El ajuste persona-entorno ( ajuste P–E ) es el grado en el que coinciden las características individuales y ambientales. [1] [2] [3] [4] Las características de la persona pueden incluir las necesidades biológicas o psicológicas, los valores, los objetivos, las capacidades o la personalidad de un individuo, mientras que las características ambientales pueden incluir recompensas intrínsecas y extrínsecas, las demandas de un trabajo o rol, los valores culturales o las características de otros individuos y colectivos en el entorno social de la persona. [2] Debido a sus importantes implicaciones en el lugar de trabajo, el ajuste persona-entorno ha mantenido una posición destacada en la psicología industrial y organizacional y campos relacionados. [5]
El ajuste persona-entorno puede entenderse como un tipo específico de interacción persona-situación que implica la correspondencia entre las dimensiones persona-entorno correspondientes. [6] [7] [8] Aunque las interacciones persona-situación en relación con el ajuste se han discutido en la literatura científica durante décadas, el campo aún debe llegar a un consenso sobre cómo conceptualizar y operacionalizar el ajuste persona-entorno. Esto se debe en parte al hecho de que el ajuste persona-entorno abarca una serie de subconjuntos, como el ajuste persona-supervisor y el ajuste persona-trabajo , que son conceptualmente distintos entre sí. [9] [10] Ha habido un largo debate sobre la importancia relativa de la persona frente a la situación a la hora de definir el comportamiento humano. Un grupo de investigadores ha argumentado que es la situación la principal responsable de los comportamientos individuales, [11] [12] mientras que otro grupo de investigadores cree que las características personales son las principales responsables del comportamiento. [13] [14] Sin embargo, generalmente se supone que la adecuación entre persona y entorno conduce a resultados positivos, como satisfacción, rendimiento y bienestar general. [8]
El ajuste persona-organización (ajuste P-O) es el área más estudiada del ajuste persona-entorno, y Kristof (1996) lo define como "la compatibilidad entre personas y organizaciones que ocurre cuando (a) al menos una entidad proporciona lo que la otra necesita, (b) comparten características fundamentales similares, o (c) ambas". [10] La congruencia de alto valor es una faceta importante del ajuste persona-organización, que implica una cultura sólida y valores compartidos entre los compañeros de trabajo. Esto puede traducirse en mayores niveles de confianza y un sentido compartido de comunidad corporativa. [15] Esta congruencia de alto valor a su vez generaría beneficios para la propia organización, incluida una menor rotación, mayores comportamientos de ciudadanía y compromiso organizacional. [16] [17] La teoría de atracción-selección-desgaste afirma que las personas se sienten atraídas y buscan trabajar para organizaciones en las que perciben altos niveles de ajuste persona-organización. [17] Un fuerte ajuste persona-organización también puede conducir a una menor rotación y un aumento de los comportamientos de ciudadanía organizacional . [16] Jaskeviciute et al. (2024) estudiaron el efecto del ajuste de PO en tres tipos de bienestar (bienestar vital, bienestar laboral y bienestar psicológico) y descubrieron que tiene efectos positivos estadísticamente significativos en los tres constructos de bienestar. [18]
El ajuste persona-trabajo , o ajuste P-J, se refiere a la compatibilidad entre las características de una persona y las de un trabajo específico. [19] La perspectiva complementaria ha sido la base del ajuste persona-trabajo. Esto incluye la visión tradicional de la selección que enfatiza la adecuación de las habilidades, conocimientos y actitudes del empleado y otras cualidades a las demandas del trabajo. [20] Los modelos de discrepancia de la satisfacción laboral y el estrés que se centran en que las necesidades y los deseos de los empleados se satisfagan con los suministros que proporciona su trabajo. [21] [22]
El ajuste persona-grupo, o ajuste P-G, es un tema relativamente nuevo en lo que respecta al ajuste persona-entorno. Dado que el ajuste persona-grupo es tan nuevo, se han realizado pocas investigaciones para demostrar cómo la compatibilidad psicológica entre compañeros de trabajo influye en los resultados individuales en situaciones grupales. Sin embargo, el ajuste persona-grupo está más fuertemente relacionado con los resultados orientados al grupo, como la satisfacción de los compañeros de trabajo y los sentimientos de cohesión. [15]
La adecuación persona-persona se conceptualiza como la adecuación entre las preferencias culturales de un individuo y las preferencias de los demás. Corresponde a la hipótesis de atracción por similitud, que afirma que las personas se sienten atraídas por otras personas similares en función de sus valores, actitudes y opiniones. [23] Los tipos más estudiados son los mentores y los protegidos, los supervisores y los subordinados, o incluso los solicitantes y los reclutadores. Las investigaciones han demostrado que la adecuación persona-supervisor está más fuertemente relacionada con los resultados orientados al supervisor, como la satisfacción del supervisor. [15]
