El valor para el accionista es un término empresarial, a veces expresado como maximización del valor para el accionista . El término expresa la idea de que el objetivo principal de una empresa es aumentar la riqueza de sus accionistas (propietarios) mediante el pago de dividendos y/o haciendo que el precio de las acciones de la empresa aumente. Se convirtió en una idea destacada durante los años 1980 y 1990, junto con el principio de gestión basado en el valor o gestión para el valor.
El término valor para el accionista , a veces abreviado como SV , [1] se puede utilizar para referirse a:
En el caso de una empresa que cotiza en bolsa, el valor para los accionistas es la parte de su capitalización que es el capital social en contraposición a la deuda a largo plazo . En el caso de un solo tipo de acción , esto sería aproximadamente el número de acciones en circulación multiplicado por el precio actual de la acción. Elementos como los dividendos aumentan el valor para los accionistas, mientras que la emisión de acciones ( opciones sobre acciones ) lo reducen. Este valor agregado para los accionistas debe compararse con el aumento de valor promedio/requerido, haciendo referencia al costo de capital de la organización .
Para una empresa privada, el valor de la empresa después de la deuda debe estimarse utilizando uno de varios métodos de valoración , como el flujo de caja descontado .
La primera articulación moderna de que la creación de riqueza por parte de los accionistas es el interés primordial de la dirección de una empresa fue publicada en la revista Fortune en 1962 en un artículo escrito por la dirección de una empresa textil estadounidense, Indian Head Mills, cuya historia se remonta a la década de 1820. [3] El artículo afirmaba que:
El objetivo de nuestra empresa es aumentar el valor intrínseco de nuestras acciones ordinarias. No estamos en el negocio para crecer por el mero hecho de ser más grandes, ni para diversificarnos más, ni para sacar el máximo partido de algo, ni para generar puestos de trabajo, ni para tener las plantas más modernas, los clientes más satisfechos, ni para liderar el desarrollo de nuevos productos, ni para alcanzar ningún otro estatus que no tenga relación con el uso económico del capital. Cualquiera o todos estos factores pueden ser, de vez en cuando, un medio para alcanzar nuestro objetivo, pero nunca se deben confundir medios y fines. Estamos en el negocio únicamente para mejorar el valor inherente del capital de los accionistas ordinarios de la empresa. [4]
El economista Milton Friedman introdujo la doctrina Friedman en un ensayo de 1970 para The New York Times , titulado "Una doctrina Friedman: la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios". [5] En él, argumentó que una empresa no tiene ninguna responsabilidad social con el público o la sociedad; su única responsabilidad es con sus accionistas . [6] La doctrina Friedman se amplió después de la publicación de un influyente artículo de negocios de 1976 por los profesores de finanzas Michael C. Jensen y William Meckling, "Teoría de la empresa: comportamiento directivo, costes de agencia y estructura de propiedad", que proporcionó una justificación económica cuantitativa para maximizar el valor para los accionistas. [7]
El 12 de agosto de 1981, Jack Welch pronunció un discurso en el Hotel Pierre de la ciudad de Nueva York titulado "Crecer rápido en una economía de crecimiento lento", que a menudo se reconoce como el "amanecer del movimiento del valor para el accionista". [8] Welch no mencionó el término "valor para el accionista", pero describió sus creencias en la venta de empresas de bajo rendimiento y la reducción de costos para aumentar las ganancias más rápido que el crecimiento económico mundial. [9] En 1983, Brian Pitman se convirtió en director ejecutivo de Lloyds Bank y trató de aclarar el objetivo rector de la empresa. [10] El año siguiente, estableció el rendimiento del capital como la medida clave del desempeño financiero y estableció un objetivo para que cada negocio dentro del banco lograra un rendimiento que excediera su costo de capital. [11]
Las firmas de consultoría de gestión Stern Stewart, [12] Marakon Associates , [13] [14] y Alcar fueron pioneras en la gestión basada en valor (VBM), también conocida como gestión para el valor (MFV), en la década de 1980 basándose en el trabajo académico de Joel Stern , el Dr. Bill Alberts y el profesor Alfred Rappaport . [15] En "Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance", publicado en 1986, Rappaport argumentó que "la prueba definitiva de la estrategia corporativa, de hecho la única medida confiable, es si crea valor económico para los accionistas". [2] Otras firmas de consultoría, incluidas McKinsey y BCG, desarrollaron enfoques VBM. [16] La gestión basada en valor se hizo prominente a fines de la década de 1980 y durante la década de 1990. [3]
