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Ley de reforma de la gestión de la tecnología de la información de 1996

La Ley de Reforma de la Gestión de la Tecnología de la Información de 1996 es una ley federal de los Estados Unidos diseñada para mejorar la forma en que el gobierno federal adquiere, utiliza y dispone de tecnología de la información (TI). Fue aprobada como División E de la Ley de Autorización de Defensa Nacional para el Año Fiscal 1996 (S. 1124; Pub. L.  104–106 (texto) (PDF)). Junto con la Ley de Reforma de Adquisiciones Federales de 1996 , se la conoce como la Ley Clinger–Cohen . [1]

La Ley Clinger-Cohen complementa las políticas de gestión de recursos de información estableciendo un enfoque integral para que las agencias ejecutivas mejoren la adquisición y gestión de sus recursos de información, mediante: [2]

La Ley ordenó el desarrollo y mantenimiento de Arquitecturas de Tecnología de la Información (ITAs) por parte de las agencias federales para maximizar los beneficios de la tecnología de la información (TI) dentro del Gobierno. En una guía posterior sobre la implementación de la Ley, la Oficina de Administración y Presupuesto estipuló que las ITA de las agencias "...deberían ser coherentes con las arquitecturas de información federales, de agencias y de oficinas..." [3] En consonancia con este mandato, en 1999 el Consejo Federal de CIO de los EE. UU. inició la Arquitectura Empresarial Federal , esencialmente una ITA a nivel federal que "...desarrollaría, mantendría y facilitaría la implementación de la arquitectura empresarial de alto nivel para la Empresa Federal". [4]

Descripción general

En febrero de 1996, el Congreso promulgó la Ley Clinger-Cohen para reformar y mejorar la forma en que las agencias federales adquieren y gestionan los recursos de TI. [5] Un aspecto central para implementar estas reformas es la necesidad de establecer un liderazgo de TI eficaz dentro de cada agencia. La ley exige que cada director de agencia establezca una rendición de cuentas clara por las actividades de gestión de TI mediante el nombramiento de un director de información (CIO) de la agencia con la visibilidad y las responsabilidades de gestión necesarias para llevar a cabo las disposiciones específicas de la Ley. El CIO desempeña un papel de liderazgo fundamental a la hora de impulsar reformas para: [5]

La Ley establece que el departamento de tecnología de la información del gobierno debe funcionar como un negocio eficiente y rentable. La adquisición, planificación y gestión de la tecnología debe considerarse una " inversión de capital ". Si bien la ley es compleja, todos los consumidores de hardware y software del Departamento deben ser conscientes del liderazgo del director de informática en la implementación de esta ley. [6]

La Ley hace hincapié en un marco integrado de tecnología destinado a realizar de manera eficiente las actividades del Departamento. Así como pocas empresas pueden obtener ganancias permitiendo a sus empleados comprar todo lo que quieran para realizar cualquier proyecto que deseen, el Departamento tampoco puede funcionar de manera eficiente con sistemas de hardware y software adquiridos por "compra impulsiva" e instalados sin un plan general. Se tienen en cuenta todos los aspectos de la planificación de capital, tal como se haría en la industria privada. [6]

La Ley asigna al Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) la responsabilidad de mejorar la adquisición, el uso y la eliminación de la tecnología de la información por parte del gobierno federal. El Director debe procurar mejorar la productividad, la eficiencia y la eficacia de los programas federales, incluso mediante la difusión de información pública y la reducción de las cargas de recopilación de información para el público. La Ley complementa las políticas de gestión de recursos de información (IRM) contenidas en la Ley de Reducción de Trámites (PRA) al establecer un enfoque integral para mejorar la adquisición y la gestión de los sistemas de información de las agencias mediante el rediseño del proceso de trabajo y vinculando las estrategias de planificación e inversión al proceso presupuestario. [7]

Historia

La "Ley de Reforma de la Gestión de la Tecnología de la Información" de 1996 fue posteriormente rebautizada como "Ley Clinger-Cohen" en honor a sus copatrocinadores, el representante William Clinger , republicano por Pennsylvania, y el senador William Cohen , republicano por Maine. [8]

Para orientar a las agencias sobre la aplicación de la Ley Clinger-Cohen, la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) distribuyó en abril de 2000 una " Circular OMB A-130 " [2] sobre la gestión de los recursos de información federal. Esta circular incorporaba otros memorandos: [7]

así como material nuevo que incluye;

Temas de la Ley Clinger-Cohen

Ley de Autorización de Defensa Nacional para el Año Fiscal 1996

Esta "Ley de Reforma de la Gestión de la Tecnología de la Información" fue parte de la Ley de Autorización de Defensa Nacional para el Año Fiscal 1996, que está organizada en cinco divisiones: [9]

