El Servicio Civil de Hong Kong está gestionado por 13 oficinas de políticas en la Secretaría de Gobierno y 67 departamentos y agencias, en su mayoría integrados por funcionarios públicos . El Secretario de la Función Pública (SCS) es uno de los Funcionarios Principales designados bajo el Sistema de Rendición de Cuentas y Miembro del Consejo Ejecutivo . Dirige la Oficina de Servicio Civil (CSB) de la Secretaría de Gobierno y es responsable ante el Director Ejecutivo (CE) de las políticas de servicio civil, así como de la gestión y el desarrollo generales del servicio civil. Su función principal es garantizar que la administración pública sirva a los mejores intereses de la comunidad y brinde diversos servicios de manera confiable, eficiente y rentable. La CSB asume la responsabilidad política general para la gestión de la función pública, incluidas cuestiones tales como nombramiento, remuneración y condiciones de servicio, gestión del personal , planificación de la mano de obra, formación y disciplina.
Los nombramientos para la función pública se basan en una competencia abierta y justa. Los candidatos deben pasar por procesos de nombramiento competitivos y son nombrados sólo si poseen las calificaciones y capacidades necesarias para el puesto. Las vacantes se pueden cubrir mediante promoción dentro del servicio. En el caso de rangos básicos o cuando la promoción no es posible o cuando existe una necesidad especial, las vacantes se cubren mediante contratación abierta. Para lograr el objetivo de reducir la plantilla de la administración pública, el Gobierno congeló la contratación general en la administración pública a partir del 1º de abril de 2003, concediéndose exenciones sólo en circunstancias muy excepcionales. Los requisitos de ingreso para puestos de la administración pública en general se establecen sobre la base de calificaciones académicas o profesionales que se pueden obtener de instituciones u organismos profesionales locales (o equivalentes), habilidades técnicas, experiencia laboral, dominio del idioma y otras cualidades y atributos según sea necesario. Para lograr el objetivo de una función pública que sea bialfabetizada ( chino e inglés ) y trilingüe (generalmente versada en cantonés , inglés y mandarín hablados ), también se requiere dominio de los idiomas chino e inglés. A partir de enero de 2003, para los puestos de la administración pública que requieren un título o calificaciones profesionales, los solicitantes deben aprobar los dos exámenes de idiomas (uso del chino y uso del inglés) en el examen común de contratación antes de presentar la solicitud de empleo. Para puestos de servicio civil con calificaciones académicas generales establecidas por debajo del nivel de grado, los solicitantes deben obtener al menos el Grado E en chino e inglés (Plan de estudios B) en el Examen del Certificado de Educación de Hong Kong , o equivalente. De conformidad con la Ley Básica , los nuevos reclutas nombrados a partir del 1 de julio de 1997 deben ser residentes permanentes de la Región Administrativa Especial de Hong Kong, salvo ciertas excepciones específicas. [1]
Los oficiales son ascendidos según criterios de carácter, capacidad, experiencia y calificaciones prescritas. Todos los funcionarios elegibles son considerados en igualdad de condiciones. El oficial seleccionado para el ascenso debe ser el más meritorio, capaz y preparado para desempeñar funciones de rango superior.
La comisión es un organismo estatutario independiente responsable de asesorar a la CE sobre nombramientos, ascensos y cuestiones disciplinarias en la función pública. En la práctica, el asesoramiento se presta a la SCS y la CSB se ocupa de la comisión en casos individuales. El presidente y los miembros de la comisión son nombrados por el CE. La comisión busca garantizar la imparcialidad y equidad en los nombramientos para la función pública y también asesora sobre cuestiones disciplinarias. De conformidad con la Ordenanza de la Comisión de Servicio Público, se debe solicitar el asesoramiento de la comisión para el nombramiento o ascenso de agentes a puestos de rango medio y superior (excluidos los rangos disciplinados de la Fuerza de Policía de Hong Kong ). También se consulta a la comisión sobre los cambios en los procedimientos de nombramiento aplicables a los puestos de la función pública.
Tres órganos independientes asesoran al Gobierno sobre cuestiones relativas a salarios y condiciones de servicio. Sus miembros son seleccionados fuera del Gobierno.