En marzo de 2009, Welch criticó partes de la aplicación de este concepto, diciendo que nunca quiso sugerir que aumentar el precio de las acciones de una empresa debería ser el objetivo principal de los ejecutivos. [9] Dijo que los gerentes e inversores no deberían establecer aumentos del precio de las acciones como su objetivo general. Añadió que las ganancias a corto plazo deberían estar aliadas con un aumento en el valor a largo plazo de una empresa. [9] “A primera vista, el valor para el accionista es la idea más tonta del mundo”, dijo. “El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia... Sus principales grupos de interés son sus empleados, sus clientes y sus productos”. [9] Welch más tarde explicó esto, aclarando que “mi punto es que aumentar el valor de su empresa tanto a corto como a largo plazo es un resultado de la implementación de estrategias exitosas”. [17]
Durante la década de 1970, hubo una crisis económica causada por la estanflación . El mercado de valores había estado estancado durante casi 12 años y los niveles de inflación habían alcanzado los dos dígitos. Los japoneses habían tomado el primer lugar como la fuerza dominante en la fabricación de automóviles y alta tecnología, un título históricamente ostentado por las empresas estadounidenses. [18] Esto, junto con los cambios económicos observados por Mark Mizruchi y Howard Kimeldorf, planteó la cuestión de cómo arreglar el modelo actual de gestión. Aunque hubo soluciones en pugna para resolver estos problemas (por ejemplo, el enfoque de Theodore Levitt en la creación de valor para el cliente y el marco de gestión de las partes interesadas de R. Edward Feeman ), [19] el ganador fue la teoría de la agencia desarrollada por Jensen y Meckling.
Mizruchi y Kimeldorf ofrecen una explicación del aumento de la importancia de los inversores institucionales y los analistas de valores como una función de la cambiante economía política a lo largo de finales del siglo XX. El quid de su argumento se basa en una idea principal. El aumento de la importancia de los inversores institucionales puede atribuirse a tres fuerzas importantes, a saber, los sindicatos, el Estado y los bancos. Los papeles de estas tres fuerzas cambiaron, o se abdicaron, en un esfuerzo por mantener bajo control los abusos corporativos. Sin embargo, “sin la disciplina interna proporcionada por los bancos y la disciplina externa proporcionada por el Estado y los trabajadores, el mundo corporativo ha quedado en manos de los profesionales que tienen la capacidad de manipular la información vital sobre el desempeño corporativo del que dependen los inversores”. [20] Esto permitió a los inversores institucionales y a los analistas de valores externos manipular la información para su propio beneficio en lugar de para el de la corporación en su conjunto.
Aunque Ashan y Kimeldorf (1990) admiten que su análisis de lo que históricamente condujo al modelo de valor para el accionista es especulativo, su trabajo es bien considerado y se basa en los trabajos de algunos de los principales académicos en el campo, [ cita requerida ] a saber, Frank Dobbin y Dirk Zorn.
Como resultado de los cambios políticos y económicos de finales del siglo XX, el equilibrio de poder en la economía comenzó a cambiar. Hoy en día, "... el poder depende de la capacidad de un grupo de expertos empresariales para alterar los incentivos de otro, y de la capacidad de un grupo para definir los intereses de otro". [21] Como se dijo antes, lo que hizo que el cambio hacia el modelo de valor para el accionista fuera único fue la capacidad de quienes estaban fuera de la empresa para influir en los intereses percibidos de los gerentes y accionistas corporativos.
Sin embargo, Dobbin y Zorn sostienen que quienes estaban fuera de la empresa no actuaban con malas intenciones. "Se engañaron a sí mismos, en primer lugar. Los especialistas en adquisiciones se convencieron de que estaban destituyendo a directores ejecutivos ineptos. Los inversores institucionales se convencieron de que a los directores ejecutivos se les debía pagar por su rendimiento. Los analistas se convencieron de que las previsiones eran una mejor métrica para juzgar el precio de las acciones que los beneficios actuales". [21] En general, fue el panorama político y económico de la época lo que ofreció la oportunidad perfecta para que los profesionales ajenos a las empresas ganaran poder y ejercieran su influencia para cambiar drásticamente la estrategia corporativa.
