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Gestión de programas

La gestión de programas es el proceso de gestionar varios proyectos relacionados , a menudo con la intención de mejorar el rendimiento de una organización . Es distinta de la gestión de proyectos. [1]

En la práctica y en sus objetivos, la gestión de programas suele estar estrechamente relacionada con la ingeniería de sistemas , la ingeniería industrial , la gestión del cambio y la transformación empresarial . En el sector de defensa, es el enfoque dominante para gestionar grandes proyectos. Debido a que los principales programas de defensa implican trabajar con contratistas, también se denomina gestión de adquisiciones , lo que indica que el comprador gubernamental adquiere bienes y servicios por medio de contratistas.

El director del programa supervisa el propósito y el estado de los proyectos de un programa y puede utilizar esta supervisión para respaldar la actividad a nivel de proyecto a fin de garantizar que se cumplan los objetivos del programa, proporcionando una capacidad de toma de decisiones que no se puede lograr a nivel de proyecto o proporcionando al director del proyecto una perspectiva del programa cuando sea necesario, o como caja de resonancia para ideas y enfoques para resolver problemas del proyecto que tengan impacto en el programa. El director del programa puede estar en una buena posición para proporcionar esta información al buscar activamente dicha información de los directores del proyecto, aunque en proyectos grandes y/o complejos, puede requerirse un rol específico. Sin embargo, esta información surge, el director del programa la necesita para estar seguro de que los objetivos generales del programa son alcanzables.

Descripción general y definición

Muchos programas se centran en la creación de capacidades para el cambio y normalmente están diseñados para implementar la estrategia de la organización o la transformación empresarial. La gestión de programas también hace hincapié en la coordinación y priorización de los recursos en los distintos proyectos, gestionando los vínculos entre los proyectos y los costos y riesgos generales del programa.

El Project Management Institute, una asociación profesional estadounidense sin fines de lucro dedicada a la gestión de proyectos, lo resume de la siguiente manera: "un programa es un grupo de proyectos relacionados que se gestionan de manera coordinada para obtener beneficios y un control que NO se obtendrían si se los gestionara individualmente. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa... Algunos proyectos dentro de un programa pueden generar beneficios incrementales útiles para la organización antes de que el programa en sí haya finalizado". [2]

En el trabajo del sector público en Europa, el término normalmente se refiere a proyectos de cambio múltiples: proyectos que están diseñados para brindar beneficios a la organización anfitriona, por ejemplo, la Oficina de Comercio Gubernamental del gobierno del Reino Unido .

Muchas organizaciones sólo ejecutan un programa a la vez en forma de un programa general que contiene todos sus proyectos. En la terminología del Project Management Institute, es más probable que se trate de una cartera de proyectos que de un programa. Algunas organizaciones más grandes pueden tener varios programas, cada uno diseñado para ofrecer una variedad de mejoras. Algunas organizaciones utilizan el concepto de ingeniería de sistemas , mientras que otras utilizan la gestión de programas.

Normas

Factores clave

Beneficios
La diferencia clave entre un proyecto y un programa es que los beneficios se entregan dentro del ciclo de vida del programa, a diferencia de un proyecto, cuando se entregan una vez finalizado el proyecto. [3]
Gobernancia
La estructura, el proceso y el procedimiento para controlar las operaciones internas y los cambios en los objetivos de desempeño. La gobernanza debe incluir un conjunto de métricas que indiquen la salud y el progreso del programa en las áreas más vitales.
Alineación
El programa debe respaldar una visión, metas y objetivos de nivel superior, que se establecen en la visión y el plan del programa, que definen el estado futuro de la organización, el sector o la comunidad que se modificará significativamente. [4]
Transformación
Un programa producirá un cambio importante, ya sea dentro de una organización, un sector o una comunidad. Por lo tanto, la gestión del cambio y la transición es una característica clave de un programa, no solo la creación de una capacidad importante. [4] [ Aclaración necesaria ]
Garantía
Verificar y validar el programa, asegurando el cumplimiento de los estándares y la alineación con la visión. Los programas siempre deben contar con una estrategia de aseguramiento. [5]
Gestión
Garantizar la rendición de cuentas mediante revisiones periódicas y que la gestión de proyectos, partes interesadas y proveedores esté establecida.
Integración
Asegúrese de que los componentes encajen correctamente para formar el conjunto deseado. Optimice el rendimiento en toda la cadena de valor del programa , tanto funcional como técnicamente.
Finanzas
Realizar un seguimiento de los costos básicos junto con los costos más amplios de administración del programa y también los costos de cambio y transición para lograr beneficios.
Infraestructura
La asignación de recursos influye en el costo y el éxito del programa. La infraestructura puede incluir oficinas, control de versiones y TI.
Planificación
Desarrollar el plan reuniendo la información sobre proyectos, recursos, plazos, seguimiento y control. [6]
Mejora
Evaluar continuamente el desempeño; investigar y desarrollar nuevas capacidades y aplicar sistemáticamente el aprendizaje y el conocimiento al programa. [7]