El ajuste persona-habilidad, o PS-Fit, se define como el ajuste entre un conjunto de habilidades requeridas de los trabajadores internos/externos y una variedad de tareas diversas que debe realizar la organización en nuevos entornos de trabajo. [24] El modelo de ajuste persona-habilidad es específicamente relevante para las empresas que buscan mejorar su alineación dinámica con las nuevas formas de trabajo resultantes de los cambios recientes en el mercado laboral, como el trabajo temporal, el trabajo por encargo , el trabajo independiente, el trabajo temporal , el trabajo en organizaciones internacionales y el trabajo remoto que se impulsó durante la pandemia de COVID-19 . PS-Fit tiene como objetivo ayudar a las organizaciones en sus esfuerzos por realizar la transición de las prácticas de gestión convencionales a nuevas implementaciones de gestión para lograr mejores resultados en entornos dinámicos modernos. [24]
La formación y el desarrollo en el trabajo pueden utilizarse para actualizar o mejorar las habilidades o los conocimientos de modo que los empleados estén más en sintonía con los requisitos y las demandas de sus puestos de trabajo, o para prepararlos para hacer la transición a otros nuevos. La formación puede utilizarse como método de socialización o como una forma de concienciar al empleado de los valores deseados de la organización, lo que ayudaría a aumentar la adecuación entre la persona y la organización. [15] A medida que las personas aprenden sobre la organización para la que trabajan a través de la socialización iniciada por la empresa o por iniciativa propia, deberían poder ser más precisas en su evaluación de la adecuación o no a la organización. Además, hay pruebas de que los empleados llegan a identificarse con su organización con el tiempo al reflejar sus valores, y la socialización es una parte fundamental de este proceso. [19]
En el lugar de trabajo, la evaluación del desempeño y el reconocimiento o las recompensas pueden utilizarse para estimular el desarrollo de habilidades y la mejora del conocimiento, [15] lo que mejoraría la adecuación entre la persona y el puesto de trabajo. Ampliando esta noción, Cable y Judge (1994) demostraron que los sistemas de compensación tienen un efecto directo en las decisiones de búsqueda de empleo y, además, los efectos de los sistemas de compensación en las decisiones de búsqueda de empleo se fortalecen cuando las características de personalidad del solicitante encajan con los diversos componentes del sistema de compensación. [25] Cuando el objetivo de un empleador es fortalecer la adecuación entre la persona y la organización, puede utilizar la evaluación del desempeño para centrarse en el valor de un empleado y la congruencia de objetivos, y garantizar que los objetivos del individuo estén en línea con los objetivos de la empresa.
A nivel grupal, las organizaciones podrían evaluar el logro de una meta grupal o de equipo. Reconocer y apoyar este logro generaría confianza en la idea de que todos están contribuyendo al bien colectivo y ayudaría a mejorar la adecuación entre las personas y el grupo. [15]
Schneider (1987) propuso un modelo de atracción-selección-deserción (ASA) que analiza cómo la atracción, la selección y la deserción pueden generar altos niveles de ajuste en una organización. [26] El modelo se basa en la proposición de que son las características colectivas las que definen a una organización. Como resultado, a través del proceso ASA, las organizaciones se vuelven más homogéneas con respecto a las personas que las integran.
El proceso de atracción del modelo explica cómo los empleados encuentran atractivas las organizaciones cuando ven congruencia entre sus características y los valores de las organizaciones. El siguiente paso en el proceso ASA son los procedimientos de selección formales o informales que utiliza la organización durante el reclutamiento y la contratación de los solicitantes que encajan en la organización.
Desde el punto de vista del ciclo de vida del empleado, el reclutamiento y la selección son las primeras etapas que se tienen en cuenta al considerar la adecuación persona-entorno. El modelo complementario postularía que los procesos de selección pueden funcionar en parte para seleccionar individuos cuyos valores sean compatibles con los valores de la organización y descartar a aquellos cuyos valores sean incompatibles. [27] Además, de acuerdo con los modelos de adecuación complementarios, un solicitante buscará y se postulará a organizaciones que crea que representan los valores que él o ella pueda tener. Esta teoría se ejemplifica a través de un estudio de Bretz y Judge (1994), que encontró que las personas que obtuvieron una puntuación alta en las medidas de orientación al equipo probablemente elegirían una organización que tuviera buenas políticas de trabajo y familia establecidas. [28] En esta misma línea, cuando buscan trabajo, los solicitantes buscarán características del trabajo como el grado de participación que tendrán, la autonomía y el diseño general del trabajo. Se ha demostrado que estas características están significativamente y positivamente relacionadas con la adecuación persona-organización y persona-trabajo, [15] que se asocia positivamente con la medición de la satisfacción laboral un año después del ingreso. [29]
El último proceso del modelo ASA es la deserción, que indica que el empleado que no encaja tiene más probabilidades de cometer errores una vez contratado y, por lo tanto, de abandonar la organización. Por lo tanto, las personas que no encajan eligen irse o se ven obligadas a hacerlo, y las personas que permanecen forman un grupo más homogéneo que las que fueron contratadas originalmente, [19] lo que debería dar lugar a mayores niveles de adecuación de las personas a una organización.