Algunos economistas y juristas han criticado la combinación de la maximización del valor para los accionistas con la maximización de las ganancias . Por ejemplo, Oliver Hart y Luigi Zingales sostienen que los directores corporativos tienen el deber de maximizar el bienestar de los accionistas, en un sentido amplio, no sólo sus intereses financieros. Muchos accionistas son prosociales , y maximizar el valor para los accionistas puede significar a veces tomar decisiones empresariales que prioricen las cuestiones sociales que preocupan a los inversores, incluso a expensas de las ganancias. [22] Asimismo, Lynn A. Stout escribe que el valor para los accionistas no es un objetivo singular, porque "diferentes accionistas tienen diferentes valores. Algunos son inversores a largo plazo que planean mantener acciones durante años o décadas; otros son especuladores a corto plazo". [23]
La teoría de la agencia es el estudio de los problemas caracterizados por desconexiones entre dos partes que cooperan: un principal y un agente. [24] Los problemas de agencia surgen en situaciones donde hay una división del trabajo, una desconexión física o temporal que separa a las dos partes, o cuando el principal contrata a un agente para que le brinde conocimientos especializados. [25] En estas circunstancias, el principal se encarga de que el agente le delegue la responsabilidad. [26] Los teóricos han descrito el problema como uno de “separación y control”: [27] los agentes no pueden ser monitoreados perfectamente por el principal, por lo que pueden eludir sus responsabilidades o actuar fuera de sincronía con los objetivos del principal. [28] La brecha de información y la falta de alineación de los objetivos entre las dos partes resultan en costos de agencia, [29] que son la suma de los costos para el principal de la supervisión, los costos para el agente de vincularse con el principal y la pérdida residual debido a la desconexión entre los intereses del principal y las decisiones del agente. [30]
Por último, la teoría del valor para el accionista busca reformar la gobernanza de las empresas públicas para reducir la brecha de información entre el principal y el agente. El modelo exige que los directorios de las empresas sean independientes de sus ejecutivos corporativos, en particular, que el director del directorio sea alguien distinto del director ejecutivo y que el directorio sea elegido de forma independiente. [31] Un directorio independiente es el que mejor puede supervisar objetivamente las actividades y los riesgos del director ejecutivo. [32] El valor para el accionista también aboga por una mayor transparencia financiera. Al poner las finanzas de las empresas a disposición del escrutinio, los accionistas se vuelven más conscientes del comportamiento del agente y pueden tomar decisiones informadas sobre en quién invertir. [33]
Como principio de gestión, la gestión basada en el valor (VBM), o gestión para el valor (MFV), establece que la dirección debe considerar, en primer lugar y sobre todo, los intereses de los accionistas al tomar decisiones de gestión. [16] [34] [35] [36] Según este principio, los altos ejecutivos deben establecer objetivos de rendimiento en términos de generar retornos para los accionistas (precio de las acciones y pagos de dividendos) y gestionar para alcanzarlos. [37] [38] [39]
El concepto de maximizar el valor para los accionistas suele destacarse en oposición a supuestos ejemplos de acciones de los directores ejecutivos y otros directivos que se enriquecen a costa de los accionistas. Ejemplos de esto incluyen adquisiciones que son dilutivas para los accionistas, es decir, pueden hacer que la empresa combinada tenga el doble de beneficios, por ejemplo, pero estos podrían tener que dividirse entre tres veces el número de accionistas. Aunque la premisa legal de una empresa que cotiza en bolsa es que los ejecutivos están obligados a maximizar los beneficios de la empresa, [40] esto no implica que los ejecutivos estén legalmente obligados a maximizar el valor para los accionistas.
Como el valor para los accionistas es difícil de influir directamente por parte de cualquier gerente, generalmente se divide en componentes, denominados impulsores de valor. Un modelo ampliamente utilizado comprende siete impulsores de valor para los accionistas [41] , que brindan cierta orientación a los gerentes:
El análisis de algunos de estos elementos también deja claro que la maximización de los beneficios a corto plazo no necesariamente aumenta el valor para los accionistas. En particular, el período de ventaja competitiva se encarga de esto: si una empresa vende productos de calidad inferior para reducir los costes y obtener un beneficio rápido, daña su reputación y, por tanto, destruye la ventaja competitiva en el futuro. Lo mismo ocurre con las empresas que descuidan la investigación o la inversión en empleados motivados y bien formados. Los accionistas, los analistas y los medios de comunicación suelen enterarse de estos problemas y, por tanto, reducen el precio que están dispuestos a pagar por las acciones de esa empresa. Por tanto, este concepto más detallado elimina algunos de los problemas (aunque no todos) que suelen asociarse a las críticas al modelo de valor para los accionistas.