Comparación con la gestión de proyectos

Existen dos puntos de vista diferentes sobre cómo los programas se diferencian de los proyectos. En un punto de vista, los proyectos entregan resultados, parcelas discretas o "fragmentos" de cambio; [8] los programas crean resultados. [9] En este punto de vista, un proyecto puede entregar una nueva fábrica, hospital o sistema de TI. Al combinar estos proyectos con otros entregables y cambios, sus programas pueden generar mayores ingresos a partir de un nuevo producto, listas de espera más cortas en el hospital o menores costos operativos debido a una tecnología mejorada. El otro punto de vista [10] es que un programa no es nada más que un gran proyecto o un conjunto (o cartera) de proyectos. En este segundo punto de vista, el objetivo de tener un programa es explotar economías de escala y reducir los costos y riesgos de coordinación. El trabajo del gerente de proyecto es asegurar que el proyecto tenga éxito. El gerente de programa, por otro lado, se preocupa por el resultado agregado o los resultados finales de la colección de proyectos en un programa en particular. Por ejemplo, en una institución financiera, un programa puede incluir un proyecto diseñado para aprovechar un mercado en alza y otro diseñado para protegerse contra las consecuencias negativas de un mercado en baja. El primero busca aprovechar las posibles ventajas, mientras que el segundo busca limitar las posibles desventajas. Una analogía sencilla es Fix-a-Flat : este producto en aerosol altamente presurizado inyecta un sellador de fugas en un neumático pinchado para detener la salida de aire (proyecto A) y, al mismo tiempo, vuelve a inflar el neumático (proyecto B), lo que da como resultado un neumático que vuelve a funcionar (el programa comprendía los proyectos A y B). [11]

Según la idea de que "los programas producen resultados, pero los proyectos producen productos", la gestión de programas se ocupa de realizar los proyectos adecuados. Se ha dicho que el director de programas "juega al ajedrez" y tiene en mente una visión general, y que las piezas que se deben utilizar o sacrificar son los proyectos. [12] En cambio, la gestión de proyectos se ocupa de realizar los proyectos correctamente. En otras palabras, un proyecto exitoso entrega los resultados a tiempo, dentro del presupuesto y de las especificaciones, mientras que un programa exitoso produce mejoras a largo plazo para una organización. Una organización debe seleccionar el grupo de programas que más la lleve hacia sus objetivos estratégicos, sin salirse de su capacidad para producir los cambios. Por otra parte, la idea de que los programas son simplemente grandes proyectos o conjuntos de proyectos permite determinar cuándo un programa puede necesitar producir beneficios tangibles rápidamente.

Según una fuente, la diferencia clave entre un programa y un proyecto es la naturaleza finita de un proyecto [13] : un proyecto siempre debe tener una fecha de finalización específica, de lo contrario es un programa en curso.

Una visión de las diferencias entre un programa y un proyecto en los negocios es que:

  1. Un proyecto es único y tiene una duración definida . Un programa es continuo y se implementa dentro de una empresa para lograr de manera constante determinados resultados para la misma.
  2. Un proyecto está diseñado para entregar un resultado o un entregable y su éxito estará en términos de entregar el resultado correcto en el momento correcto y al costo correcto.
  3. La gestión de programas incluye la gestión de proyectos que, en conjunto, mejoran el rendimiento de la organización. El éxito de un programa se medirá en términos de beneficios.
  4. Los beneficios son las medidas de mejora de una organización y pueden incluir mayores ingresos, mayores ganancias, menores costos, mejor posición en el mercado (capacidad de competir), menor desperdicio o daño ambiental, clientes más satisfechos. En las organizaciones gubernamentales centrales o locales, los beneficios pueden incluir brindar un mejor servicio a la comunidad.
  5. En el proceso de lograr los resultados requeridos, los programas de negocios normalmente comprenderán las limitaciones comerciales relacionadas y determinarán los procesos necesarios para lograr los resultados en función de los recursos asignados. La mejora de los procesos es una operación continua que contrasta mucho con un programa y un proyecto.
  6. En el proceso de lograr los resultados requeridos, los programas de negocios normalmente comprenderán las limitaciones comerciales relacionadas y determinarán los procesos necesarios para lograr los resultados en función de los recursos asignados. La mejora de los procesos es una operación continua que contrasta con la naturaleza temporal de un proyecto.
  7. En el nivel más bajo, los gerentes de proyectos coordinan proyectos individuales. Son supervisados ​​por el gerente de programa, quien rinde cuentas al patrocinador del programa (o junta directiva).
  8. Normalmente habrá un proceso para cambiar el alcance predeterminado de un proyecto. Los programas a menudo tienen que reaccionar a los cambios en la estrategia y en el entorno en el que cambia la organización.