El objetivo de la remuneración de la función pública es ofrecer una remuneración suficiente para atraer, retener y motivar a personal de calibre adecuado para brindar un servicio de calidad al público. [4] Tanto los funcionarios públicos como el público en general deberían considerar justa la remuneración de los funcionarios públicos. Una amplia comparabilidad con el sector privado es importante al considerar la remuneración de los funcionarios públicos. Este principio de remuneración surgió de las recomendaciones de la Comisión Real de la Función Pública en 1953. [5] En 1965, la Comisión sugirió además que el principio de comparación justa debería tener el mayor peso entre todas las demás consideraciones, incluidos los parientes internos, que se ha hecho demasiado hincapié en el pasado, comentó el Grupo de Trabajo sobre el sistema de remuneración de la administración pública de la RAEHK. [5]
La capacitación relacionada con el trabajo la organizan los departamentos, mientras que la inducción y la capacitación gerencial específica de grado generalmente son brindadas por la gerencia de grado respectiva. La CSB brinda apoyo de capacitación y desarrollo a los departamentos a través de su Instituto de Capacitación y Desarrollo del Servicio Civil. Hay cuatro áreas principales de servicio: desarrollo ejecutivo senior, programas de estudios nacionales, servicio de consultoría en gestión de recursos humanos y promoción de una cultura de aprendizaje continuo. Los programas de desarrollo de altos ejecutivos incluyen programas de desarrollo de liderazgo y estudios nacionales para funcionarios de la dirección y posibles funcionarios de la dirección. También se proporcionan servicios de asesoramiento sobre desarrollo de recursos humanos (DRH) y planificación de sucesión. Los programas de estudios nacionales incluyen cursos en institutos del continente como la Escuela Nacional de Administración , la Universidad de Asuntos Exteriores, la Universidad de Tsinghua y la Universidad de Pekín . También hay programas locales sobre asuntos nacionales y la Ley Fundamental , así como un programa de intercambio de personal con el continente. Cyber Learning Center Plus, un portal de aprendizaje electrónico, tiene como objetivo promover una cultura de aprendizaje continuo. El instituto también difunde las mejores prácticas en DRH a través de sus servicios de asesoramiento en análisis de necesidades de formación, estrategias de aprendizaje, desarrollo de perfiles de competencias y sistemas de gestión del desempeño. [6]
A través del proceso de evaluación del desempeño , el personal de diferentes niveles toma conciencia del nivel de desempeño que se espera de ellos. La gestión del proceso ayuda a maximizar el desempeño individual y mejorar la eficiencia y eficacia corporativa de la función pública en su conjunto. Como parte integral de las funciones generales de gestión de recursos humanos, es una herramienta importante en la planificación de recursos humanos (por ejemplo, planificación de sucesión), el desarrollo (por ejemplo, capacitación y rotación de puestos) y la gestión (por ejemplo, confirmación, promoción, publicación y acción disciplinaria). La evaluación del desempeño del personal es un proceso continuo. Los informes de evaluación normalmente se completan anualmente. También se hace hincapié en la transparencia y la objetividad del proceso de evaluación. Para mejorar el sistema, se alienta a la dirección del departamento a establecer paneles de evaluación para llevar a cabo el trabajo de nivelación y moderación entre los informes de evaluación, identificar a los que tienen un desempeño deficiente o sobresaliente para tomar las medidas adecuadas y adoptar otras herramientas de gestión, incluida la evaluación basada en objetivos y la evaluación de competencias básicas. El Programa de premios por viajes por servicios prolongados y meritorios, el Programa de premios por viajes por servicios prolongados y meritorios y el Programa de recuerdos para la jubilación ofrecen recompensas adicionales. También existe un sistema de elogios para reconocer el desempeño ejemplar.
Evaluación del desempeño en la administración pública de Hong Kong
El sistema de gestión del desempeño en la administración pública de Hong Kong forma una parte fundamental de la estrategia del gobierno de Hong Kong [7] en el manejo de las cuestiones de recursos humanos de los funcionarios públicos. [8] El proceso permite a los supervisores comunicar mejor los objetivos de trabajo individuales y los estándares esperados a los funcionarios públicos. [9] El proceso de seguimiento y revisión integrado en el sistema también proporciona un mecanismo sistemático para que los supervisores identifiquen las fortalezas y debilidades individuales, brindando así capacitación y desarrollo relevantes según sea necesario. [10]
La Oficina de Servicio Civil emite memorandos circulares [9] y actualiza periódicamente su Guía de gestión del desempeño para los gerentes de oficinas y departamentos para garantizar que la gestión del desempeño en el servicio civil se practique de manera integral, transparente, objetiva y oportuna. [9]
1. Proceso de tasación
El sistema de evaluación del desempeño está diseñado para tener múltiples perspectivas, lo que implica la evaluación de tres niveles de evaluadores: el Oficial de Evaluación, el Oficial de Contrafirma y el Oficial de Revisión. [9] Como ciclo continuo, [11] los tasadores completarían informes de tasación anualmente y revisarían el desempeño de los tasados continuamente. El sistema de evaluación opera en base a un ciclo continuo de gestión del desempeño de cuatro fases, que incluyen: (i) planificación del desempeño, (ii) capacitación y desarrollo continuo, (iii) revisión intermedia y (iv) evaluación del desempeño. [12]
1.1 Planificación del desempeño
El evaluado y el Oficial de Evaluación llegarían a un consenso sobre la lista de principales objetivos o responsabilidades para el próximo período de informe al comienzo del ciclo. [13] La lista acordada detalla los objetivos de la unidad y amplias áreas de responsabilidades. [12] En particular, las metas deben alinearse con los objetivos departamentales generales y ser específicas, mensurables, alcanzables y con plazos determinados. [12]
Sin embargo, la lista de responsabilidades y los resultados de desempeño específicos dependen del trabajo. [12] Es clave que la lista proporcione un criterio para discutir, monitorear y evaluar objetivamente el desempeño. [12]
En última instancia, los objetivos deben ser comunicados claramente y bien percibidos por el evaluado. [12] Si se produjeran cambios en las responsabilidades laborales, deberían ir seguidos de revisiones y revisiones de la lista. [12]
1.2 Entrenamiento y desarrollo continuo
Para proporcionar dirección y retroalimentación, se requiere orientación y supervisión periódicas de los evaluados. [12] La retroalimentación inmediata permitiría a los evaluados ajustar sus comportamientos de manera oportuna y comprender cómo se corresponden con sus acciones. [12]
La retroalimentación debe ser equilibrada, específica y constructiva. [12] Debe centrarse tanto en el desempeño insatisfactorio como en el ejemplar, de modo que se comuniquen a los evaluados los medios para superar las dificultades o reforzar conductas encomiables. [12] 1.3 Revisión provisional
Se llevará a cabo una revisión intermedia o de mitad de año para brindar retroalimentación al evaluado sobre su desempeño a mitad del período de evaluación. [14] Implica una discusión formal entre el oficial tasador y el tasado en forma de una sesión estructurada. [12] Los objetivos de la reconsideración provisional son los siguientes: [12]
- Reconocer los buenos resultados de desempeño que están por encima del objetivo e identificar los resultados de desempeño que están por debajo del objetivo, de ahí la provisión de orientación para la mejora.