En base a estos siete componentes, se pueden elaborar planes de negocio que muestren cómo influyen en el valor para los accionistas. Una herramienta destacada para que cualquier departamento o función demuestre su valor son los llamados mapas de valor para los accionistas, que vinculan sus actividades a uno o varios de estos siete componentes. Así, se pueden encontrar "mapas de valor para los accionistas de RR. HH.", "mapas de valor para los accionistas de I+D", etc.
La concentración exclusiva en el valor para los accionistas ha sido ampliamente criticada, [42] particularmente después de la crisis financiera de 2007-2008 . Si bien un enfoque en el valor para los accionistas puede beneficiar financieramente a los propietarios de una corporación, no proporciona una medida clara de cuestiones sociales como el empleo , las cuestiones ambientales o las prácticas comerciales éticas . Una decisión de gestión puede maximizar el valor para los accionistas y al mismo tiempo reducir el bienestar de terceros . El valor para los accionistas junto con el cortoplacismo también ha sido criticado por reducir la tasa general de crecimiento económico debido a la menor acumulación de capital empresarial . [43]
También puede perjudicar a otras partes interesadas, como los clientes. Por ejemplo, una empresa puede, con el objetivo de aumentar el valor para los accionistas, dejar de brindar soporte para productos antiguos o incluso relativamente nuevos.
Además, el enfoque a corto plazo en el valor para los accionistas puede ser perjudicial para el valor para los accionistas a largo plazo; el gasto en trucos que aumentan brevemente el valor de una acción puede tener impactos negativos en su valor a largo plazo. Marc Benioff , CEO de Salesforce , dijo que “[...] la obsesión por maximizar las ganancias para los accionistas nos ha traído: terribles desigualdades económicas, raciales y de salud; la catástrofe del cambio climático”. Según los críticos, simplificar excesivamente el papel de la corporación ha descuidado el mundo imperfecto en el que vivimos. [44]
En los años 80 y 90, numerosas empresas se enfrentaron a demandas de empleados actuales y antiguos por reducir o negar a los trabajadores el acceso a los beneficios en el presente o durante la jubilación. El modelo SV ha llevado a una reducción del apoyo a las pensiones como un medio de maximizar las ganancias a costa de los empleados. Algunas empresas han cambiado los planes de pensiones de contrapartida mensuales a una vez al año. [45] Los críticos siguen alarmados por la naturaleza de recortar o subestimar el valor del trabajo que produce un trabajador para mantener o aumentar el valor de las acciones. Los beneficios reducidos se atribuyen a la tendencia del mundo corporativo a reducir la inversión en componentes no accionistas porque no es un productor inmediato de dinero, el objetivo principal de la teoría SV. [46]
La situación de los trabajadores antes mencionada se enfrenta a críticas cuando se analiza cómo se manipula esta laguna jurídica de la “reducción de la contrapartida de la pensión”. Si se despide a alguien antes de que se complete el período previo a la contrapartida de la pensión, no hay compensación. Además, los despidos masivos han afectado a las empresas de la sede central, y muchos puestos de trabajo se han trasladado al extranjero o se han contratado a contratistas que ocupaban puestos similares a los de los despedidos a cambio de menores prestaciones y protecciones, como han señalado los críticos y los expertos. [47] Según los expertos económicos y los críticos por igual, el modelo de reducción y distribución invocado por la teoría de la contrapartida de la pensión extrae valor y luego arraiga aún más la inestabilidad de los empleados y una mayor desigualdad de ingresos. [44] [48] [49]
En el influyente artículo de Milton Friedman en defensa del valor para los accionistas titulado “La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios”, se argumenta que el negocio de las empresas es su negocio. La postulación de Friedman sugiere que si la responsabilidad social y el beneficio son contradictorios, hay que elegir el segundo. Al priorizar la acumulación de riqueza por todos los medios, se simplificaron otras responsabilidades que pueden ser un obstáculo para alcanzar este objetivo. Algunas responsabilidades incluyen, entre otras, el desarrollo comunitario, la inversión de los empleados, los beneficios para los trabajadores, la investigación y el desarrollo, y más. Se atribuye a estas responsabilidades el carácter de responsabilidades a largo plazo y no satisfacen de inmediato la interpretación a corto plazo (y convencional) del valor para los accionistas. [46]