Por último, la investigación sugiere que para que haya más probabilidades de que un empleado se adapte mejor a un puesto, una organización o un grupo, es importante pasar una cantidad adecuada de tiempo con el candidato. Esto se debe a que se ha descubierto que pasar tiempo con los miembros antes de que entren en la empresa está asociado positivamente con la alineación entre los valores individuales y los valores de la empresa al ingresar. [27] Además, si se implementan prácticas de RR.HH. más amplias en la fase de selección de la contratación, es más probable que las personas informen que experimentan una mejor adaptación a su puesto y a la organización en su conjunto. [15]
Son pocos los estudios que se han propuesto sintetizar los distintos tipos de ajuste para llegar a conclusiones significativas sobre el verdadero impacto del ajuste en los resultados a nivel individual. Sin embargo, se han logrado algunos avances, pero la mayoría de las revisiones existentes no han sido cuantitativas, no han diferenciado entre los distintos tipos de ajuste o se han centrado únicamente en tipos individuales de ajuste persona-entorno. [3]
El ajuste persona-entorno se ha vinculado a una serie de resultados afectivos, entre ellos la satisfacción laboral , el compromiso organizacional y la intención de dejar el trabajo. Entre ellos, la satisfacción laboral es la actitud que se predice con mayor fuerza por el ajuste persona-trabajo. [19] También se ha demostrado que el estrés es una consecuencia del mal ajuste persona-entorno, especialmente en ausencia de la dimensión de ajuste complementario. [19] Dado que los efectos principales de E suelen ser mayores que los de P, producir suministros insuficientes (P > E) es más perjudicial para las actitudes que producir suministros excesivos (P < E). [3]
La compatibilidad entre la persona y el entorno se puede evaluar de forma directa o indirecta, según la medida. Las medidas directas de ajuste percibido se utilizan normalmente cuando el ajuste entre la persona y el entorno se conceptualiza como compatibilidad general. Estas medidas piden a una persona que informe sobre el ajuste que cree que existe. Ejemplos de preguntas en las medidas directas son: “¿Qué tan bien cree que encaja en la organización?” o “¿Qué tan bien se ajustan sus habilidades a los requisitos de su trabajo?” Se hace una suposición de modo que las personas evalúan las características P y E y luego determinan qué tan compatibles son. Estos juicios han sido criticados porque confunden los efectos independientes de la persona y el entorno con su efecto conjunto y no capturan adecuadamente el proceso psicológico por el cual las personas se comparan con el entorno. [30]
Las medidas indirectas evalúan a la persona y al entorno por separado. Estas medidas se utilizan luego para calcular un índice destinado a representar el ajuste entre la persona y el entorno, como una puntuación de diferencia algebraica, absoluta o al cuadrado, o se analizan conjuntamente para evaluar los efectos del ajuste sin calcular una puntuación de diferencia. [31] [3] Las características de la persona generalmente se miden a través del autoinforme, mientras que las características del entorno pueden ser informadas por la persona o por otras personas en el entorno de la persona. French et al. (1974, 1982) diferenciaron el ajuste subjetivo, que es la coincidencia entre P y E tal como lo perciben los empleados, del ajuste objetivo, que es la coincidencia entre P y E como algo distinto de la percepción de la persona (French et al. 1974; French et al. 1982).