- Determinar la eficacia de las medidas de gestión del desempeño existentes e identificar las necesidades de formación de los funcionarios públicos para prestar la asistencia adecuada.
- Señalar problemas que obstaculizan el desempeño del evaluado y ofrecer medidas preventivas.
- Realizar ajustes a los objetivos acordados si es necesario.
1.4 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se refiere a la evaluación formal de los resultados del desempeño del evaluado durante el período de evaluación. [14] Revisa la (i) eficacia del cumplimiento de los objetivos y metas acordados, (ii) las limitaciones y obstáculos que afectan la eficacia, (iii) las fortalezas y debilidades del evaluado que han influido o influirán en el desarrollo posterior del evaluado, y (iv) posibles propuestas de formación y desarrollo personal o profesional. [12]
1.4.1 Escala de calificación
Los evaluados son evaluados en base a escalas de calificación. [9] Específicamente, a menudo se adopta una escala de desempeño de seis grados con fines de evaluación. A modo de ejemplo, los evaluados reciben calificaciones de (i) sobresaliente, (ii) muy efectivo, (iii) efectivo, (iv) moderado, (v) pobre y (vi) muy pobre desempeño. [15]
1.4.1.1 Escala de calificación en la práctica
En 2020, el antiguo Instituto de Formación y Desarrollo de la Función Pública colaboró con cinco departamentos para revisar el diseño de las escalas de calificación para alinear mejor la escala con el desempeño de los evaluados y las necesidades de los grados en cuestión. [dieciséis]
En 2021, 4 departamentos más revisaron sus formularios de evaluación junto con el Instituto de Capacitación y Desarrollo del Servicio Civil. Las escalas de calificación revisadas están ahora más claramente definidas y son más discriminativas. [dieciséis]
1.4.1.2 Equidad y apertura del sistema de evaluación
Se establecen los siguientes requisitos y directrices para garantizar la imparcialidad y transparencia del sistema: [12]
(i) La evaluación debe mostrarse al evaluado antes de la entrevista de evaluación.
(ii) El formulario de tasación debe ser completado por los oficiales refrendantes antes de la entrevista de tasación.
(iii) Ambas partes deben participar en el proceso de preparación y firma del acta de la entrevista.
