En administración , un mapa de estrategia es un diagrama que documenta los objetivos estratégicos que persigue una organización o un equipo de gestión . Es un elemento de la documentación asociada con el Cuadro de Mando Integral y, en particular, es característico de la segunda generación de diseños de Cuadro de Mando Integral que aparecieron por primera vez a mediados de la década de 1990. Los primeros diagramas de este tipo aparecieron a principios de la década de 1990, y la idea de utilizar este tipo de diagrama para ayudar a documentar el Cuadro de Mando Integral fue discutida en un artículo de Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1996. [1]
La idea del mapa estratégico apareció en varios libros y artículos a finales de los años 90 de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su libro original de 1996, "The Balanced Scorecard, Translating strategy into action", contenía diagramas que más tarde se denominarían mapas estratégicos, pero en ese momento no se referían a ellos como tales. [2] El segundo libro de Kaplan y Norton, The Strategy Focused Organization, hace referencia explícita a los mapas estratégicos e incluye un capítulo sobre cómo construirlos. [3] En ese momento, dijeron que "la relación entre los impulsores y los resultados deseados constituyen las hipótesis que definen la estrategia". Su tercer libro, Strategy Maps, profundiza más en cómo describir y visualizar la estrategia utilizando mapas estratégicos. [4]
El enfoque de Kaplan y Norton para los mapas estratégicos tiene:
En una gama más amplia de fuentes publicadas, [ cita requerida ] a veces se utiliza un enfoque más flexible. En estos enfoques, solo hay unos pocos atributos comunes. Algunos enfoques utilizan relaciones causales más amplias entre los objetivos que se muestran con flechas que unen los objetivos o que se colocan de una manera que no está vinculada con objetivos específicos, sino que proporciona indicaciones eufemísticas generales de dónde se encuentra la causalidad. Por ejemplo, Olve y Wetter, en su libro Performance Drivers de 1999, también describen los primeros modelos de impulsores del rendimiento, pero no se refieren a ellos como mapas de estrategia. [5]
El propósito del mapa de estrategia en el diseño de Balanced Scorecard y su surgimiento como ayuda de diseño se analizan con cierto detalle en un artículo de investigación sobre la evolución de los diseños de Balanced Scorecard durante la década de 1990 de Lawrie y Cobbold. [6]
El Cuadro de Mando Integral es un marco que se utiliza para ayudar en el diseño e implementación de herramientas de gestión del desempeño estratégico dentro de las organizaciones.
Uno de los grandes desafíos que se plantean en el diseño de sistemas de gestión del desempeño basados en el Balanced Scorecard es decidir qué actividades y resultados se deben monitorear. Al proporcionar una representación visual simple de los objetivos estratégicos en los que se debe centrar la atención, junto con pistas visuales adicionales en forma de perspectivas y flechas causales, el mapa de estrategia ha resultado útil para permitir el debate dentro de un equipo de gestión sobre qué objetivos elegir y, posteriormente, para respaldar el debate sobre el desempeño real alcanzado.
Los primeros artículos sobre el Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David P. Norton propusieron un método de diseño simple para elegir el contenido del Balanced Scorecard basándose en las respuestas a cuatro preguntas genéricas sobre la estrategia que debe seguir la organización. [7] Estas cuatro preguntas, una sobre finanzas, otra sobre marketing, otra sobre procesos y otra sobre desarrollo organizacional evolucionaron rápidamente hasta convertirse en un conjunto estándar de "perspectivas" ("Finanzas", "Clientes", "Procesos internos de negocios", "Aprendizaje y crecimiento").
El diseño de un Balanced Scorecard se convirtió en un proceso de selección de un pequeño número de objetivos en cada perspectiva y, a continuación, de elección de medidas y objetivos para informar sobre el progreso en relación con este objetivo. Pero muy pronto se advirtió que los títulos de perspectiva elegidos sólo funcionaban para organizaciones específicas (empresas pequeñas y medianas de América del Norte, el mercado objetivo de Harvard Business Review ), y a mediados y finales de la década de 1990 comenzaron a publicarse artículos que sostenían que otros conjuntos de títulos tendrían más sentido para tipos específicos de organizaciones [8] y que algunas organizaciones se beneficiarían de utilizar más o menos de cuatro títulos [9] .
A pesar de estas preocupaciones, el conjunto "estándar" de perspectivas sigue siendo el más común y tradicionalmente se organiza en el mapa de estrategia en la secuencia (de abajo a arriba) "Aprendizaje y crecimiento", "Procesos comerciales internos", "Cliente", "Financiero", con flechas causales que tienden a fluir "hacia arriba" en la página. [10]
El conjunto de perspectivas "estándar" está organizado en secuencia (de abajo hacia arriba) para permitir un vínculo secuencial desde la perspectiva de inversión de Aprendizaje y Crecimiento hasta las perspectivas de resultados de Clientes y Finanzas. Un mapa de estrategia bien diseñado permitirá al autor "contar una historia" de abajo hacia arriba en la línea de "Si invertimos en (capacitación, educación, etc.) nos permitirá mejorar nuestros Procesos Internos que impactarán a nuestros Clientes (de manera positiva) y mejorarán nuestros resultados Financieros". En otras palabras, Aprendizaje y Crecimiento impulsan el cambio de Procesos Internos que impacta en la Satisfacción del Cliente que a su vez mejora la Rentabilidad. A principios de siglo, se reconoció que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento carecía de áreas de inversión significativas, la de infraestructura y TI. Hoy, la perspectiva más baja ha sido renombrada como Capacidad Organizativa.
El mapa de estrategia es un dispositivo que promueve tres etapas de conversación durante el proceso de desarrollo, implementación y aprendizaje de la estrategia.
A lo largo de los años, muchos han sugerido que se puede utilizar, en parte, como una herramienta de desarrollo de estrategia. [11] Kaplan y Norton en su libro The Strategy Focused Organisation [ cita requerida ] sostienen que las organizaciones podrían adoptar plantillas "estándar de la industria" (básicamente un conjunto de objetivos estratégicos predeterminados).
