados perciben que los procedimientos, las interacciones y los resultados en el lugar de trabajo son de naturaleza justa". [7] Los principios de la justicia organizacional incluyen:
Si un empleado percibe que el sistema de beneficios carece de justicia organizacional, la satisfacción percibida o real con los beneficios se ve socavada. [3]
La satisfacción general con el sistema de administración de beneficios se denomina satisfacción del sistema de beneficios , [4] mientras que la satisfacción del nivel de beneficios se refiere a la satisfacción que tiene un empleado "con la cantidad de beneficios que recibe". [4]
Es importante señalar que la satisfacción de los beneficios puede verse como la satisfacción de los beneficios del valor actuarial y el nivel percibido de los beneficios. [2] Es interesante observar que algunos empleados están más satisfechos con el valor percibido de los beneficios. [2] Esto podría incluir que un empleado tenga el beneficio potencial del trabajo flexible, que puede no utilizarse. El empleado seguirá notando satisfacción con el beneficio potencial. [2]
Sin embargo, la satisfacción del sistema de beneficios , se basa en:
Los sistemas de prestaciones que se consideran valiosos y se gestionan bien darán como resultado empleados satisfechos. [8] Estos empleados sentirán que su empleador los apoya y su "apoyo organizacional percibido" aumentará. [4] Esto es importante ya que el apoyo social u organizacional percibido puede ser uno de los factores más importantes para desarrollar empleados resilientes y reducir la rotación no planificada. [4] [9]
Los empleados también desarrollarán un sentido de compromiso emocional hacia su empleo, lo que fomentará en ellos la voluntad de rendir al máximo. [4]
Si bien un empleador puede establecer beneficios, vale la pena considerar la importancia de la demografía en la satisfacción de los beneficios. [2] Por ejemplo, una fuerza laboral con un número significativo de padres puede valorar un paquete de beneficios que se centre en apoyarlos a ellos y a sus hijos. Sin embargo, quienes no tienen hijos pueden percibir estos beneficios como injustos, irrelevantes y una desventaja financiera, ya que no pueden obtener los mismos beneficios financieros que los empleados con hijos.
La dispersión salarial se define como las “diferencias en los niveles salariales entre individuos dentro (es decir, dispersión horizontal) y entre (es decir, dispersión vertical) puestos de trabajo o niveles organizacionales. [10] La dispersión salarial vertical es específicamente la diferencia en la remuneración entre los empleados de mayor rango de una organización (por ejemplo, los directores ejecutivos o el director ejecutivo) y un empleado promedio. [11]
La dispersión salarial vertical se ha convertido recientemente en un tema de debate político, social y en los medios de comunicación. En particular, se presta especial atención a los casos en los que la diferencia de un director ejecutivo de una organización se considera desproporcionadamente alta en comparación con el resto de la fuerza laboral y la diferencia salarial es visible dentro de la organización. [11] Ya sea que una organización pertenezca al sector público o al sector privado, las investigaciones muestran que a las personas les importa la diferencia entre lo que se les paga a ellos y lo que se les paga a quienes están en el nivel más alto: es importante para un empleado. [11]
La dispersión salarial vertical puede tener efectos a corto y largo plazo. Las investigaciones sugieren que algunos efectos a corto plazo de la dispersión salarial vertical pueden conducir a un aumento de la producción y la productividad de los empleados. Esto se basa en la idea de que la competencia es un impulsor de la motivación humana, y premios como un cambio de estatus o remuneración en una organización (por ejemplo, un ascenso a un puesto mejor remunerado) u otros motivadores extrínsecos pueden alentar a los empleados a desempeñarse mejor dentro de su organización. su función. [12] Las investigaciones sobre los efectos a largo plazo de una mayor dispersión salarial vertical en una organización son comúnmente negativas y generalmente están asociadas con un comportamiento disfuncional en los empleados, [13] aumento de la rotación de empleados, [14] miopía, [15] reducción Trabajo en equipo y menor motivación intrínseca. [dieciséis]
Existen teorías académicas que ayudan a explicar por qué existe dispersión salarial vertical dentro de una organización y cómo puede tener efectos tanto positivos como negativos.