La recompra de acciones es criticada por su naturaleza extractiva, que toma ganancias y las usa para hacer que las acciones parezcan más rentables de lo que podrían ser en nombre del valor para los accionistas. En 1982, la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos ( SEC ) implementó la Regla 10b-18 de la Ley de Bolsa de Valores , permitiendo así que las corporaciones recompren acciones bajo ciertos umbrales y circunstancias. Con bajas tasas de investigación y consecuencias por infracciones, así como lagunas legales, esto abrió la oportunidad de manipular legalmente el precio de las acciones. Con la teoría de la recompra de acciones incentivando al accionista y vinculando la remuneración de los ejecutivos, el precio de las acciones se vinculó intrínsecamente con el éxito, como señalan los críticos. Un efecto notable de esta práctica incluye la inversión reducida. De 2003 a 2012, de las 449 empresas del S&P 500 , el 54% de las ganancias se destinó a la recompra de acciones y el 37% a dividendos. Esto deja el 9% de las ganancias para ir a otra parte, una reducción de las tasas anteriores de inversión en décadas pasadas. [49] Economistas como Lenore Palladino señalan que, cuando esta burbuja estalle, las consecuencias finales recaerán sobre la mayoría de los estadounidenses, no sobre quienes dirigen las empresas. [48]
Peter Drucker , autor de “El concepto de corporación”, sostiene que el valor para los accionistas en realidad sirve para restar importancia al importante papel social que desempeñan las corporaciones en la sociedad contemporánea. Drucker afirma: “En la realidad social de hoy, los accionistas son sólo uno de los varios grupos de personas que tienen una relación especial con la corporación. La corporación es permanente, el accionista es transitorio. Incluso se podría decir sin mucha exageración que la corporación es realmente social y políticamente a priori, mientras que la posición del accionista es derivada y existe solo en la contemplación de la ley". [50] El argumento de Drucker es ampliado por la antropóloga Karen Ho , quien señala que en el período inmediato a la segunda guerra mundial, la corporación existía principalmente como una institución social que en gran medida aceptaba sus responsabilidades hacia aquellos involucrados en sus operaciones fuera de los accionistas, preocupándose por la longevidad y el bienestar de la corporación como institución, incluso si esto significaba emprender acciones que podían ir en contra de las preocupaciones inmediatas de los accionistas de la corporación. [50] Esta perspectiva de posguerra contrasta con la actitud adoptada por la administración de las corporaciones modernas, que según el ex director ejecutivo de WebTV, Randy Komisar, no se ven a sí mismas como administradores institucionales sino más bien como inversores. [50] Los críticos como Ho creen que el cambio de actitud de la gerencia hacia el tratamiento de las corporaciones como inversiones ha llevado al declive de la corporación como entidad social y permite que la administración corporativa tome decisiones que pueden ir en contra de los intereses de la corporación. los actores sociales de la corporación o incluso la longevidad de la propia corporación.
El fracaso de la corporación para encajar fácilmente dentro del modelo económico neoclásico que domina la academia y la política económica contemporánea es un defecto frecuentemente señalado por los críticos. La antropóloga Karen Ho sostiene que el concepto de accionistas y, posteriormente, el valor del accionista se desarrollaron principalmente con el propósito de calzar con calzador la inserción de la corporación en el modelo económico neoclásico, e ignora que el modelo neoclásico, que fue creado originalmente en los siglos XVIII y XIX antes de la proliferación de la organización corporativa, nunca fue diseñado para operar con el número de insumos que requiere la corporación moderna. [50] Ho afirma que los defensores de la propiedad neoclásica se opusieron directamente a las intenciones de "propietario y propiedad" de insumos limitados de figuras fundadoras influyentes de la economía neoclásica como Adam Smith , y que el modelo económico neoclásico depende de la idea de que el propietario-empresario esté directamente involucrado en la gestión y operación de su empresa. Como el accionista moderno normalmente tiene una conexión muy limitada o nula con las operaciones regulares de una corporación en la que ha invertido, el accionista no encaja en el rol de propietario-empresario requerido por el modelo económico neoclásico. El propio Adam Smith señaló su creencia de que las corporaciones administradas no eran viables debido a esta cuestión, afirmando que "Los directores de las compañías [por acciones], sin embargo, al ser los administradores del dinero de otras personas más que del suyo propio, no se puede esperar que lo vigilen con la misma vigilancia ansiosa con la que los socios de una sociedad privada frecuentemente vigilan el suyo propio". [50] Los críticos como Ho y Smith creen que el fracaso del modelo del accionista para representar con precisión el concepto clave neoclásico de propietario-empresario es una cuestión fundamental del modelo económico neoclásico, lo que lleva a una suposición incorrecta de que el interés corporativo seguía siendo idéntico al interés del accionista.