(iv) La entrevista de evaluación debe realizarse cara a cara con una comunicación bidireccional efectiva [17]
Cuando sea necesario, los jefes de departamento o de grado podrían considerar la creación de un panel de evaluación (ver sección 6.1) para garantizar la equidad y fluidez del proceso de evaluación. [12]
2. Seguimiento posterior a la evaluación
2.1 Mecanismo de apelación
Según el sistema de informes abierto, el evaluado debe firmar en el acta de la entrevista para confirmar que ha leído y comprendido el contenido del informe de evaluación. [12]
Si el tasado no está de acuerdo con la evaluación que se le ha hecho, el Oficial Tasador deberá anotar el desacuerdo en el acta de la columna de la entrevista. El evaluado puede firmar para indicar que ha leído la nota escrita en el informe de la entrevista. [12]
Si el evaluado cuestionó el registro de la entrevista, puede agregarlo como comentario al firmar el informe de evaluación. Si el tasado se negó a firmar el informe, el Oficial Tasador deberá anotar este punto en el acta de la entrevista. [12]
Además, el tasado podrá apelar por separado ante los altos funcionarios o jefes de departamento o grado si se siente agraviado. La queja o apelación debe manejarse en la medida de lo posible a través del sistema de gestión del desempeño. [17] Los jefes de departamento o de grado son normalmente la autoridad última para determinar dichas quejas o apelaciones y las acciones de seguimiento relacionadas. [17]
2.2 Iniciativas de formación y desarrollo profesional
Las iniciativas de capacitación y desarrollo profesional avanzadas en la evaluación deben servir como una referencia útil para que los Oficiales Tasadores desarrollen las capacidades de los evaluados. [12] También es necesario que la dirección de grado haga un seguimiento con los evaluados de las nuevas iniciativas establecidas de forma rápida y adecuada. [12]
2.3 Implicaciones para la formación y el desarrollo futuros
Cuando se identifican temas comunes para la capacitación y el desarrollo en las evaluaciones de desempeño de los evaluados, deben incorporarse en futuras propuestas de capacitación y desarrollo tanto para el departamento como para el grado. [12]
En la práctica, la Comisión de Servicio Público informó que en 2020 se organizaron sesiones de capacitación personalizadas para 19 departamentos. Su objetivo era mejorar las habilidades de gestión del desempeño de los funcionarios supervisores. Para mejorar las habilidades de comunicación y gestión de los directivos departamentales, en 2020 también se llevaron a cabo dos programas de formación personalizados. [18]
3. Abordar el desempeño
Un objetivo principal del sistema de gestión del desempeño de la función pública es que el buen desempeño pueda ser debidamente reconocido y reconocido, mientras que los funcionarios con desempeño deficiente puedan identificarse para recibir capacitación y orientación adicionales. [10]
3.1 Recompensar a los buenos artistas
3.1.1 Incrementos
3.1.1.1 Política
Además de ser remunerados según la escala salarial ajustada anualmente, los funcionarios públicos tienen derecho a adelantar un incremento por año dentro de sus respectivas escalas de grados si mostraron un desempeño satisfactorio (incluidas conducta, diligencia y eficiencia) durante todo el año. [19]
Dichos incrementos en la escala se otorgarían hasta que los funcionarios públicos alcancen el punto máximo de sus escalas salariales. Al 1 de abril de 2021, un total de 68.387 funcionarios ya habían alcanzado sus puntos máximos de remuneración, por lo que no serán considerados para el otorgamiento, paralización o aplazamiento de incrementos, a pesar de seguir sujetos a las evaluaciones anuales de desempeño. [15]
3.1.1.2 Concesión de incrementos en la práctica
Si bien no existe una cuota específica para todo el servicio para la concesión, interrupción y aplazamiento de incrementos, los académicos han observado que los funcionarios públicos normalmente reciben los incrementos anuales a menos que reciban el nivel más bajo o el segundo más bajo de calificación general en su desempeño. tasaciones. [19]
Con solo un promedio de alrededor de 10 funcionarios públicos sujetos a la interrupción o aplazamiento de incrementos anualmente durante el período de cinco años entre 2015 y 2020, [20] las prácticas de incrementos del Servicio Civil de Hong Kong habían sido criticadas por académicos y otros , incluidos los miembros del Consejo Legislativo, [15] por ser demasiado indulgentes y basarse meramente en formalidades.
3.1.2 Promoción
La contratación abierta sólo se permite en circunstancias muy especiales. [8] [21] El método típico para cubrir vacantes en rangos superiores en la administración pública de Hong Kong es mediante la promoción de funcionarios de un rango inferior en el mismo grado. Según las directrices emitidas por la Oficina de la Función Pública, dicho ascenso debe basarse enteramente en el mérito, teniendo en cuenta el carácter personal, la capacidad y las calificaciones del individuo. [22]
Sin embargo, algunos académicos han expresado la preocupación de que, debido a la tradición de algunos departamentos gubernamentales de otorgar a los altos funcionarios públicos la mejor calificación de la escala de calificación de seis niveles en sus evaluaciones de desempeño, en la práctica, el ascenso se basa en gran medida en la antigüedad. más que méritos individuales. [23]
3.1.3 Elogios de varios sistemas de premios
Además de otorgar reconocimiento a los funcionarios públicos destacados a través de ascensos o elogios según el sistema de evaluación existente, se encuentran disponibles varios programas de elogios para recompensar a los funcionarios públicos, oficinas o departamentos con desempeño meritorio, [8] con el objetivo de motivar a los funcionarios públicos a prestar servicios públicos y desempeñar sus funciones. responsabilidades con calidad constante. [24] Estas recompensas y reconocimientos motivan a los funcionarios públicos a proporcionar una mejor calidad de su servicio.