La teoría de los torneos se basa en la idea de “torneos” o “competiciones” en una organización, donde hay claros ganadores y perdedores. [11] La teoría de los torneos establece que los individuos están mejor motivados para desempeñarse bien cuando los premios disponibles se basan en ganar o fallar, en lugar de simplemente en un valor monetario. Los empleados dentro de una organización competirán entre sí para ganar puestos de mayor nivel, que generalmente están asociados con salarios más altos. [11]
La teoría se basa en la economía, que supone que un individuo es un actor económico racional que tendrá como objetivo maximizar su utilidad individual, con el premio como principal motivador para el desempeño. [11]
La teoría del torneo se relaciona con la dispersión salarial vertical porque sugiere que las organizaciones donde los directores ejecutivos tienen un nivel salarial mucho más alto motivarán a otros empleados de alto rendimiento a trabajar para lograr el "premio", y tiene el beneficio organizacional adicional de un mayor esfuerzo laboral y un mayor compromiso. a los objetivos organizacionales. [11]
Los empleados están interesados y motivados para comprender cuáles son las diferencias salariales entre ellos y sus colegas en una organización, y para comprender la diferencia entre ellos y quienes ocupan puestos de director ejecutivo. [11] La teoría de la equidad es un enfoque más socializado para comprender los efectos de la dispersión salarial vertical en una organización, que la teoría del torneo. [17]
La teoría de la equidad se basa en la idea de que los individuos evaluarán la equidad percibida de su lugar de trabajo o trabajo evaluando la relación entre sus aportaciones laborales y los resultados que reciben. Luego comparan su proporción con la de otros dentro de la organización. [11] La investigación sobre la teoría de la equidad sugiere que cuando los individuos perciben la proporción de sus insumos laborales como equivalente y justa en comparación con la proporción de otros, la equidad salarial está presente en la organización. [11]
Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la dispersión salarial vertical es una cuestión de distribución justa y equitativa de los recursos y de un sentido de justicia en la forma en que se han distribuido los recursos dentro de la organización. [17]
La compensación basada en acciones es un plan de compensación del empleador que utiliza las acciones del empleador como compensación a los empleados. La forma más común son las opciones sobre acciones , pero los empleadores utilizan vehículos adicionales como acciones restringidas , unidades de acciones restringidas (RSU), plan de compra de acciones para empleados (ESPP), acciones de desempeño (PSU) y derechos de apreciación de acciones (SAR). Una opción sobre acciones se define como "un derecho contractual otorgado a un individuo para comprar una cierta cantidad de acciones a un precio determinado (y sujeto a ciertas condiciones) durante un período de tiempo definido". [18] Premios de acciones de desempeño (PSU) de acciones de la empresa otorgadas a gerentes y ejecutivos solo si se cumplen los criterios de desempeño de la organización específicos, como el objetivo de ganancias por acción [19]
Un empleado puede recibir beneficios intangibles, como un horario de trabajo deseable. Podría ser un horario controlado por el empleado y que pueda ajustarse para adaptarse a actividades ocasionales no laborales, o uno que sea altamente predecible, que facilite al empleado organizar el cuidado de los niños o el transporte al trabajo.
En Nueva Zelanda, muchas organizaciones gubernamentales [20] ofrecen acuerdos de trabajo flexibles como parte de sus beneficios. Esto puede incluir acuerdos laborales flexibles o horarios flexibles. El lugar de trabajo flexible puede incluir trabajar desde un lugar de trabajo remoto (generalmente una oficina en casa) entre 2 y 5 días por semana. Los acuerdos de horario flexible son beneficiosos para los empleados que tienen hijos que van a la escuela u otros compromisos. Estos podrían incluir horas reducidas, horas completadas fuera del horario laboral normal, es decir, 40 horas por semana, pero no entre las tradicionales 8 a. m. y 5 p. m. Otros acuerdos de horario flexible incluyen lo que se conoce como quincena de 80 horas: generalmente una jornada de 9 horas durante 9 días y luego el décimo día como tiempo de sustitución.