(1) División A — Autorizaciones del Departamento de Defensa.
(2) División B — Autorizaciones de construcción militar.
(3) División C — Autorizaciones de seguridad nacional y otras autorizaciones del Departamento de Energía.
(4) División D — Reforma de adquisiciones federales.
(5) División E — Gestión de la tecnología de la información

Esta ley pública tenía por objeto autorizar asignaciones para el año fiscal 1996 para actividades militares del Departamento de Defensa, para construcción militar y para actividades de defensa del Departamento de Energía, prescribir las dotaciones de personal para dicho año fiscal para las Fuerzas Armadas, reformar las leyes de adquisiciones y gestión de la tecnología de la información del Gobierno Federal, y para otros fines.

Definiciones

En la Ley se han definido explícitamente algunos términos: [9]

Tecnologías de la información
El término Tecnología de la Información , con respecto a una agencia ejecutiva, significa cualquier equipo o sistema interconectado o subsistema de equipo, que se utiliza en la adquisición, almacenamiento, manipulación, gestión, movimiento, control, visualización, conmutación, intercambio, transmisión o recepción automática de datos o información por parte de la agencia ejecutiva. Para los fines de la oración anterior, un equipo es utilizado por una agencia ejecutiva si el equipo es utilizado por la agencia ejecutiva directamente o es utilizado por un contratista en virtud de un contrato con la agencia ejecutiva que (i) requiere el uso de dicho equipo, o (ii) requiere el uso, en una medida significativa, de dicho equipo en la prestación de un servicio o el suministro de un producto.
La tecnología de la información incluye computadoras, equipos auxiliares, software, firmware y procedimientos similares, servicios (incluidos los servicios de soporte) y recursos relacionados. No incluye ningún equipo adquirido por un contratista federal en relación con un contrato federal.
Recursos de información
El término Recursos de Información significa información y recursos relacionados, como personal, equipo, fondos y tecnología de la información.
Gestión de recursos de información
El término Gestión de Recursos de Información significa el proceso de gestionar recursos de información para cumplir las misiones de la agencia y mejorar su desempeño, incluso mediante la reducción de las cargas de recopilación de información para el público.
Sistema de información
El término sistema de información significa un conjunto discreto de recursos de información organizados para la recopilación, procesamiento, mantenimiento, uso, intercambio, difusión o disposición de información.
Arquitectura de tecnología de la información
El término Arquitectura de Tecnología de la Información , con respecto a una agencia ejecutiva, significa un marco integrado para evolucionar o mantener la tecnología de la información existente y adquirir nueva tecnología de la información para lograr los objetivos estratégicos de la agencia y los objetivos de gestión de recursos de información.

Director de la Oficina de Gestión y Presupuesto

La Ley Clinger-Cohen asigna al Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) unas diez tareas. La siguiente lista es una selección: [9]

Uso de las tecnologías de la información en los programas federales
El Director de la OMB es responsable de mejorar la adquisición, el uso y la eliminación de la tecnología de la información por parte del Gobierno Federal . El Director debe procurar mejorar la productividad, la eficiencia y la eficacia de los programas federales, incluso mediante la difusión de información pública y la reducción de las cargas de recopilación de información para el público.
Uso del proceso presupuestario
El Director de la OMB elaborará, como parte del proceso presupuestario, un proceso para analizar, hacer un seguimiento y evaluar los riesgos y los resultados de todas las inversiones de capital importantes que realice una agencia ejecutiva en sistemas de información. El proceso deberá abarcar la vida útil de cada sistema e incluir criterios explícitos para analizar los costos, beneficios y riesgos proyectados y reales asociados con las inversiones.
Normas de tecnología de la información
El Director de la OMB supervisará el desarrollo y la implementación de normas y directrices relativas a los sistemas informáticos federales por parte del Secretario de Comercio a través del Instituto Nacional de Normas y Tecnología .
Uso de las mejores prácticas en adquisiciones
El Director de la OMB alentará a los jefes de los organismos ejecutivos a desarrollar y utilizar las mejores prácticas en la adquisición de tecnología de la información.
Evaluación de otros modelos de gestión de las Tecnologías de la Información
El Director de la OMB evaluará, de manera continua, las experiencias de las agencias ejecutivas, los gobiernos estatales y locales, las organizaciones internacionales y el sector privado en la gestión de la tecnología de la información.

Otras tareas tienen que ver con la comparación de los usos de TI por parte de las agencias, la capacitación, la información al Congreso y las políticas de adquisiciones.