Sistema de premios y honores de la Región Administrativa Especial de Hong Kong
Creado desde la Entrega de Hong Kong en 1997, el sistema de honores de Hong Kong es un honor comunitario para el cual se nominará a los funcionarios con una gran contribución al público. Los premiados recibirán reconocimientos y premios por parte del Director Ejecutivo. [25]
El esquema de cartas de elogio
El programa de cartas de elogio tiene como objetivo reconocer a los funcionarios públicos que hayan contribuido sustancialmente a la eficiencia y la imagen positiva de sus oficinas o departamentos. [26] Este Plan se administra a nivel de oficina y departamento, y se emitirían cartas de recomendación en nombre de los Secretarios Permanentes o Jefes de Oficinas o Departamentos. [24]
Programa de premios de elogio del Secretario del Servicio Civil
El Programa de premios de elogio del Secretario de la Función Pública se considera un nivel de premios que se encuentra entre el Sistema de premios y honores y el Programa de cartas de elogio. [26] Es un premio anual que reconoce a los funcionarios públicos que demostraron un buen desempeño constante durante al menos cinco años consecutivos. [26] Las nominaciones para el Premio son realizadas por Secretarios Permanentes o Jefes de Departamentos o Grados, y la decisión final la toma el Secretario de la Función Pública por recomendación de un Comité de Premios. [24]
Los ganadores del premio recibirán un certificado de reconocimiento y un broche de oro. Específicamente, los beneficiarios del premio que hayan trabajado en el Servicio Civil de Hong Kong durante más de 20 años y aún no hayan disfrutado de ningún viaje patrocinado por el gobierno fuera de Hong Kong recibirán una subvención de viaje única. [24]
Programa de concesión de premios por servicio saliente de la función pública
A nivel de departamento y equipo, la Oficina de Servicio Civil introdujo el Programa bienal de Premios al Servicio Civil en 1999, [27] reconociendo a los equipos y departamentos que habían brindado un servicio público de calidad y orientado al cliente. [28] Los premios en virtud del Plan se otorgan a nivel de equipo, departamental e interdepartamental, y sus prácticas se publicitan entre la administración pública para promover una adopción más amplia de las prácticas. [24]
Programa de premios por viajes de servicio prolongados y meritorios
El Programa de premios por viajes de servicio prolongado y meritorio está dirigido a funcionarios locales no directivos de la administración pública de Hong Kong que se han desempeñado muy bien de manera constante durante más de 20 años y que no han recibido ningún premio de viaje del gobierno antes. [24] Los beneficiarios del premio recibirán una asignación de viaje única. [29]
3.2 Gestión del mal desempeño
Para mantener una función pública eficiente y basada en el mérito, el sistema de gestión del desempeño de la Función Pública de Hong Kong utiliza una variedad de mecanismos administrativos y de gestión para identificar a quienes tienen un desempeño deficiente y ayudarlos a alcanzar los estándares de desempeño esperados. Se tomarán las medidas pertinentes si siguen sin poder realizar el trabajo al nivel esperado. [26]
Parada de incrementos
Según los Reglamentos de la Función Pública 451 y 452, sólo si el desempeño laboral del evaluado, incluida la conducta (fidelidad, obediencia a las órdenes, decoro) y la diligencia (es decir, aplicación constante, atención a los deberes y diligencia), fue satisfactoria durante el período de evaluación, él o sólo se le puede conceder un incremento. [30]
Para los funcionarios públicos que aún no han alcanzado el punto de pago máximo de su rango, el desempeño de los evaluados debe alcanzar el nivel requerido durante el período de evaluación para obtener un incremento en su próxima fecha incremental. Si el tasador no certifica que el desempeño del trabajo del tasado fue satisfactorio durante el período de tasación, no se le pagará ningún incremento durante tres a seis meses a partir de su próxima fecha incremental. El tasador luego revisará el desempeño del tasado a partir de la fecha de la interrupción de los incrementos. Si el desempeño del evaluado aún fue insatisfactorio y no logró una mejora notable, el incremento continuará suspendido. Además, la fecha de incremento del tasado será diferida y éste perderá su antigüedad en consecuencia. [15]
El evaluado puede apelar a los funcionarios que ocupan puestos de alta dirección en su oficina o departamento, a la gerencia de grado correspondiente o a la Oficina de Servicio Civil si se siente agraviado por la decisión de la gerencia con respecto a la interrupción de los incrementos y el aplazamiento de la fecha de incremento:. [31] El número de funcionarios que están sujetos a la suspensión del incremento es el siguiente [15]
Efecto sobre las perspectivas de promoción
Los funcionarios públicos que han alcanzado el punto de pago máximo de su rango no están sujetos a despido o aplazamiento del incremento, pero aún están sujetos a la evaluación anual de desempeño para que la gerencia supervise y evalúe su desempeño. Los registros de dichas valoraciones servirán de referencia en el futuro para distintas funciones de gestión de recursos humanos:. [15] Las perspectivas de ascenso del evaluado se verían afectadas si se ha desempeñado por debajo de las expectativas y el estándar. [15] El número de funcionarios que han alcanzado el punto de pago máximo de su perorata pero que aún están sujetos a una evaluación anual de desempeño es el siguiente [15]
Convocatoria de mejoras
La dirección podrá considerar otras acciones de gestión, como el desplazamiento y la formación de los funcionarios interesados. Se brindará asesoramiento, seguimiento y oferta de asistencia a los artistas con desempeño deficiente según su orden para lograr mejoras oportunas; las medidas anteriores se introducirán durante el período de evaluación, en lugar de esperar hasta la evaluación de fin de año. [15]
No se registraron estadísticas específicas sobre el asesoramiento y la orientación a los trabajadores con desempeño deficiente, ya que esto es parte de la gestión diaria del personal y se llevará a cabo si es necesario. [32]
Eliminación por procedimientos administrativos
Existen procedimientos bien establecidos para facilitar la destitución de los funcionarios públicos que tienen un desempeño deficiente persistente.