Una crítica habitual al valor para los accionistas es la mistificación que rodea su validez legal. A menudo se sostiene que los accionistas son los propietarios. [51] Este estatus como accionista conlleva un supuesto derecho legal de todos los beneficios una vez cumplidas las obligaciones contractuales y que tienen la capacidad de decidir la estructura de la empresa a nivel de directorio como quieran. [51] Sin embargo, ninguna de estas afirmaciones tiene su origen en ninguna ley porque el valor para los accionistas es, en última instancia, una decisión de la dirección, no un requisito legal. Las empresas son su propia entidad jurídica y los accionistas simplemente poseen acciones, lo que los convierte en partes interesadas iguales a los empleados, proveedores y más. [52] Solo se les garantiza el acceso total a los fondos residuales en caso de liquidación. De lo contrario, la empresa tiene todo el control de cómo hacer las cosas a su antojo, como invertir en la empresa, aumentar los salarios, etc. [52] Y cuando se trata de la supremacía de los accionistas sobre la estructura, la capacidad es endeble y difícil de utilizar. Los pocos casos en los que se puede emprender una acción legal es cuando un director está robando explícitamente. [52] A pesar de la realidad de las obligaciones y capacidades de los accionistas, las empresas estadounidenses se han convencido, según las críticas jurídicas, de que existe un deber legal hacia sus accionistas.
El valor para los accionistas puede ser perjudicial para el valor de una empresa. Cuando toda la atención y la estrategia de una empresa se concentran en aumentar los precios de las acciones, la práctica y la ética de la empresa pueden perderse debido a los siguientes problemas con el modelo de valor para los accionistas: [53] [54]
En el modelo de valor para el accionista, las empresas suelen asumir mucho más riesgo del que asumirían de otro modo. La adquisición de deuda hace que la empresa sea inestable y corra el riesgo de quiebra . Una deuda abundante favorece el aumento del valor de las acciones porque la empresa tiene un mayor potencial de aumentar el valor cuando comienza con una línea de base más baja. Sin embargo, esto es perjudicial para la estabilidad de la empresa.
La financiación mediante deuda, o la adquisición intencionada de deuda, hace que la relación deuda/capital de la empresa aumente. Sin valor para los accionistas, esto normalmente se consideraría negativo porque significa que la empresa no está ganando dinero. En el sistema de valor para los accionistas, una relación deuda/capital elevada se considera un indicador de que la empresa tiene confianza en ganar dinero en el futuro. [55] Por lo tanto, la deuda no es algo que se deba evitar, sino algo que se debe aceptar, y tener deuda realmente hará que la empresa gane inversores. Asumir un gran riesgo atrae a los inversores y aumenta la ganancia de valor potencial, pero pone a la empresa en peligro de quiebra y colapso.