El acceso a programas de capacitación, tutorías, oportunidades para viajar o conocer a otras personas en el mismo campo y experiencias similares son beneficios intangibles que pueden atraer a algunos empleados.
La teoría de la autodeterminación (TED) [21] sugiere que las personas en el lugar de trabajo generalmente están motivadas por recompensas intrínsecas o extrínsecas o, más bien, se encuentran en un continuo entre ambas.
Las recompensas extrínsecas son recompensas tangibles o visibles y pueden incluir compensación financiera (sueldo, salarios, bonificaciones, etc.) y ascensos.
En su libro “Los 5 lenguajes de la apreciación en el lugar de trabajo”, [22] Gary Chapman y Paul White sugieren que los empleados tienen un “lenguaje” preferido o dominante cuando la apreciación se expresa extrínsecamente. Identifican las siguientes recompensas extrínsecas:
1. Palabras de afirmación: pueden ser elogios por un logro, afirmación de carácter o elogios por un rasgo de personalidad. Estos se pueden dar de forma muy pública, dentro de un equipo o de forma privada, según el destinatario.
2. Tiempo de calidad: esto es dar tu bien más preciado, el tiempo, para expresar agradecimiento.
3. Actos de servicio: hacer algo por un empleado o colega para expresarle su agradecimiento.
4. Obsequios tangibles: pueden ser tan simples como invitar a un empleado o colega a una taza de café o darle algo de tiempo libre como regalo por el trabajo bien hecho.
5. Toque físico: puede ser un choque de manos o un apretón de manos (¡¡¡cuidado!!!)
En todos ellos advierten sobre la necesidad de mantener la idoneidad de la interacción.
Las recompensas intrínsecas se refieren a factores internos que motivan a una persona a realizar un trabajo o una tarea. Estos pueden incluir una sensación de logro, aprendizaje y crecimiento personal, creatividad o trabajo que le da un propósito y significado.
La investigación [23] muestra que los empleados públicos otorgaron un mayor valor a las recompensas intrínsecas, particularmente si tenían niveles elevados de motivación por el servicio público (PSM). El PSM puede definirse como “la predisposición de un individuo a responder a motivos basados principal o exclusivamente en instituciones y organizaciones públicas”. Este concepto se ha correlacionado con numerosas variables, como las preferencias de recompensa, la satisfacción laboral, el compromiso y el desempeño. La literatura sugiere que un mayor nivel de PSM está asociado con el deseo de un individuo de servir al interés público. Los empleados públicos valoran significativamente más el trabajo que es útil para la sociedad que sus homólogos del sector privado. También valoraron el trabajo interesante y la seguridad laboral . Existe una correlación positiva significativa entre PSM, satisfacción laboral, desempeño y compromiso. A pesar de esto, la investigación [23] ha encontrado que las recompensas extrínsecas pueden ser importantes tanto en organizaciones públicas como privadas.
Las recompensas extrínsecas pueden ser eficaces para motivar a las personas, especialmente en situaciones en las que la tarea o el comportamiento pueden no ser inherentemente agradables o cuando es necesario lograr un resultado específico. Sin embargo, depender demasiado de recompensas externas o extrínsecas puede conducir a una disminución de la motivación interna o intrínseca, [24] o del deseo de hacer algo porque es agradable o gratificante en sí mismo. Si las personas llegan a esperar recompensas externas por todo lo que hacen, pueden perder su interés natural y su impulso interno por la tarea en sí. Sin embargo, es importante señalar que la dependencia excesiva de las recompensas extrínsecas a veces puede conducir a una disminución de la motivación intrínseca[5]. Si las personas llegan a esperar recompensas externas por todo lo que hacen, pueden perder su interés natural y su motivación interna por la tarea en sí.