Si los funcionarios públicos realizan persistentemente trabajos deficientes y siguen siendo incapaces de realizar mejoras notables, el Gobierno puede jubilarlos obligatoriamente en interés público en virtud del artículo 12 de la Orden (administración) de servicio público durante un período de observación específico. [28] El Gobierno también puede jubilar a un funcionario sin fijar un período de observación si lo considera de interés público. [32]
Los procedimientos administrativos pertinentes pueden clasificarse en términos generales en tres fases: [32]
Fase 1: Acción de gestión
Cuando se identifica a un funcionario público con un desempeño deficiente, la dirección en cuestión debe primero asesorarlo y aconsejarlo, y tratar de ayudarlo a alcanzar el nivel de desempeño esperado. [32]
Fase 2: Acción previa a la sección 12
Si la actuación de gestión de la Fase 1 fracasa, la dirección enviará una carta de notificación al funcionario interesado, advirtiéndole de que la dirección solicitará un informe de evaluación especial sobre él. También se advertirá al funcionario que la dirección puede invocar una medida del artículo 12 contra él si su rendimiento laboral continúa siendo inferior al estándar durante el período de observación. [33] Fase 3: Acción del artículo 12
El caso será transferido y examinado por la Oficina de la Función Pública si el informe de evaluación especial concluye que el desempeño del funcionario en cuestión sigue siendo deficiente durante el período de observación. [33]
Si la Oficina de la Función Pública considera que hay pruebas adecuadas para invocar el artículo 12 sobre el funcionario público en cuestión, emitirá una carta de intención exigiéndole la jubilación. Se dará al funcionario público interesado la oportunidad de presentar su caso y sus alegaciones. Tras considerar todas las circunstancias pertinentes, el Director Ejecutivo conserva la facultad de exigir al funcionario que se retire de la función pública.
De 2016 a 2020, el Gobierno ha iniciado acciones previas a la sección 12 contra 19 funcionarios públicos. Entre estos casos, 4 funcionarios públicos tuvieron una mejora sustancial en su desempeño, por lo que ya no están obligados a continuar con los procedimientos; Entre los 15 agentes restantes, 6 todavía están bajo período de observación (algunos son casos más recientes), 2 fueron retirados por interés público debido a un desempeño deficiente persistente sin mejoras; 7 ha abandonado la función pública después del inicio de la fase 3, es decir, la acción del artículo 12. [34]
Mecanismo disciplinario
Hay dos tipos de acciones disciplinarias en la función pública que la oficina o el departamento pueden imponer a los funcionarios públicos,
Acción disciplinaria resumida
Se podrán aplicar medidas disciplinarias sumarias, como la emisión de advertencias verbales o escritas, a los funcionarios públicos que hayan cometido faltas leves. Los errores menores incluyen impuntualidad ocasional e incumplimiento de las regulaciones gubernamentales de carácter monitor, después de una investigación. [20]
Acción disciplinaria formal Contra los servidores públicos que se encuentren con (i) faltas leves reiteradas; (ii) faltas más graves, como abuso de su cargo oficial; descuidar intencionalmente instrucciones oficiales o ausentarse del deber; y (iii) condena por delito penal. La oficina o departamento puede enviar los casos mencionados a la Secretaría de Disciplina de la Función Pública para su procesamiento centralizado, con sanciones que van desde la amonestación hasta el despido. [20] El funcionario acusado se reservó el derecho de interrogar a los testigos y hacer representación bajo el principio de 'justicia natural' para garantizar una audiencia justa. [20]
Durante el período 2015-2020, se interpusieron un promedio de 656 acciones disciplinarias contra funcionarios cada año. La mayoría de estos procedimientos fueron en forma de advertencias moderadas, y solo el 5,5 por ciento terminaron en destitución por despido y jubilación obligatoria. Quienes no estén de acuerdo con las decisiones disciplinarias pueden apelar ante el Jefe del Ejecutivo o solicitar una revisión judicial. Sin embargo, se ha sugerido que el actual mecanismo disciplinario no tiene un efecto disuasorio suficiente sobre los funcionarios públicos que cometieron faltas de conducta. [20]
Además, como no existía ningún límite legal de tiempo para los procedimientos, los casos disciplinarios tardaron mucho en concluir. [18] De 2015 a 2020, aproximadamente el 25% de los asuntos disciplinarios sujetos a audiencias no pudieron ser concluidos y finalizados por la Secretaría de Disciplina del Servicio Civil en un plazo de nueve meses. [20] Llevó más de un año concluir todo el procedimiento en los casos en los que funcionarios públicos fueron condenados por delitos penales relativamente menores. Debido a la enorme carga de trabajo y al examen prolongado por parte de la Oficina o departamento, el período de procesamiento podría durar hasta tres años en casos extremos. [20] El Departamento tardó más de dos años en concluir la investigación y recomendar un castigo adecuado. [18]
4. Resultados y hallazgos
Los resultados del sistema de evaluación se han reflejado en diferentes resultados de encuestas y conclusiones de diversas fuentes creíbles.