Gestión basada en resultados y desempeño

El Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) promoverá el uso de la gestión basada en el desempeño y los resultados en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas. El Director de la OMB tiene las siguientes responsabilidades: [9]

Agencias ejecutivas

El jefe de cada agencia ejecutiva federal de los Estados Unidos deberá cumplir con varios asuntos específicos. Una selección. [9]

Diseño de Procesos
Cada organismo ejecutivo deberá diseñar e implementar en el organismo ejecutivo un proceso para maximizar el valor y evaluar y gestionar los riesgos de las adquisiciones de tecnología de la información del organismo ejecutivo.
Contenido del proceso
El proceso de una agencia ejecutiva deberá
  1. prever la selección de las inversiones en tecnología de la información que deberá realizar el organismo ejecutivo, la gestión de dichas inversiones y la evaluación de los resultados de las mismas;
  2. integrarse con los procesos de toma de decisiones presupuestarias, financieras y de gestión de programas dentro de la agencia;
  3. incluir criterios mínimos que se aplicarán al considerar si se debe realizar una determinada inversión en sistemas de información, incluidos criterios relacionados con el rendimiento neto de la inversión proyectado, ajustado al riesgo y expresado cuantitativamente, y criterios cuantitativos y cualitativos específicos para comparar y priorizar proyectos alternativos de inversión en sistemas de información;
  4. prever la identificación de inversiones en sistemas de información que darían lugar a beneficios o costos compartidos para otras agencias federales o gobiernos estatales o locales;
  5. prever la identificación, para una inversión propuesta, de medidas cuantificables para determinar los beneficios y riesgos netos de la inversión; y
  6. proporcionar los medios para que el personal directivo superior del organismo obtenga información oportuna sobre el progreso de una inversión en un sistema de información, incluido un sistema de hitos para medir el progreso, sobre una base verificable de forma independiente, en términos de costo, capacidad del sistema para cumplir requisitos específicos, puntualidad y calidad.
Gestión basada en resultados y desempeño
El jefe de una agencia ejecutiva deberá (1) establecer metas para mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la agencia, (2) preparar un informe anual, (3) asegurar que las mediciones de desempeño sean (4) comparables con los procesos y organizaciones de los sectores público o privado, (5) analizar las misiones, y (6) asegurar que las políticas, procedimientos y prácticas de seguridad de la información de la agencia ejecutiva sean adecuados.
Adquisición de Tecnologías de la Información
La autoridad del jefe de un organismo ejecutivo para realizar una adquisición de tecnología de la información incluye varias autoridades generales y específicas.

Aplicaciones

La CCA generó una serie de cambios significativos en las funciones y responsabilidades de varias agencias federales en la gestión de la adquisición de TI. Elevó la responsabilidad general al Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (Casa Blanca). La OMB estableció pautas que deben seguir las agencias.

A nivel de agencia, la gestión de TI debe estar integrada en las adquisiciones, y se alentó la adquisición de tecnología comercial lista para usar. La CCA exigió que cada agencia designara un Director de Información (CIO) con la responsabilidad de "desarrollar, mantener y facilitar la implementación de una arquitectura de tecnología de la información sólida e integrada". El CIO tiene la tarea de asesorar al director de la agencia y al personal superior sobre todas las cuestiones de TI.

Desde que estas normas entraron en vigor, los CIO de las agencias también han trabajado juntos para formar el Consejo Federal de CIO de los Estados Unidos . Inicialmente un grupo informal, la existencia del consejo fue codificada en la ley por el Congreso en la Ley de Gobierno Electrónico de 2002. Las funciones oficiales del consejo incluyen desarrollar recomendaciones para políticas, procedimientos y estándares de gestión de tecnología de la información del gobierno; identificar oportunidades para compartir recursos de información; y evaluar y abordar las necesidades de la fuerza laboral de TI del gobierno federal. [10]

En general, los sistemas de seguridad nacional (NSS), según se definen en 40 USC 11103, están exentos de la Ley. Sin embargo, existen excepciones específicas a esta exención en lo que respecta a:

  1. Planificación de Capital y Control de Inversiones (CPIC);
  2. Gestión basada en el desempeño y resultados;
  3. Responsabilidades del Director de Información (CIO) de la Agencia ; y
  4. Responsabilidad.

