stringtranslate.com

Indagación apreciativa

La indagación apreciativa ( IA ) es un modelo que busca involucrar a las partes interesadas en un cambio autodeterminado. Según Gervase Bushe, profesor de liderazgo y desarrollo organizacional en la Beedie School of Business e investigador sobre el tema, "la IA revolucionó el campo del desarrollo organizacional y fue un precursor del surgimiento de los estudios de organización positiva y el movimiento basado en fortalezas en la gestión estadounidense". [1] Se desarrolló en el departamento de comportamiento organizacional de la Case Western Reserve University , a partir de un artículo de 1987 de David Cooperrider y Suresh Srivastva. Consideraban que el uso excesivo de la resolución de problemas obstaculizaba cualquier tipo de mejora social y lo que se necesitaba eran nuevos métodos de indagación que ayudaran a generar nuevas ideas y modelos sobre cómo organizarse. [2]

Historia

Cooperrider y Srivastva adoptaron un enfoque constructivista social , argumentando que las organizaciones se crean, se mantienen y se modifican mediante conversaciones, y afirmando que los métodos de organización solo estaban limitados por la imaginación de las personas y los acuerdos entre ellas. [3]

En 2001, Cooperrider y Diana Whitney publicaron un artículo que describía los cinco principios de la IA. [4]

En 1996, Cooperrider, Whitney y varios de sus colegas se involucraron de manera central en el uso de IA para ayudar a gestar la creación de la United Religions Initiative , una organización global dedicada a promover la cooperación interreligiosa de base para la paz, la justicia y la sanación. Esta asociación temprana entre URI e IA está narrada en Birth of a Global Community: Appreciative Inquiry in Action de Charles Gibbs y Sally Mahé. La IA también se utilizó en la primera (1999) y posteriores reuniones de líderes empresariales que crearon el Pacto Mundial de las Naciones Unidas . [5] En otra de las primeras aplicaciones, Cooperrider y Whitney enseñaron IA a los empleados de GTE (ahora parte de Verizon ), lo que resultó en mejoras en el apoyo de los empleados a la dirección comercial de GTE y, como parte de la mejora continua del proceso, generó mejoras en la recaudación de ingresos y ahorros de costos, lo que le valió a GTE un premio de la Association for Talent Development al mejor programa de cambio organizacional en los EE. UU. en 1997. [6] : 176 

El 8 de mayo de 2010, Suresh Srivastva falleció. [7]

En 2011, Bushe publicó una revisión del modelo, incluidos sus procesos, críticas y evidencia. [8] También publicó una historia del modelo en 2012. [9]

Fundamentos y principios

Según Bushe, la IA “propugna la investigación colectiva de lo mejor de lo que es, con el fin de imaginar lo que podría ser, seguido por el diseño colectivo de un estado futuro deseado que sea convincente y, por lo tanto, no requiera el uso de incentivos, coerción o persuasión para que se produzca el cambio planificado”. [10]

El modelo se basa en el supuesto de que las preguntas que hacemos tenderán a centrar nuestra atención en una dirección particular, que las organizaciones evolucionan en la dirección de las preguntas que plantean con más persistencia y pasión. [11] A mediados de los años 1980, la mayoría de los métodos para evaluar una situación y proponer soluciones se basaban en un modelo de deficiencias , que planteaba predominantemente preguntas como "¿Cuáles son los problemas?", "¿Qué anda mal?" o "¿Qué hay que arreglar?". En lugar de preguntar "¿Cuál es el problema?", otros formulaban la pregunta en términos de "desafíos", que seguían centrándose en las deficiencias, en lo que hay que arreglar o resolver. [12] La indagación apreciativa fue el primer método de gestión serio que volvió a centrar la atención en lo que funciona, el núcleo positivo y en lo que realmente le importa a la gente. Hoy en día, estas formas de abordar el cambio organizacional son comunes. [13]

Los cinco principios de la IA son: [10]

