El ámbito de control , también llamado ámbito de gestión, es un término que se utiliza en la gestión empresarial , en particular en la gestión de recursos humanos . El término se refiere a la cantidad de personas a las que un supervisor tiene bajo su responsabilidad (la cantidad de personas a las que el supervisor brinda apoyo).
En términos simples, el ámbito de control significa el número manejable de subordinados de un superior. Cuanto mayor sea el número de subordinados que controla un gerente, más amplio será su ámbito de control.
En una organización empresarial jerárquica de algún tiempo en el pasado [ ¿cuándo? ] no era raro ver rangos promedio de 1 a 4 o incluso menos, es decir, un gerente supervisaba a cuatro empleados en promedio. En la década de 1980, los líderes corporativos aplanaron muchas estructuras organizacionales, lo que provocó que los rangos promedio se acercaran a 1 a 10. Esto fue posible principalmente gracias al desarrollo de tecnología de la información de bajo costo . A medida que se desarrolló tecnología de la información capaz de facilitar muchas tareas de los gerentes intermedios (tareas como recopilar, manipular y presentar información operativa), los gerentes superiores descubrieron que podían contratar menos gerentes intermedios para hacer más trabajo administrando más subordinados por menos dinero.
El cambio actual hacia equipos multifuncionales autodirigidos y otras formas de estructuras no jerárquicas han hecho que el concepto de ámbito de control sea menos importante.
Las teorías sobre el alcance óptimo de control se remontan a VA Graicunas . En 1933 utilizó supuestos sobre la capacidad mental y la capacidad de atención para desarrollar un conjunto de heurísticas prácticas. Lyndall Urwick (1956) desarrolló una teoría basada en la dispersión geográfica y la necesidad de reuniones cara a cara. A pesar de numerosos intentos desde entonces, no se han presentado teorías convincentes. Esto se debe a que el alcance óptimo de control depende de numerosas variables, incluida la estructura organizacional, la tecnología disponible, las funciones que se realizan y las competencias del gerente y el personal. Elliott Jaques [1] propone una visión alternativa según la cual un gerente puede tener tantos subordinados inmediatos como pueda conocer personalmente en el sentido de que puede evaluar la efectividad personal.
Estos son los factores que afectan el alcance del control:
El primero en desarrollar una teoría más general de la gestión fue Henry Fayol , que había adquirido experiencia empírica durante su etapa como director general de una empresa de carbón y acero, la Commentary-Fourchambault Company. Fue el primero en añadir una perspectiva gerencial al problema de la gobernanza organizacional. La razón para definir una estricta jerarquía de canales de comunicación se encuentra en la necesidad de integración vertical de las actividades, impuesta por la necesidad de control e información de la dirección.
Sin embargo, ejercer control sobre las actividades realizadas por los subordinados y monitorear su comunicación provocaría una sobrecarga de información en los nodos de los niveles jerárquicos superiores, ya que toda la comunicación con otras ramas de la estructura organizacional se enrutaría a través de ellos. Además, un mayor número de subordinados también requiere que los supervisores supervisen un gran número de interacciones por debajo de su propio nivel; la sobrecarga de información y el alcance del control están correlacionados positivamente.
Graicunas ( Gulick y Urwick , 1937) distinguió tres tipos de interacciones: relaciones directas individuales, relaciones cruzadas y relaciones directas de grupo, cada una de las cuales contribuye a la cantidad total de interacciones dentro de la organización. Según Graicunas, el número de interacciones posibles se puede calcular de la siguiente manera. Sea n el número de subordinados que reportan a un supervisor. Entonces, el número de relaciones de tipo directo único en las que podría participar el supervisor es
El número de interacciones entre subordinados (relaciones cruzadas) que el supervisor debe monitorear es
y el número de relaciones grupales directas es
La suma de estos tres tipos de interacciones es el número de relaciones potenciales de un supervisor. Graicunas demostró con estas fórmulas que cada subordinado adicional aumenta significativamente el número de interacciones potenciales. Parece natural que ninguna organización pueda permitirse mantener una estructura de control de una dimensión tal como se requiere para implementar una cadena escalar bajo la condición de unidad de mando . Por lo tanto, se tuvieron que encontrar otros mecanismos para abordar el dilema de mantener el control gerencial, manteniendo al mismo tiempo el costo y el tiempo a un nivel razonable, haciendo así que el alcance de control sea una cifra crítica para la organización. En consecuencia, durante mucho tiempo, encontrar el alcance de control óptimo ha sido un desafío importante para el diseño organizacional. Como lo describe Mackenzie (1978, p. 121):
“Se podría argumentar que, con mayores límites de control, los costos de supervisión tenderían a reducirse, porque un porcentaje menor de los miembros de la organización son supervisores. Por otra parte, si el límite de control es demasiado grande, el supervisor puede no tener la capacidad de supervisar eficazmente a un número tan grande de subordinados inmediatos. Por lo tanto, es posible que haya que hacer un equilibrio entre estas tendencias posiblemente opuestas”.
Fayol propuso que los empleados subordinados pudieran comunicarse directamente entre sí, siempre que sus superiores hubieran acordado este procedimiento. Este principio se conoció como el "puente de Fayol".
El uso del Puente de Fayol dio lugar a que se tuvieran en cuenta otros aspectos. Para que este sistema funcionara, se debe abandonar la superintendencia funcional de Taylor y establecer la unidad de mando. Al mismo tiempo, el poder de decisión se distribuye entre los individuos de los niveles inferiores de la organización y sólo las decisiones que exceden el alcance de decisión predefinido de un empleado se derivan a los niveles superiores. Esto, a su vez, fortalece la igualdad de autoridad y responsabilidad. Dado que un Puente de Fayol no se limita a un área funcional determinada dentro de la organización, sino que puede abarcar límites funcionales, por ejemplo, desde compras hasta fabricación, se puede considerar como un primer intento de crear una integración horizontal de actividades relacionadas bajo un cierto nivel de autogestión , un proceso empresarial temprano .
Mackenzie y otros (Massie 1965, Pugh et al., 1972) también observaron que no existe un rango de control óptimo que sea aplicable de manera general, sino que existen varios factores que influyen en el equilibrio entre el nivel de control deseado y la manejabilidad de la organización.
En primer lugar, depende de las capacidades de los miembros de la organización, gerentes y trabajadores. Se suponía que ningún gerente sería capaz de supervisar a más de 5 o 6 subordinados directos. Sin embargo, esta conclusión se basaba en el supuesto de que el superior debe supervisar activamente el trabajo de todos los subordinados. Más tarde, esta afirmación se diversificó cuando Davis (1951) dividió el trabajo gerencial en dos categorías, una que requiere atención al trabajo físico y la otra que requiere actividad mental. Dependiendo del tipo de supervisión, se consideró adecuado un lapso de 3 a 8 subordinados para gerentes de niveles superiores, mientras que los supervisores de primer nivel, es decir, los que supervisan al personal de planta, podían tener hasta 30 subordinados.
Los teóricos neoclásicos han desarrollado una solución diferente. Supusieron que una cantidad considerable de decisiones podrían delegarse a miembros de la organización en niveles inferiores. Esta solución sería equivalente a la aplicación del Puente de Fayol combinado con el principio de iniciativa del empleado que él propuso. Como resultado, la necesidad de supervisión se reduciría del control directo al manejo de excepciones. De acuerdo con este supuesto, consideraron que la oportunidad de tener acceso a un gerente supervisor sería suficiente para satisfacer la necesidad de control en situaciones estándar. Peter Drucker [2] se refiere a este principio como el alcance de la responsabilidad gerencial.