Hasta la década de 1990, los estudios que utilizaban medidas indirectas de la persona y el entorno normalmente operacionalizaban el ajuste combinando las medidas en un único índice que representaba la diferencia entre la persona y el entorno. [31] [3] A pesar de su atractivo intuitivo, las puntuaciones de diferencia están plagadas de numerosos problemas conceptuales y metodológicos, como la fiabilidad reducida, la ambigüedad conceptual, los efectos de confusión, las restricciones no probadas y la reducción de una relación inherentemente tridimensional entre la persona, el entorno y el resultado a dos dimensiones. [32] [33] [34] Estos problemas socavan la interpretación de los resultados de los estudios de ajuste persona-entorno que se basan en puntuaciones de diferencia. Problemas similares se aplican a los estudios que operacionalizan el ajuste utilizando índices de similitud de perfil que comparan a la persona y el entorno en múltiples dimensiones. [35]
Muchos de los problemas con las puntuaciones de diferencia y los índices de similitud de perfil se pueden evitar mediante el uso de regresión polinómica . [33] [36] [37] La regresión polinómica implica el uso de medidas de la persona y el entorno junto con términos de orden superior relevantes (por ejemplo, los cuadrados y el producto de las medidas de la persona y el entorno) como predictores conjuntos. Además de evitar problemas con las puntuaciones de diferencia, la regresión polinómica permite el desarrollo y la prueba de hipótesis que van más allá de las funciones simples capturadas por las puntuaciones de diferencia. [9] La ecuación de regresión polinómica que se utiliza comúnmente en la investigación de ajuste persona-entorno es la siguiente:
En esta ecuación, E representa el entorno, P representa a la persona y Z es el resultado (por ejemplo, satisfacción, bienestar, rendimiento). Al mantener E, P y Z como variables separadas, los resultados de las ecuaciones de regresión polinómica se pueden traducir en superficies tridimensionales, cuyas propiedades se pueden probar formalmente utilizando los procedimientos establecidos por Edwards y Parry. [37] [36] Los estudios que utilizan regresión polinómica han descubierto que los supuestos restrictivos que subyacen a las puntuaciones de diferencia suelen rechazarse, de modo que la relación de la persona y el entorno con los resultados es más compleja que las funciones simplificadas representadas por las puntuaciones de diferencia. Estos hallazgos han proporcionado una base para desarrollar hipótesis de ajuste que son más refinadas que las consideradas en investigaciones anteriores, como considerar si los efectos del desajuste son asimétricos y si los resultados dependen de los niveles absolutos de la persona y el entorno (por ejemplo, es probable que los efectos del ajuste entre la complejidad laboral real y deseada varíen dependiendo de si la complejidad laboral es baja o alta). [9]
El ajuste suplementario se refiere a la similitud entre las características de una persona y las características del entorno, o de otras personas dentro del entorno. [10] [4] Con base en la compatibilidad que se deriva de la similitud, [19] una persona encaja en un contexto ambiental porque complementa, embellece o posee características que son similares a otras personas en el entorno. [19] Las personas se perciben a sí mismas como encajantes porque son similares a otras personas que poseen las mismas características. [38] Por lo tanto, es esencialmente un modelo de ajuste persona-persona. [4]
El ajuste complementario ocurre cuando las características de una persona "completan" el entorno o le agregan lo que falta. [10] [4] Cuando los individuos y los entornos se complementan entre sí al abordar las necesidades de cada uno, como cuando un entorno brinda oportunidades de logro que son concordantes con las necesidades de logro de los individuos o cuando un individuo con habilidades excepcionales para resolver problemas se encuentra en un entorno que está en crisis. [ cita requerida ] Piasentin y Chapman (2007) encontraron que solo una pequeña parte de la fuerza laboral percibe el ajuste debido a la complementariedad, mientras que la mayoría ve el ajuste como complementario (resultado de ser similar a otros). [39]
La segunda dimensión del ajuste complementario es el ajuste entre necesidades y suministros y el ajuste entre demandas y capacidades. El ajuste entre necesidades y suministros se produce cuando un entorno satisface las necesidades, deseos o preferencias de los individuos. El ajuste entre demandas y capacidades se produce cuando un individuo tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas del entorno. [10]
La tercera dimensión de la distinción entre percepción y real. La adecuación percibida se mide típicamente preguntando explícitamente a las personas en qué grado creen que existe una adecuación. Se dice que existe una buena adecuación mientras se perciba que existe, independientemente de si la persona tiene características similares al entorno, lo complementa o se complementa con él. [38] La adecuación real se mide comparando características en dos niveles, a saber, el individuo y el entorno.
La adecuación entre persona y entorno tiene importantes implicaciones para las organizaciones, ya que es fundamental para ellas establecer y mantener una “buena adecuación” entre las personas y sus puestos de trabajo. Las empresas utilizan una cantidad sustancial de recursos al contratar nuevos empleados, y es fundamental para ellas asegurarse de que estos nuevos empleados se adecuen al entorno en el que se encuentran. Además, se ha teorizado que la adecuación entre persona y entorno puede mediar la relación de las experiencias laborales específicas de cada grupo con los resultados laborales. [40]