Equilibrar la motivación extrínseca e intrínseca suele ser esencial para promover un interés y una participación sostenidos en actividades y comportamientos. Las estrategias de motivación eficaces tienen en cuenta las necesidades y preferencias únicas del individuo, al tiempo que reconocen el papel que desempeñan ambos tipos de recompensas a la hora de influir en el comportamiento. Es importante lograr la combinación adecuada de recompensas intrínsecas y extrínsecas dentro de la compensación y los beneficios generales ofrecidos a un empleado.
Varias combinaciones de las cuatro categorías anteriores se denominan agregados salariales. Los agregados comunes se explican a continuación.
Juntos, el salario garantizado y el variable comprenden la compensación total en efectivo . La relación entre el salario base y el salario variable se denomina combinación salarial . Por ejemplo, una persona que recibe una bonificación equivalente al 25% del salario base tendría una combinación salarial de 80/20. Las organizaciones a menudo establecen la compensación total en efectivo para el personal de ventas a nivel de mercado, luego dividen la compensación total en efectivo en el componente del salario base y el componente de incentivo siguiendo una combinación salarial de 70/30, mientras que otros empleados (no relacionados con las ventas) pueden tener una remuneración total en efectivo para el personal de ventas a nivel de mercado. Mezcla salarial 90/10.
El paquete total garantizado o el costo fijo para la empresa son agregados que incluyen salarios y beneficios garantizados. Esto representa el costo fijo total del paquete de recompensas y es útil para hacer un presupuesto. Se excluyen de este agregado todas las formas de retribución variable (bono anual y compensación en acciones).
El pago directo total se refiere a la compensación total en efectivo más la compensación en acciones. Los beneficios están excluidos de este agregado. El salario directo total incluye todos los elementos que puede negociar un candidato a un puesto, especialmente para puestos ejecutivos de alto nivel donde los incentivos anuales y a largo plazo son más sustanciales.
La compensación total incluiría las cuatro categorías: salario garantizado (salario y asignaciones), salario variable, beneficios y compensación de equidad.
Remuneración es un término que suele utilizarse para referirse a la compensación total en efectivo o compensación total.
Como se señaló anteriormente, las recompensas totales incluirían la compensación total, así como beneficios intangibles como cultura, liderazgo, reconocimiento, flexibilidad en el lugar de trabajo, desarrollo y oportunidades profesionales.
La equidad externa se refiere a la similitud de las prácticas de otras organizaciones del mismo sector. Si se percibe así, se puede decir que el programa se considera competitivo o externamente equitativo. Por lo general, estas comparaciones se realizan en mercados laborales externos donde los salarios varían. Hay varios factores que contribuyen a crear estas diferencias, por ejemplo, la ubicación geográfica, la educación y la experiencia laboral.
La equidad interna es la percepción que tienen los empleados de sus deberes, remuneración y condiciones laborales en comparación con las de otros empleados en puestos similares en la misma organización. Como esta comparación siempre se hace dentro de la empresa, los problemas de equidad interna pueden derivar en conflictos entre los empleados, desconfianza, baja moral, enojo e incluso la adopción de acciones legales. Los trabajadores pueden realizar la evaluación de la equidad interna respecto de dos puntos principales. Por un lado, la justicia procesal es la imparcialidad percibida por la persona del proceso (tareas asignadas) y de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre ella. Por otro lado, la justicia distributiva se refiere a la justicia percibida en la distribución de resultados (salarios). Los objetivos clásicos de los planes de compensación basados en acciones son la retención, la atracción de nuevas contrataciones y la alineación de los intereses de los empleados y accionistas con el éxito a largo plazo de la empresa.
En la mayoría de las empresas, el diseño y la administración de compensaciones y beneficios (C&B) se incluyen en el ámbito de recursos humanos .
Las organizaciones de recursos humanos en las grandes empresas suelen dividirse en tres subdivisiones: socios comerciales de recursos humanos (HRBP), centros de excelencia de recursos humanos y servicios compartidos de recursos humanos. C&B es un centro de excelencia en recursos humanos, como dotación de personal y desarrollo organizacional (OD).
Los principales influencers de compensación y beneficios de los empleados se pueden dividir en dos: influencers internos (de la empresa) y externos.