4.1 Evaluación del desempeño en un hospital del sector público de Hong Kong (1994)
Según la encuesta realizada, entre 316 respuestas, alrededor del 90% de los encuestados señalaron que las competencias se discutían en las entrevistas de evaluación; Alrededor del 50% de los encuestados creía que la etapa de planificación del desempeño era útil para comprender sus responsabilidades. [35]
Al mismo tiempo, el 66% de los encuestados consideró que la retroalimentación de los evaluadores conducía a mejorar el desempeño. [35] También se observó que los tasadores podrían adquirir una mejor comprensión de las normas y métodos de trabajo de los tasadores. [35]
4.2 Evaluación del desempeño de los funcionarios ejecutivos de la RAEHK (2003)
El 63% de los encuestados, que son Directores Ejecutivos sujetos a evaluaciones de desempeño, coincidieron en que sus Oficiales Tasadores están familiarizados con sus responsabilidades y el nivel de desempeño que se espera de ellos. [36]
4.3 Oficina de Investigación de la Secretaría del Consejo Legislativo (2003)
Según la nota informativa publicada por la Oficina de Investigación, el 99% de los evaluados obtuvieron las tres calificaciones más altas de la escala de seis grados, lo que generó el escepticismo del público sobre la imparcialidad y precisión de la calificación. [20]
5. Opiniones y comentarios académicos
Los resultados del sistema de evaluación han sido comentados por diferentes estudiosos y fuentes creíbles. Algunos comentarios importantes se enumeran a continuación en orden cronológico.
5.1 Lam Woon Kwong, exsecretario de la Función Pública (2000)
En una emisión en RTHK, admitió que el sistema de evaluación carecía de una "disciplina firme" y comentó que era una "tontería" calificar a funcionarios mediocres como "muy buenos" y a otros como "excelentes". [37]
5.2 John P. Burns: Capacidad gubernamental y la administración pública de Hong Kong (2004)
El libro comenta que el sistema de evaluación sólo cumple funciones administrativas, por ejemplo, decisiones de ascenso, lo que viola el objetivo político de utilizar la evaluación del desempeño como una “herramienta de gestión multipropósito”. [38] El libro citaba una encuesta realizada a principios de 1990, que delineaba que entre los funcionarios de la Secretaría de Gobierno, el Departamento de Vivienda y el Departamento de Bienestar Social, los informes de evaluación del desempeño sólo eran relevantes para las decisiones de promoción, pero no para otras decisiones relacionadas con desplazamientos, desplazamientos, formación y planificación de recursos humanos. [38]
También comentó que el proceso de tasación es episódico y restringido a informes de personal. [38] Destacando la experiencia en el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales, los gerentes tienden a completar las tasaciones anualmente. [38] La Comisión de Servicio Público reforzó que el retraso en completar la evaluación del desempeño es común. [38] A modo de ejemplo, hubo un incidente en el que faltaron evaluaciones de todo el rango durante "varios años", creando la situación en la que evaluaciones que abarcaban 5 años se completaron de una sola vez. [38]
5.3 Anthony BL Cheung: Administración pública en el sudeste asiático Tailandia, Filipinas, Malasia, Hong Kong y Macao (2016)
El libro comenta que se descubrió que algunas medidas de desempeño informadas por los departamentos no eran las claves y más significativas que indicarían mejor la calidad, eficiencia y eficacia de su trabajo. Sólo el 5% de las medidas de desempeño están relacionadas con la eficiencia. Se cuestionó la precisión y confiabilidad de las medidas de desempeño. [38]
También se comentó que la confiabilidad de la información sobre el desempeño era cuestionable. Por ejemplo, no siempre se proporcionaron informes sobre resultados de desempeño incorrectos o engañosos y una definición clara de las medidas de desempeño. [38]
5.4 Comisión de Servicio Público: Informe Anual 2021
La Comisión de Servicio Público observó que había inconsistencia entre las calificaciones de desempeño y los comentarios narrativos adversos dados por los oficiales informantes en los informes de evaluación. [38] Se puso en duda si los oficiales informantes hicieron una evaluación sincera basada en observaciones objetivas. [38]
También se observó que diferentes oficiales de tasación completaron varios informes de tasación durante el año del informe. [38] Se cuestionó el cumplimiento de la directriz de completar el formulario por el mismo funcionario durante el ciclo de presentación de informes. [38]
Como los ciclos de evaluación se completan anualmente, hubo un incidente notable en el que el desempeño deficiente de dos candidatos no se registró en los informes de evaluación para que los revisara la junta de promoción. [38] Dado que el incidente ocurrió después del ciclo de evaluación, no hubo ninguna referencia a este incidente. [38] En consecuencia, la Junta recomendó la promoción sustancial de los dos candidatos para el respaldo de la Autoridad de Nombramientos. La autoridad encargada de los nombramientos sólo llamó la atención sobre esta cuestión posteriormente. [38]
6. Reformas
En respuesta a las críticas al sistema de evaluación del desempeño, algunos departamentos experimentaron con reformas del antiguo sistema de evaluación del desempeño. En marzo de 1999, según el Documento de Consulta publicado por la Oficina de Servicio Civil, la Oficina señaló la necesidad de una "reforma de la cultura de evaluación del desempeño" y un "punto de referencia indicativo para la distribución de calificaciones". [39] Las reformas del sistema de evaluación del desempeño en algunos departamentos gubernamentales incluyen (i) la creación de paneles de evaluación y (ii) la implementación de un sistema de 'elección forzada'.