Otra perspectiva y otra forma exitosa de gestión no considera que ninguno de los factores enumerados anteriormente distinga a los proyectos de los programas, sino que considera que el programa es una cuestión de gestión de cartera. Según esta perspectiva, la gestión de programas consiste en seleccionar proyectos, ajustar la velocidad a la que se ejecutan y ajustar su alcance, con el fin de maximizar el valor de la cartera en su conjunto y a medida que cambian las condiciones económicas u otras condiciones externas. Sin embargo, algunos destacan que, mientras que una cartera consta de proyectos independientes, un programa es una colección de proyectos interdependientes, lo que añade una dimensión de complejidad a la tarea de gestión.

Otra perspectiva es que la gestión de un programa no es más que un proyecto grande y complejo, donde el aspecto de integración de la gestión de proyectos es más importante que en proyectos más pequeños. La gestión de la integración es una característica clave del enfoque de la gestión de proyectos del Project Management Institute. Sin embargo, algunos aceptan que existe una distinción relacionada con las interdependencias entre los elementos de un proyecto y un programa. En esta perspectiva, un programa es un sistema acoplado de manera similar, mientras que los proyectos grandes y complejos están acoplados de manera estrecha. Esta diferencia hace que el programa del proyecto sea una tarea más ambigua de gestionar, [14] con más incertidumbre, [14] lo que refleja un mayor grado de libertad y una tarea de gestión más abierta a explotar las oportunidades a medida que surgen o la gestión del programa se da cuenta de ellas.

En la práctica, no está claro que exista una distinción clara. Los proyectos (o programas) varían desde pequeños y simples hasta grandes y complejos; lo que debe gestionarse como un programa en una cultura u organización puede gestionarse como un proyecto en otra.

Véase también

Referencias

Notas

  1. ^ Eddy, Nathan (1 de febrero de 2023). "Habilidades del gerente de programas: esenciales para construir una carrera". Dice Insights . Consultado el 13 de febrero de 2023 .
  2. ^ El estándar para la gestión de programas . Estándar global (2.ª edición). Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute . 2008. ISBN 9781933890524.
  3. ^ Sowden 2011, pág. 75.
  4. ^ desde Sowden 2011, pág. 107.
  5. ^ Sowden 2011, pág. 162.
  6. ^ Gestión de programas exitosos , Rod Sowden et al. (TSO, 2011), pág. 107
  7. ^ Sowden 2011, pág. 155.
  8. ^ Obeng, Eddie (1994). Todo cambia . Londres: Financial Times Publishing. ISBN. 9780273607625.
  9. ^ Reiss, Geoff; Anthony, Malcolm; Chapman, John; Leigh, Geof; Pyne, Adrian; Rayner, Paul (2006). Manual de gestión de programas de Gower . Burlington: Gower Publishing. ISBN 978-0-566-08603-8.
  10. ^ Nokes, Sebastian (2007). La guía definitiva para la gestión de proyectos . Londres: Financial Times/ Prentice Hall . ISBN 9781408211984.
  11. ^ "Cómo los gerentes de proyectos se enfrentan a proyectos opuestos en un programa financiero". Project Laneways. Archivado desde el original el 7 de noviembre de 2015. Consultado el 1 de junio de 2015 .
  12. ^ Obeng, Eddie (1996). Poner la estrategia en práctica . Londres: Financial Times Publishing. ISBN 9780273602651.
  13. ^ Prieto, Robert (14 de marzo de 2008). "Cómo la gestión de programas difiere de la gestión de proyectos". The Project Management Hut . Consultado el 17 de octubre de 2009 .
  14. ^ ab Project Management Institute 2021, X4.4 Consideraciones organizativas para la gestión de productos.

Fuentes

Lectura adicional

Enlaces externos