Las reglas de Raines

Tras la Ley Clinger-Cohen, el director de presupuesto de la Casa Blanca, Franklin Raines, emitió en 1996 un memorando complementario de política, M-97-02, [11] que se conoció como las "Reglas de Raines". [12] [13] El memorando especificaba los siguientes ocho criterios de inversión para nuevos proyectos de TI:

  1. Apoyar las funciones de misión centrales/prioritarias que debe llevar a cabo el gobierno federal; [11]
  2. ser realizada por el organismo solicitante porque ninguna otra fuente alternativa del sector privado o gubernamental puede apoyar eficientemente la función; [11]
  3. apoyar procesos de trabajo que se han simplificado o rediseñado de otro modo para reducir costos, mejorar la eficacia y aprovechar al máximo la tecnología comercial disponible en el mercado; [11]
  4. Demostrar un rendimiento proyectado de la inversión que sea claramente igual o mejor que los usos alternativos de los recursos públicos disponibles. El rendimiento puede incluir: un mejor desempeño de la misión de acuerdo con las medidas de la GPRA; reducción de costos; aumento de la calidad, la velocidad o la flexibilidad; y una mayor satisfacción de los clientes y los empleados. El rendimiento debe ajustarse a factores de riesgo tales como la complejidad técnica del proyecto, la capacidad de gestión de la agencia, la probabilidad de sobrecostos y las consecuencias de un desempeño deficiente o insatisfactorio [11]
  5. ser coherentes con las arquitecturas de información federales, de agencias y de oficinas que: integren los procesos de trabajo de la agencia y los flujos de información con la tecnología para alcanzar las metas estratégicas de la agencia; reflejen la visión tecnológica de la agencia y el plan de cumplimiento para el año 2000; y especifiquen estándares que permitan el intercambio de información y la compartición de recursos, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad en la elección de proveedores y en el diseño de procesos de trabajo locales; [11]
  6. reducir el riesgo : evitando o aislando componentes diseñados a medida para minimizar las posibles consecuencias adversas en el proyecto en general; utilizando pilotos, simulaciones o implementaciones de prototipos totalmente probados antes de pasar a producción; estableciendo medidas claras y rendición de cuentas por el progreso del proyecto; y asegurando una participación y aceptación sustanciales durante todo el proyecto de los funcionarios del programa que utilizarán el sistema; [11]
  7. implementarse en fragmentos sucesivos y escalonados, de alcance tan estrecho y duración tan breve como sea posible, cada uno de los cuales resuelve una parte específica de un problema de misión general y ofrece un beneficio neto medible independiente de los fragmentos futuros; [11] y,
  8. emplear una estrategia de adquisición que asigne apropiadamente el riesgo entre el gobierno y el contratista, utilice eficazmente la competencia, vincule los pagos del contrato a los logros y aproveche al máximo la tecnología comercial. [11]

Véase también

Referencias

  1. ^ "Ley Clinger-Cohen". AcqNotes . Consultado el 12 de abril de 2018 .
  2. ^ ab OMB (2000) CIRCULAR NO. A-130 Revisada. en whitehouse.gov. Consultado el 21 de diciembre de 2008.
  3. ^ Notas de orientación de la OMB sobre la aplicación de la norma Clinger-Cohen (1997). M–97–02, "Financiación de inversiones en sistemas de información" M–97–16, "Arquitectura de tecnología de la información", [1]
  4. ^ El Consejo de Directores de Información (1999). Marco de Arquitectura Empresarial Federal, versión 2. Enero de 2013.
  5. ^ ab ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA NASA PARA IMPLEMENTAR EL INFORME DE AUDITORÍA DE LA LEY CLINGER-COHEN, 17 de julio de 2000.
  6. ^ ab Ley Clinger-Cohen GENERAL Archivado el 10 de diciembre de 2008 en Wayback Machine en ed.gov. Consultado el 21 de diciembre de 2008.
  7. ^ ab Consejo del Director de Información del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos (2000). Treasury Enterprise Architecture Framework Archivado el 18 de marzo de 2009 en Wayback Machine . Versión 1, julio de 2000.
  8. ^ La Ley Clinger-Cohen, 10 años después: Cómo convertirse en arquitectos empresariales. Por Wes Andrues 25 de julio de 2006
  9. ^ abcde LEY DE AUTORIZACIÓN DE DEFENSA NACIONAL PARA EL AÑO FISCAL 1996 LEY PÚBLICA 104–106—10 DE FEBRERO DE 1996.
  10. ^ Consejo Federal CIO - acerca del consejo Archivado el 21 de diciembre de 2008 en Wayback Machine ,
  11. ^ abcdefghi Memorandos 97-02 (Inversiones en sistemas de información sobre financiación), emitido el 25 de octubre de 1996. Consultado el 22 de septiembre de 2014.
  12. ^ Jack L. Brock, Jr., John P. Finedore, Deborah A. Davis (1997), Guía de evaluación de reingeniería de procesos empresariales, pág. 5
  13. ^ Thomas G. Kessler, Patricia Kelley (2008). Planificación de capital de TI federal y control de inversiones. p. 9

Enlaces externos