Para facilitar una estructura de incentivos que respalde el valor para los accionistas, el método de compensación de los ejecutivos ha cambiado y ahora una gran parte de la remuneración de los altos ejecutivos proviene de acciones. El razonamiento detrás de esta decisión fue que pondría los intereses de los directores ejecutivos en línea con los de los accionistas. [46] Como resultado de esta decisión, la remuneración de los ejecutivos se ha disparado, cuadriplicando la tasa de remuneración de principios de la década de 1970. [45] Este cambio también ha desplazado las motivaciones de los gerentes de alto nivel en la dirección de aumentar el precio de las acciones por sobre todo lo demás, dejando atrás otros objetivos como el crecimiento a largo plazo y las partes interesadas como los empleados y los clientes. [56] La recompra de acciones podría causar incentivos desalineados entre la capitalización de mercado y la remuneración de los ejecutivos relacionados con el precio de las acciones debido al cambio en el número de acciones. [57]
La naturaleza de corto plazo de la teoría del valor para los accionistas es una de las características en las que se centran los críticos. Argumentan que esta fijación en el corto plazo lleva a descuidar estrategias a largo plazo más rentables. [47] De esta manera, el valor para los accionistas no logra alcanzar el nivel de crecimiento general del capital que de otra manera podría esperarse. Dado el énfasis en el precio de las acciones inherente al valor para los accionistas, se crean incentivos para que las corporaciones inflen el precio de sus acciones antes de que su valor se vuelva crítico para la evaluación. Uno de esos incentivos es que la compensación de los ejecutivos y gerentes está cada vez más vinculada al valor de las acciones a través de bonificaciones ejecutivas y opciones sobre acciones. [47] Las corporaciones utilizan varios trucos para aumentar el precio de las acciones, tal vez el más infame sea el de los despidos masivos de empleados que crea la imagen atractiva de mayor eficiencia y menores costos operativos, lo que a su vez hace subir el precio de las acciones. [45] Sin embargo, este y otros trucos similares tienen varias consecuencias negativas. A menudo, a raíz de despidos masivos, las corporaciones tienen que volver a cubrir algunos de los puestos que ahora están vacantes. Esto genera una ineficiencia a largo plazo, ya que es necesario capacitar a los nuevos empleados y los recursos invertidos en el empleado original (siempre que no haya sido recontratado) se pierden de forma permanente.
Una crítica relacionada con el valor para los accionistas es la dependencia del proceso de evaluación de las acciones, que es en sí mismo vulnerable a la manipulación y la especulación . [47] Especular sobre el precio de las acciones de la empresa beneficia a los gerentes que reciben una compensación en acciones y, por lo tanto, puede hacer que se concentren en especular sobre el precio de las acciones en lugar de maximizar la producción real. [47]
Los expertos en gestión también citan otra crítica a la visión de corto plazo del valor para los accionistas, a saber, que crea una cultura corporativa más preocupada por maximizar los ingresos que por mantener las relaciones con los empleados, los clientes o las comunidades que los rodean. [56]
Los expertos en negocios han criticado el valor para los accionistas por no haber logrado materializar el crecimiento económico y el aumento de la productividad. A pesar de décadas de investigación y docenas de estudios, hay evidencias insignificantes y sólidas de que la teoría del valor para los accionistas haya producido mejores resultados para las empresas (los estudios que sí proporcionaron evidencia de que el valor para los accionistas era beneficioso en general no pudieron ser replicados; Stout). Desde el inicio y la aplicación generalizada de la teoría del valor para los accionistas, los retornos sobre el capital invertido han disminuido constantemente. [46] Una explicación de esta tendencia es la menor inversión en innovación. Los estudios han demostrado que las empresas que cotizan en bolsa (que tienen un precio de acción) invierten aproximadamente la mitad que las empresas privadas en los Estados Unidos. [46] Incluso los accionistas han tenido resultados decepcionantes con bajos retornos sobre la inversión y una reducción en la población de empresas que cotizan en bolsa en un 40%. [52]
Además de la reducción del crecimiento, los críticos también señalan la reducción de la productividad. El valor para los accionistas puede tener un efecto negativo en la moral de los empleados, ya que la misión de la corporación pasa a ser la generación de riqueza para los accionistas. Debido a esta reducción de la motivación, las corporaciones necesitan adoptar estrategias de gestión más orientadas hacia arriba y hacia abajo, como el aumento masivo del uso de acuerdos de no competencia . A pesar de estos esfuerzos (o debido a ellos), la baja moral de los empleados tiene efectos negativos en las empresas. Los empleados menos motivados tienen menos energía, producen menos y tienen menos probabilidades de innovar. [46]
Otra ineficiencia del valor para los accionistas es el crecimiento de la financiarización . La industria financiera ha crecido enormemente tras el uso del valor para los accionistas, en gran medida debido a la importancia desmesurada que las corporaciones les dan a los accionistas. [58] [46] El gran sector financiero es una sangría para toda la economía de los Estados Unidos, con un costo de aproximadamente 300 mil millones de dólares por año. [46] Esto se debe a que el sector financiero no participa en la producción real.