  1. El principio constructivista propone que lo que creemos que es verdad determina lo que hacemos, y que el pensamiento y la acción surgen de las relaciones. A través del lenguaje y el discurso de las interacciones cotidianas, las personas co-construyen las organizaciones en las que habitan. El propósito de la investigación es estimular nuevas ideas, historias e imágenes que generen nuevas posibilidades de acción.
  2. El principio de simultaneidad propone que, a medida que investigamos los sistemas humanos, los modificamos, y las semillas del cambio, las cosas que la gente piensa y de las que habla, lo que descubre y aprende, están implícitas en las primeras preguntas que se formulan. Las preguntas nunca son neutrales, son fatídicas, y los sistemas sociales se mueven en la dirección de las preguntas que discuten con más persistencia y pasión.
  3. El principio poético propone que la vida organizacional se expresa en las historias que las personas se cuentan entre sí todos los días, y que la historia de la organización se escribe constantemente en coautoría. Las palabras y los temas elegidos para la investigación tienen un impacto que va mucho más allá de las palabras en sí mismas. Invocan sentimientos, entendimientos y mundos de significado. En todas las fases de la investigación se hace un esfuerzo por utilizar palabras que señalen, animen e inspiren lo mejor de las personas.
  4. El principio de anticipación postula que lo que hacemos hoy está guiado por nuestra imagen del futuro. Los sistemas humanos proyectan constantemente hacia adelante un horizonte de expectativas que trae poderosamente el futuro al presente como un agente movilizador. La indagación apreciativa utiliza la creación ingeniosa de imágenes positivas sobre una base colectiva para remodelar la realidad anticipatoria.
  5. El principio positivo propone que el impulso y el cambio sostenible requieren afecto positivo y vínculos sociales. Sentimientos como la esperanza, el entusiasmo, la inspiración, la camaradería y la alegría aumentan la creatividad, la apertura a nuevas ideas y personas, y la flexibilidad cognitiva. También promueven las conexiones y relaciones sólidas entre las personas, en particular entre grupos en conflicto, necesarias para la investigación y el cambio colectivos.

Algunos investigadores creen que un enfoque excesivo en las disfunciones puede hacer que empeoren o no mejoren. [14] Por el contrario, la IA sostiene que cuando todos los miembros de una organización están motivados para comprender y valorar las características más favorables de su cultura, esta puede lograr mejoras rápidas. [15]

Los métodos basados ​​en las fortalezas se utilizan en la creación de estrategias de desarrollo organizacional y la implementación de tácticas de efectividad organizacional. [16] El modo de investigación apreciativo a menudo se basa en entrevistas para comprender cualitativamente las fortalezas potenciales de la organización al observar la experiencia de la organización y su potencial; el objetivo es dilucidar los activos y las motivaciones personales que son sus fortalezas.

Bushe ha sostenido que los defensores de la IA se centran demasiado en "lo positivo" y no lo suficiente en la transformación que la IA puede generar mediante la generación de nuevas ideas y la voluntad de actuar en consecuencia. [6] [17] [18] En un estudio comparativo de 2010 en un distrito escolar, descubrió que incluso en los casos en los que no se produjo ningún cambio, los participantes se mostraron muy positivos durante el proceso de IA. [19] Lo que distinguió a los sitios que experimentaron cambios transformacionales fue la creación de nuevas ideas que dieron a las personas nuevas formas de abordar viejos problemas. Bushe sostiene que para que se produzca un cambio transformacional, la IA debe abordar problemas que preocupan a las personas lo suficiente como para querer cambiar. Sin embargo, la IA los aborda no a través de la resolución de problemas, sino a través de imágenes generativas. [20] Parte de esto se trata en una discusión de 90 minutos sobre IA, positividad y generatividad por parte de Bushe y el Dr. Ron Fry de Case Western, en la Conferencia Mundial de Indagación Apreciativa de 2012. [21]

Rasgos distintivos

La siguiente tabla proviene del artículo original de Cooperrider y Srivastva (1987) y se utiliza para describir algunas de las distinciones entre la IA y los enfoques tradicionales del desarrollo organizacional: [22]

La indagación apreciativa intenta utilizar formas de hacer preguntas y visualizar el futuro para fomentar relaciones positivas y aprovechar el potencial actual de una persona, organización o situación determinada. El modelo más común, llamado modelo 4D [23], describe una secuencia de cuatro procesos. Sin embargo, muchos han señalado que existe un proceso inicial de DEFINICIÓN, que identifica qué es lo que los patrocinadores de la indagación desean más: lo que están tratando de mejorar o hacer realidad. A partir de ese punto, la indagación apreciativa hace hincapié en reunir a la mayor cantidad posible de partes interesadas, en particular a aquellas que necesitarán cambiar para que se produzca algún cambio, en reuniones de 2 a 4 días que siguen esta secuencia:

  1. DESCUBRIR: Explorar la historia personal que cada participante tiene sobre el resultado deseado como el mejor, más significativo o más inspirador (por ejemplo, un servicio al cliente excepcional). Se comparten los aprendizajes de esas historias.
  2. SUEÑO: Expresar las aspiraciones más profundas y significativas de cada persona y entrelazarlas de manera informal. A menudo, se utilizan el juego y el arte para involucrar las partes menos racionales y más personales de las personas.
  3. DISEÑO: Los grupos pequeños se autoorganizan en torno a problemas, resultados o soluciones en los que desean trabajar. Es habitual la creación de prototipos. Es habitual disponer de tiempo para trabajar con los comentarios de los demás.
  4. DESTINO (o DESPLIEGUE ): Hay dos formas de gestionar esto. En el enfoque de alto compromiso, se dan propuestas a los líderes para que las gestionen. Se puede dedicar algún tiempo en la Cumbre para dar consejos a los líderes sobre cómo proceder. En el enfoque generativo, se anima a las personas a tomar medidas sobre sus ideas sin esperar permiso. [24] El enfoque generativo es mucho más transformacional. [25]

El objetivo de la mayoría de los profesionales de la IA es crear acciones alineadas y comprometidas en las organizaciones y comunidades mediante la identificación de lo que queremos colectivamente y la planificación de cómo conseguirlo. La IA describió originalmente este enfoque como lo opuesto a la resolución de problemas. Pensamientos posteriores identificaron la "generatividad" como el diferenciador. La generatividad es la creación de nuevas ideas que las personas quieren poner en práctica, y la indagación apreciativa crea conversaciones más generativas. [26] Las personas utilizan la indagación apreciativa para resolver problemas, pero lo hacen a través de la generatividad, no de la resolución de problemas. [27]

Implementando IA

Existen diversos enfoques para implementar la indagación apreciativa, incluidas entrevistas masivas y una reunión grande y diversa llamada Cumbre de Indagación Apreciativa. [28] Estos enfoques implican reunir a grupos grandes y diversos de personas para estudiar y aprovechar lo mejor de una organización o comunidad.

Usos

En Vancouver, el Centro Dalai Lama para la Paz y la Educación , fundado por el Dalai Lama y Victor Chan , utiliza la IA para facilitar comunidades compasivas. [29]

