La agilidad empresarial se refiere a la adaptación evolutiva rápida, continua y sistemática y a la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener una ventaja competitiva. [1] La agilidad empresarial se puede mantener manteniendo y adaptando los bienes y servicios ofrecidos para satisfacer las demandas de los clientes, ajustándose a los cambios del mercado en un entorno empresarial y aprovechando los recursos humanos disponibles. [2]
En un contexto empresarial, la agilidad es la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y del entorno de manera productiva y rentable. Una extensión de este concepto es la empresa ágil, que se refiere a una organización que utiliza principios clave de sistemas adaptativos complejos y ciencia de la complejidad para lograr el éxito. [3] La agilidad empresarial es el resultado de la inteligencia organizacional .
Las empresas que carecen de capacidad de adaptación pueden quedar paralizadas cuando se enfrentan a mercados y entornos cambiantes. Para contrarrestar esto, se puede desarrollar la agilidad empresarial en la empresa, convirtiendo el cambio en una parte rutinaria de la vida organizacional. [4] Una empresa ágil puede ser capaz de adaptarse ágilmente y aprovechar las oportunidades emergentes en un entorno en constante cambio. La empresa ágil puede considerarse un componente integral de un sistema más grande cuyas actividades producen un efecto dominó de cambio tanto dentro de la propia empresa como del sistema en general. [5]
La disciplina de la arquitectura empresarial apoya la agilidad empresarial mediante técnicas que incluyen la estratificación, la separación de preocupaciones, los marcos de arquitectura y la separación de componentes dinámicos y estables. El modelo de complejidad jerárquica (un marco para puntuar la complejidad del comportamiento) se ha adaptado para describir las etapas de complejidad en la arquitectura empresarial. [6]
Un tipo de arquitectura empresarial que apoya la agilidad es una organización no jerárquica sin un único punto de control. [7] En una organización de este tipo, los individuos funcionan de manera autónoma, interactúan constantemente entre sí para definir la visión y los objetivos de la organización, mantienen un entendimiento común de los requisitos y supervisan el trabajo que se debe realizar. Los roles y las responsabilidades no están predeterminados, sino que están en constante cambio y surgen de las actividades de autoorganización de los individuos. Los proyectos se generan en toda la empresa y, a veces, desde filiales externas. Las decisiones clave se toman de manera colaborativa, en el momento y sobre la marcha. Debido a esto, el conocimiento, el poder y la inteligencia se distribuyen por toda la empresa, lo que la hace capaz de recuperarse y adaptarse rápidamente a la pérdida de cualquier componente clave de la misma.
En el mundo de los negocios, los proyectos pueden ser complejos, con resultados inciertos y objetivos que pueden cambiar con el tiempo. Tradicionalmente, estos problemas eran abordados por expertos en planificación que intentaban predeterminar cada detalle posible antes de la implementación; sin embargo, en muchas situaciones, incluso los proyectos concebidos con el mayor cuidado serán extremadamente difíciles de gestionar. Las técnicas ágiles, que se originaron en la comunidad de desarrollo de software, representan un enfoque alternativo a los enfoques de planificación prescriptivos clásicos para la gestión. El objetivo principal de los métodos ágiles es abordar los problemas de complejidad, incertidumbre y objetivos dinámicos, haciendo que la planificación y la ejecución funcionen en paralelo en lugar de en secuencia para eliminar la actividad de planificación innecesaria y el trabajo innecesario resultante.
Los métodos pragmáticos para lograr la agilidad organizacional deben partir de las bases competitivas de una organización y de su misión, visión y valores. [8] [9] Los métodos ágiles integran la planificación con la ejecución, lo que permite a una organización encontrar un orden óptimo de las tareas de trabajo y adaptarse a los requisitos cambiantes. Las principales causas del caos en un proyecto incluyen una comprensión incompleta de los componentes del proyecto, una comprensión incompleta de las interacciones de los componentes y requisitos cambiantes. A veces, los requisitos cambian a medida que se desarrolla una mayor comprensión de los componentes del proyecto con el tiempo. Los requisitos también cambian debido a las necesidades y deseos cambiantes de las partes interesadas. El enfoque ágil permite que un equipo u organización de confianza colectiva, competencia y motivación implemente proyectos exitosos rápidamente al enfocarse solo en un pequeño conjunto de detalles en cualquier iteración de cambio. Esto contrasta con el enfoque no ágil en el que todos los detalles necesarios para la finalización generalmente se consideran previsibles y tienen la misma prioridad dentro de una gran iteración.
El concepto de "agilidad" como atributo de las organizaciones empresariales surgió como respuesta a los requisitos de las empresas modernas de operar de manera predecible ante una complejidad extrema. En particular, las organizaciones de desarrollo de software han creado un conjunto específico de técnicas conocidas como métodos ágiles para abordar los problemas de los requisitos cambiantes, los resultados inciertos debido a la complejidad tecnológica y la dinámica incierta del sistema debido a la complejidad general del sistema. Algunas de las ideas que han dado forma al pensamiento en la comunidad ágil surgieron de los estudios de la ciencia de la complejidad y la noción de sistemas complejos adaptativos (CAS).
Al igual que con CAS, los resultados o productos de las organizaciones ágiles, como los equipos de software, son inherentemente impredecibles, pero eventualmente formarán un patrón identificable. A pesar de su imprevisibilidad, se cree que las empresas ágiles están mejor posicionadas para aprovechar los entornos externos hipercompetitivos.