Los factores de influencia internos más importantes son los objetivos comerciales, los sindicatos , la equidad interna (la idea de compensar a los empleados en trabajos similares y desempeño similar de manera similar), la cultura organizacional y la estructura organizacional .
Los factores de influencia externos más importantes son el estado de la economía , la inflación , la tasa de desempleo , el mercado laboral relevante , la legislación laboral , la legislación tributaria y los hábitos y tendencias relevantes de la industria .
Los planes de bonificación son planes de pago variable . Tienen tres objetivos clásicos:
1. Ajustar el coste laboral a los resultados financieros : la idea básica es crear un plan de bonificación en el que la empresa pague más bonificaciones en los " buenos tiempos " y menos (o ninguna) bonificaciones en los " malos tiempos ". Al ajustar el presupuesto del plan de bonificación de acuerdo con los resultados financieros, el costo laboral de la empresa se reduce automáticamente cuando a la empresa no le va tan bien, mientras que el buen desempeño de la empresa genera bonificaciones más altas para los empleados.
2. Impulsar el desempeño de los empleados : la idea básica es que si un empleado sabe que su bonificación depende de la ocurrencia de un evento específico (o que se le paga según el desempeño, o si se logra una determinada meta), entonces el empleado hará lo que sea. él/ella pueda para asegurar este evento (o mejorar su desempeño, o lograr el objetivo deseado). En otras palabras, el bono crea un incentivo para mejorar el desempeño empresarial (según se define en el plan de bonos).
3. Retención de empleados : la retención no es un objetivo principal de los planes de bonificación, sin embargo, se cree que las bonificaciones también aportan valor con la retención de empleados, por tres razones: a) un plan de bonificación bien diseñado paga más dinero a los empleados con mejor desempeño; un competidor que ofrezca una oferta de trabajo competitiva a estos empleados de alto desempeño probablemente enfrentará un obstáculo mayor, dado que estos empleados ya reciben un salario más alto debido al plan de bonificación. b) si la bonificación se paga anualmente, el empleado tiene menos probabilidades de abandonar la empresa antes del pago de la bonificación; A menudo, el motivo de la salida (por ejemplo, disputa con el gerente, oferta de trabajo competitiva) "desaparece" cuando se paga la bonificación. El plan de bonificación 'compra' más tiempo para que la empresa retenga al empleado. c) los empleados a los que se les paga más están más satisfechos con su trabajo (en igualdad de condiciones) y, por lo tanto, son menos propensos a abandonar a su empleador.
El concepto de que los planes de bonificación pueden mejorar el desempeño de los empleados se basa en el trabajo de Frederic Skinner , quizás el psicólogo más influyente del siglo XX. Utilizando el concepto de condicionamiento operante , Skinner afirmó que un organismo (animal, ser humano) está moldeando su comportamiento voluntario en función de sus consecuencias ambientales extrínsecas, es decir, refuerzo o castigo.
Este concepto capturó los corazones de muchos y, de hecho, la mayoría de los planes de bonificación hoy en día se diseñan basándose en él; sin embargo, desde finales de la década de 1940 un creciente conjunto de evidencia empírica ha sugerido que estas recompensas si-entonces no funcionan en una variedad de entornos comunes a la industria. lugar de trabajo moderno. Los fallos del plan de bonificación suelen estar relacionados con la recompensa del comportamiento incorrecto. Por ejemplo, los gerentes que mantienen el status quo, despiden a empleados valiosos (caros) y se involucran en prácticas comerciales inmorales pueden lograr mejores resultados financieros a corto plazo (y por lo tanto, una bonificación) que un gerente que intenta innovar a su manera. a mayores ganancias. Cuando los planes de bonificación no están bien pensados, tienen el potencial de dañar el desempeño de los empleados y causar dolores de cabeza regulatorios. [25] Sin embargo, a pesar de sus fracasos, los empleados (y muchos empleadores) todavía ven un plan de bonificación eficaz como el mayor motivador en el lugar de trabajo. [26] [27]
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