Véase también

Referencias

  1. ^ Bushe, GR (2013). "El modelo de indagación apreciativa". En Kessler, EH (ed.). Enciclopedia de teoría de la gestión . Vol. 1. Sage Publications. págs. 41–44.
  2. ^ Cooperrider, DL y Srivastva, S. (1987). "Indagación apreciativa en la vida organizacional". En Woodman, RW y Pasmore, WA (eds.). Investigación en cambio y desarrollo organizacional . Vol. 1. Stamford, CT: JAI Press. págs. 129–169.
  3. ^ Cooperrider, DL; Barrett, F.; Srivastva, S. (1995). "Construcción social e investigación apreciativa: un viaje en la teoría organizacional". En Hosking, D.; Dachler, P.; Gergen, K. (eds.). Gestión y organización: alternativas relacionales al individualismo . págs. 157–200.
  4. ^ Cooperrider, DL y Whitney, D. (2001). "Una revolución positiva en el cambio". En Cooperrider, DL; Sorenson, P.; Whitney, D. y Yeager, T. (eds.). Appreciative Inquiry: An Emerging Direction for Organization Development . Champaign, IL: Stipes. págs. 9–29.
  5. ^ Cooperrider, David. «Comentario actual sobre IA y cambio positivo». AI Commons . Archivado desde el original el 27 de enero de 2023. Consultado el 6 de julio de 2016 .
  6. ^ ab Bushe, GR; Kassam, A.; et al. (2005). "¿Cuándo es transformacional la indagación apreciativa? Un análisis de metacasos" (PDF) . Journal of Applied Behavioral Science . 41 (2): 161–181. doi :10.1177/0021886304270337. S2CID  20009087.
  7. ^ "Suresh Srviastva [sic]". The Taos Institute . Consultado el 6 de julio de 2016 .
  8. ^ Bushe, GR (2011). "Investigación apreciativa: teoría y crítica" (PDF) . En Boje, D.; Burnes, B.; Hassard, J. (eds.). The Routledge Companion To Organizational Change . Oxford, Reino Unido: Routledge. págs. 87–103.
  9. ^ Bushe, Gervase (2012). "Fundamentos de la indagación apreciativa" (PDF) . Sitio web de Bushe . Appreciative Practitioner.
  10. ^ ab Bushe, GR (2013). Kessler, E. (ed.). The Appreciative Inquiry Model (PDF) . Sage Publications. Archivado desde el original (PDF) el 23 de marzo de 2013 . Consultado el 12 de agosto de 2013 . {{cite book}}: |work=ignorado ( ayuda )
  11. ^ Cooperrider, DL y Whitney, D (2005). "Una revolución positiva en el cambio: la indagación apreciativa". En Cooperrider, DL Sorenson, P., Yeager, T. y Whitney, D. (eds.) Indagación apreciativa: Fundamentos del desarrollo positivo de las organizaciones (pp 9-33). Champaign, IL: Stipes.
  12. ^ "El espacio común de la investigación apreciativa". Escuela de Administración Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve.
  13. ^ Bushe, GR y Marhsak, RM (2015). Desarrollo organizacional dialógico: teoría y práctica de la transformación organizacional . Oakdland, CA: Berrett-Koehler.
  14. ^ Wallis, Claudia (17 de enero de 2005). «La ciencia de la felicidad» (PDF) . Time . Archivado desde el original (PDF) el 11 de julio de 2006.
  15. ^ "Antecedentes". Nuevo Paradigma . Consultado el 6 de julio de 2016 .
  16. ^ Franklin, Scott (1 de febrero de 2007). "Building Strength-Based Organizations" (Cómo crear organizaciones basadas en la fuerza). Tecnología de mantenimiento . Archivado desde el original el 28 de septiembre de 2011.
  17. ^ Bushe, GR (2007). "La indagación apreciativa no se trata (solo) de lo positivo" (PDF) . Organization Development Practitioner . 39 (4): 30–35.
  18. ^ Bushe, GR (2013). DL Cooperrider; DP Zandee; LN Godwin; M. Avital; B. Boland (eds.). Proceso generativo, resultado generativo: El potencial transformacional de la indagación apreciativa (PDF) . Avances en la indagación apreciativa. Vol. 4. Bingley, Reino Unido: Emerald Group Publishing Limited. págs. 89–113. {{cite book}}: |work=ignorado ( ayuda )
  19. ^ Bushe, GR (2010). "Un estudio de caso comparativo de indagaciones apreciativas en una organización: implicaciones para la práctica" (PDF) . Revista de investigación e intervención social . Número especial sobre indagación apreciativa. 29 : 7–24.
  20. ^ Bushe, GR (2013). "DO dialógico: una teoría de la práctica". Organization Development Practitioner . 45 (1): 10–16.
  21. ^ "Webcast Plenary Session 6: Prof. Dr. Ronald Fry y Prof. Dr. Gervase Bushe". 30 de abril de 2012. Archivado desde el original el 21 de enero de 2021. Consultado el 12 de agosto de 2013 .
  22. ^ "¿Qué es la indagación apreciativa?". Appreciative Inquiry Commons . Universidad Case Western Reserve. Archivado desde el original el 30 de septiembre de 2011 . Consultado el 6 de julio de 2016 .
  23. ^ Cooperrider, Whitney y Stavros, (2008) Manual de indagación apreciativa. Crown Publishing.
  24. ^ Bushe, G y Lewis, S. Tres estrategias de cambio en el desarrollo organizacional: basada en datos, de alto compromiso y generativa. Leadership and Organization Development Journal, 44:2, 173-188.
  25. ^ Bushe, GR y Kassam, A. (2005) ¿Cuándo la indagación apreciativa es transformacional? Un análisis de metacasos. Journal of Applied Behavioral Science, 41:2, 161-181.
  26. ^ Bushe, GR y Paranjapey, N. (2015) Comparación de la generatividad de la resolución de problemas frente a la indagación apreciativa: un experimento de campo. Journal of Applied Behavioral Science, 51:3, 309-335.
  27. ^ Bushe. GR (2013), Proceso generativo, resultado generativo: El potencial transformador de la indagación apreciativa. En DL Cooperrider, DP Zandee, LN Godwin, M. Avital y B. Boland (eds.) Generatividad organizacional: La cumbre de la indagación apreciativa y una beca de transformación (Advances in Appreciative Indagation, Volumen 4, págs. 89-113). Bingley, Reino Unido: Emerald Group Publishing Limited.
  28. ^ http://www.positivechange.org/downloads/AI_and_Spiritual_ResonanceV.Final.pdf [ enlace roto ]
  29. ^ "Heart-Mind Inquiry". Dalai Lama Center . 25 de julio de 2011. Consultado el 6 de julio de 2016 .

Lectura adicional

Enlaces externos