Las empresas ágiles existen en entornos corporativos (por ejemplo, WL Gore & Associates y Oticon), sin fines de lucro (por ejemplo, Alcohólicos Anónimos), comunitarios (por ejemplo, Wikipedia , el festival Burning Man ) e incluso terroristas (por ejemplo, Al Qaeda ). [ cita requerida ]
Las interacciones, la autoorganización , la coevolución y el borde del caos son conceptos tomados de la ciencia de la complejidad que pueden ayudar a definir algunos de los procesos que tienen lugar dentro de una empresa ágil.
Las interacciones son intercambios entre individuos, etc., que comparten una visión común y poseen los recursos, comportamientos, competencias y experiencia necesarios en conjunto. Son una fuerza impulsora importante para las empresas ágiles, porque nuevas ideas, productos, servicios y soluciones surgen de los múltiples intercambios que ocurren a lo largo del tiempo. Las interacciones en sí mismas, más que los individuos o el entorno externo, son impulsores significativos de la innovación y el cambio en una empresa ágil.
La autoorganización describe los intercambios espontáneos, no coreografiados y basados en la retroalimentación que suelen darse en las empresas ágiles. Las iniciativas vitales dentro de la empresa ágil no siempre son gestionadas por una sola persona; más bien, todas las partes involucradas toman decisiones colectivamente sin orientación ni gestión de una fuente externa. La creatividad y la innovación que surgen de este proceso de autoorganización le dan a la empresa ágil una ventaja en el desarrollo (y rediseño) de productos, servicios y soluciones para un mercado hipercompetitivo.
La coevolución es un proceso clave mediante el cual la empresa aprende de la experiencia y se adapta. La empresa ágil evoluciona constantemente en sintonía con (y en reacción a) los factores ambientales externos. Los productos y servicios están en un estado de cambio constante, porque, una vez lanzados, se enfrentan a productos de la competencia, a reguladores, proveedores y respuestas de los clientes que obligan a realizar adaptaciones. En cierto sentido, nada está nunca completamente "terminado", aunque esto no significa que nunca se fabrique, produzca o lance nada.
El borde del caos es una región fronteriza que se encuentra entre la anarquía o aleatoriedad absoluta y un estado de equilibrio puntuado. La empresa ágil opera idealmente en esta región, ya que necesita la tensión entre el cambio constante y las limitaciones que debilitan los esfuerzos de cambio para mantener a la organización lo suficientemente perturbada como para permitir la innovación y el éxito. En otras palabras, el borde del caos es el espacio en el que florecen la autoorganización y la coevolución.
Existen varias distinciones clave entre la empresa ágil y la organización burocrática tradicional.
La más notable es el uso que hace la empresa ágil de definiciones de roles fluidas que permiten estructuras de toma de decisiones dinámicas . A diferencia de las jerarquías rígidas que caracterizan a las burocracias tradicionales, las estructuras organizacionales dentro de las empresas ágiles tienen más probabilidades de adaptarse con fluidez a las condiciones comerciales cambiantes, transformándolas en estructuras que respalden la dirección actual y cualquier ventaja competitiva emergente. [10]
De manera similar, las empresas ágiles no se adhieren al concepto de ventaja competitiva sostenida que caracteriza a la organización burocrática. Al operar en mercados hipercompetitivos y en constante cambio, las empresas ágiles buscan una serie de ventajas competitivas temporales, aprovechando durante un tiempo la fortaleza de una idea, un producto o un servicio para luego descartarlo cuando ya no es sostenible. [11]
Por último, la empresa ágil está poblada de individuos que persiguen la incompetencia en serie; [12] trabajan duro para obtener un cierto nivel de competencia en un área, pero se ven obligados a pasar a la siguiente área "nueva" para desarrollar su experiencia. No hay expertos en la materia que se especialicen durante años en un área temática, como ocurre normalmente en una burocracia tradicional.
Si bien las empresas ágiles por definición incluyen numerosas partes que evolucionan y se mueven conjuntamente, requieren cierta estructura.
La empresa debe desarrollar estructuras específicas (también llamadas restricciones del sistema) que sirvan como contrapeso a la aleatoriedad y la anarquía, y que permitan que la empresa funcione de manera óptima al borde del caos. Estas estructuras incluyen un propósito o visión compartidos, ayudas para la gestión de recursos, sistemas de recompensa y plataformas operativas compartidas. Estas suelen surgir de tres procesos organizacionales clave: la elaboración de estrategias, la organización y la movilización. [13]
La elaboración de estrategias es un proceso experimental para la empresa ágil, en el que los individuos generan ideas repetidamente (exploración), identifican formas de capitalizarlas (explotación), responden ágilmente a la retroalimentación del entorno (adaptación) y pasan a la siguiente idea (salida).
La organización es una actividad continua que tiene como objetivo desarrollar estructuras y métodos de comunicación que promuevan la ejecución en serie. A menudo incluye la definición de una visión compartida, así como de sistemas y plataformas que sirvan de base a la empresa.
La movilización implica gestionar recursos, garantizar el movimiento fluido de personas entre proyectos y encontrar formas de mejorar las interacciones internas y externas. Por lo general, los valores de la empresa, la responsabilidad personal y los sistemas de motivación y recompensa son un resultado clave de este proceso.