Si bien el valor para los accionistas es el marco más común para medir el éxito y la viabilidad financiera de una empresa, se han propuesto varias alternativas. De hecho, maximizar el valor para los accionistas no siempre es el objetivo de las empresas exitosas.
La idea amplia de "valor para los interesados" es la base más común de los marcos alternativos. El valor intrínseco o extrínseco de una empresa se mide por una combinación de éxito financiero, utilidad para la sociedad y satisfacción de los empleados, las prioridades determinadas por la composición de los individuos y entidades que juntos poseen las acciones y dirigen la empresa. Esto a veces se conoce como valor para los interesados. El valor para los interesados depende en gran medida de la responsabilidad social corporativa y la estabilidad financiera a largo plazo como una estrategia empresarial central. [59] El académico Pete Thomas describe una respuesta que ve la idea de la gestión de los interesados como "un desafío peligroso e ilegítimo a los intereses de los accionistas". [60]
El modelo de valor para los interesados prevalece en regiones donde las leyes de responsabilidad limitada no son fuertes. [ ejemplo necesario ] Algunas empresas, al optar por priorizar la responsabilidad social, optan por priorizar el bienestar social y financiero de los empleados y proveedores por sobre los accionistas; esto, a su vez, protege a los accionistas, los propietarios de la empresa, de la responsabilidad cuando la ley no sería indulgente si la empresa tuviera una mala conducta. [59]
A pesar de su alto potencial de beneficio social, este concepto es difícil de implementar en la práctica debido a la dificultad de determinar medidas equivalentes de utilidad para la sociedad y satisfacción de los empleados. Por ejemplo, ¿cuánta "utilidad para la sociedad" adicional deberían esperar los accionistas si renunciaran a 100 millones de dólares en retornos para los accionistas? En respuesta a esta crítica, los defensores del concepto de valor para los accionistas argumentan que la satisfacción de los empleados y la utilidad para la sociedad se traducirán en última instancia en valor para los accionistas.
Otra crítica relacionada es que resulta difícil determinar cómo distribuir equitativamente el valor entre las partes interesadas. La pregunta de "quién merece qué y cuánto" es difícil de responder.
Una empresa puede optar por ignorar por completo a los accionistas. En cambio, una empresa social centra sus objetivos en metas distintas a la rentabilidad de sus propietarios; de hecho, la constitución de una empresa social a menudo excluye la distribución de dividendos a los accionistas. Las empresas sociales requieren una inversión significativa en estabilidad financiera y rentabilidad a largo plazo, asumiendo al mismo tiempo muy pocos riesgos. [59]
Las empresas sociales se manifiestan en el Reino Unido como empresas de interés comunitario o sociedades limitadas por garantía . En los Estados Unidos, California permite que las empresas se constituyan como corporaciones de propósito flexible . [59]
Esta cita se extrajo del manual de la empresa Indian Head Mills. Se utilizó en un artículo titulado "El jefe les muestra cómo hacerlo en Indian Head" en la edición de mayo de 1962 de la revista Fortune (págs. 129-130), y se utilizó ampliamente en el material de capacitación publicado por Marakon Associates en los años 1980 y 1990. Se reprodujo en McTaggart, JW, Kontes, P. y Mankins, M.,The
Value Imperative
, Free Press, 1994, pág. 8.
Marakon Associates, una empresa internacional de consultoría de gestión fundada en 1978, ha realizado un trabajo pionero en el área de la gestión basada en el valor.
McTaggart, Kontes y Mankins en 1994. ... Peter Kontes (cofundador de Marakon Associates y uno de los creadores de MFV) señaló... el problema central con el crecimiento de EPS como medida de desempeño financiero independiente es que se puede comprar a cualquier precio. ... el mismo punto revelador que Marakon Partners planteó por primera vez a sus clientes a mediados de la década de 1980. ... Marakon Associates, la firma que desarrolló por primera vez el enfoque basado en planes.
riqueza para los accionistas como objetivo rector fueron las empresas de consultoría de gestión basada en el valor como Marakon Associates, Stern Stewart & Co y Alcar, junto con los académicos que respaldaron su trabajo, como el Dr. Bill Alberts, Joel Stern y el profesor Al Rappaport.
los parámetros que se han propuesto para medir la "creación de valor" de una empresa para sus accionistas... son... valor económico añadido... beneficio económico... valor de mercado añadido... valor añadido en efectivo
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