6.1 Paneles de Evaluación
Los paneles de evaluación se describen como "una herramienta de gestión para ayudar a los departamentos a superar calificaciones de evaluación moderadas". [12] Compuestos por grupos de altos funcionarios, los paneles supervisan la distribución de las calificaciones y tramitan los recursos contra las evaluaciones de desempeño. Los tasadores continuarían informando sobre el desempeño de los evaluados, mientras que los paneles de evaluación realizarían un trabajo de nivelación y moderación entre los informes de evaluación e identificarían a los que tuvieran un desempeño deficiente. [40]
En enero de 2000, 20 departamentos habían establecido paneles de evaluación para 156 rangos en 62 grados. [40]
6.2 Sistema de 'elección forzada'
Un sistema de 'elección forzada' o 'evaluación comparativa indicativa' es un sistema en el que los funcionarios se dividen en categorías de porcentaje fijo. Por ejemplo, en el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales, alrededor del 15% de los funcionarios reciben una calificación de "sobresaliente", entre un 75% y un 85% de "muy eficaz" y "eficaz", y menos del 10% de una calificación "moderada" y "deficiente". [41]
6.3 Comentarios sobre las reformas
Se ha comentado que el sistema de 'Elección Forzada' no mejora la calidad de las tasaciones. [40] En lugar de sobrecalificar a los evaluados, algunos fueron degradados de "sobresaliente" a "muy eficaz" sólo para ajustarse a las directrices emitidas en el sistema de "elección forzada". [41] En última instancia, el sistema no había sido adoptado ampliamente por el gobierno. [40]
Los académicos han comentado que el uso de paneles de evaluación y el sistema de "elección forzada" han reducido en cierta medida el problema de la sobrecalificación. [40] Sin embargo, el alcance de la reforma sigue siendo limitado. La Comisión de Servicio Público señaló en una encuesta que sólo el 33% de los encuestados establecieron paneles de evaluación. [42]
La Comisión de Servicio Público también pone en duda los resultados de la creación de paneles de evaluación. El problema de la sobrecalificación fue reemplazado por la adopción de un enfoque aritmético en el que la calificación se ajustaba estadísticamente para cumplir con un marco de distribución de calificaciones fijo. [43] Además, un número sustancial de oficiales recibieron las mismas calificaciones en desempeño general y competencias individuales, lo que dificulta diferenciar los méritos comparativos de los oficiales. [43]
En última instancia, los intentos de reformas no han tenido éxito. No tiene en cuenta la perspectiva de quienes no son los evaluadores en el proceso de evaluación y no está vinculado de manera efectiva con otras partes del sistema de gestión del desempeño, como la capacitación. [44]
Se podrán adoptar medidas disciplinarias contra un acto de mala conducta para lograr un efecto punitivo, rehabilitador y disuasivo.
Existe un mecanismo de consulta del personal tanto central como departamental. A nivel central, están el Consejo Superior de la Función Pública, el Consejo Consultivo del Personal Modelo Escala 1, el Consejo de la Fuerza Policial y el Consejo Consultivo de Servicios Disciplinados. A través de estos canales, el Gobierno consulta a su personal sobre cualquier cambio importante que afecte sus condiciones de servicio. A nivel departamental, existen comités consultivos departamentales cuyo objetivo es mejorar la cooperación y el entendimiento entre la dirección y el personal mediante intercambios periódicos de opiniones. Existen canales establecidos para atender las quejas y quejas del personal. Los empleados individuales que tengan problemas pueden recibir asesoramiento, asesoramiento y ayuda. Tanto la CSB como los departamentos gestionan un plan de sugerencias del personal para alentar al personal a hacer sugerencias para mejorar la eficiencia de la administración pública. Se otorgan premios a aquellos cuyas sugerencias se consideran útiles. Un Fondo de Bienestar del Personal atiende los intereses del personal. Un Fondo de Ayuda al Personal proporciona asistencia para cubrir necesidades financieras imprevistas del personal. [45]
