National CSS, Inc. ( NCSS ) fue una empresa de tiempo compartido en las décadas de 1960 y 1980, hasta su adquisición por Dun & Bradstreet en 1979. NCSS tenía originalmente su sede en Norwalk, Connecticut , pero se trasladó a Wilton en 1978. Oficinas de ventas, datos Los centros e instalaciones de desarrollo estaban ubicados en varios sitios a lo largo de los EE. UU. Algunas oficinas de ventas adicionales estaban activas en el Reino Unido y otros lugares.
La empresa comenzó su vida en 1966 como Computer Software Systems , una empresa de consultoría dirigida por Bob Bernard. [1] En 1967, junto con Dick Orenstein (uno de los autores de CTSS ), la empresa comenzó a explorar la idea de ofrecer servicios de tiempo compartido basados en CP/CMS . Después de que IBM lanzó CP/CMS bajo la biblioteca IBM Type-III en 1968 y, por lo tanto, estuvo disponible para CSS, este sueño se hizo posible. La pequeña empresa convenció a IBM para que aceptara un pedido de un S/360-67 y contrató a personal técnico clave. La máquina fue entregada en noviembre de 1968. Harold Feinleib, uno de los primeros reclutas del MIT, describe la situación:
No podía imaginar lo que la gente de IBM debía haber estado pensando. El alquiler de esta máquina costaba cerca de 100.000 dólares al mes, así que estoy seguro de que estaban bastante preocupados al aceptar el pedido de un par de jóvenes. Ni siquiera la mayoría de las grandes empresas tenían máquinas tan potentes. Esta era su última tecnología y fuimos uno de los primeros en pedir una. [2]
En diciembre de 1968, la empresa revendía tiempo. Al necesitar más capital para expandirse, la empresa salió a bolsa en 1970 y cambió su nombre a "National CSS" (porque "CSS" no estaba disponible en todo el país). Después de un par de años difíciles, el negocio despegó a mediados de los años 70.
NCSS era mejor conocido por dos productos: el sistema operativo VP/CSS y el sistema de base de datos NOMAD .
Cuando NCSS comenzó a vender acceso remoto a sus computadoras, lo hacía a una industria donde los programadores internos realizaban su desarrollo mediante procesamiento por lotes en tarjetas perforadas. Feinleib describe su atractivo inicial:
En aquellos días, los programadores de COBOL podían obtener una o posiblemente dos entregas al día porque sus máquinas internas se utilizaban para trabajos de producción la mayor parte del tiempo. Trabajaban con tarjetas perforadas, por lo que cualquier pequeño error les haría perder una carrera y un día entero. En nuestro sistema, que utilizaba el mismo compilador IBM COBOL, podían obtener docenas de cambios al día. Usarían una terminal IBM Selectric Typewriter para editar e ingresar su programa, y luego podrían ejecutarlo y depurarlo. Les permitimos introducir datos de prueba e incluso agregamos un depurador simbólico para que pudieran depurar sus programas de forma interactiva. Este servicio de desarrollo de programas se vendió como pan caliente [3]
Más tarde, a medida que el tiempo compartido estuvo disponible en más talleres de desarrollo, la base de clientes del NCSS pasó gradualmente a una mayor proporción de usuarios finales que intentaban resolver problemas de información sin utilizar sus departamentos internos de MIS. A finales de la década de 1970, la principal fuente de crecimiento empresarial de NCSS era su producto NOMAD, muy adecuado para dichos usuarios.
En el momento de la adquisición de D&B, se estaba desarrollando una tecnología de seguimiento que fusionaría conceptos avanzados de sistema operativo y bases de datos. El proyecto fue abandonado por fracasado. En cambio, en 1982, NOMAD fue portado al sistema operativo VM/370 de IBM como NOMAD2, junto con el principal cliente Bank of America , [4] y pronto también se abandonó VP/CSS.
NCSS logró importantes éxitos con grandes bancos, compañías petroleras, empresas farmacéuticas y fabricantes, así como con muchos clientes más pequeños. Las áreas de aplicación importantes incluyeron publicación de bases de datos, análisis/modelado financiero, ingeniería, análisis de ventas, procesamiento de listas de materiales, estadísticas/tabulación cruzada, administración de listas de correo, gestión de patentes y desarrollo de software interactivo.
La mayoría de los clientes se conectaban al sistema NCSS mediante terminales de acceso telefónico y módems : 110 o 300 baudios eran típicos en los primeros años; 1200 baudios se hicieron más comunes después de mediados de los años 70. Algunos clientes instalaron circuitos telefónicos acondicionados para un acceso constante de mayor velocidad.
Una innovadora red de conmutación de paquetes a nivel nacional , que se ejecutaba principalmente en DEC PDP-11 , proporcionaba acceso entre bancos de módems y hasta una docena de grandes mainframes IBM y Amdahl . Esta red también proporcionó interconexiones entre mainframes.
Varias aplicaciones distribuidas en NCSS fueron pioneras en las primeras implementaciones de teleconferencias , mensajería entre usuarios, procesamiento de bases de datos cliente/servidor (antes de que existieran los sistemas SQL comerciales ) y uso compartido de archivos , tanto en una sola máquina como entre máquinas. ( Por ejemplo, se implementó una interfaz de comunicación entre procesos que proporciona acceso transparente de lectura/escritura entre aplicaciones remotas, utilizando E/S normal del sistema de archivos, análoga a una tubería UNIX . Esto permite que las aplicaciones en diferentes mainframes intercambien datos sin necesidad de ninguna modificación del software. .)
La naturaleza del tiempo compartido de computadora era que un cliente insatisfecho siempre podía "colgar el teléfono". Esto ejerció una gran presión sobre los proveedores de tiempo compartido para que proporcionaran niveles atractivos de rendimiento y soporte. Los proveedores de hardware de la época vieron diferentes prioridades; no se centraron en un apoyo constante día a día. Del mismo modo, los usuarios finales a menudo consideraban que los grupos de sistemas internos responsables del procesamiento general de datos no respondían.
Feinleib cuenta una historia sobre la atención al cliente de NCSS y cómo se resolvió un problema en Bell Labs:
Un día algo le pasó al disco en el que tenían sus archivos. Fue una falla de hardware. Eso no fue un problema porque hicimos copias de seguridad de rutina de todos los archivos de nuestros clientes. Excepto que, por alguna razón, no hicimos una copia de seguridad de los archivos de Bell Labs... [Le dije al vendedor que] les dijera exactamente lo que pasó: que cometimos un error y no hicimos una copia de seguridad de sus archivos. Explique cómo sucedió y luego diga que haremos cualquier cosa para ayudarlos a recuperar sus datos. Se reprimió el estómago y lo hizo. Después del shock inicial, la gente de Bell Labs se arremangó con nosotros y reunió montones y montones de impresiones que utilizamos para perforar sus datos y que recargamos en el sistema. La forma en que manejamos este problema impresionó tanto a Bell Labs que se convirtieron en un cliente mucho más grande que nunca... [Los clientes entienden] que la tecnología es frágil y que tener confianza en la relación con sus proveedores es lo más importante. [5]
En este clima, NCSS creó una sólida organización de soporte y consultoría, capaz de ayudar a los usuarios finales a evitar sus recursos técnicos internos. Esta organización permitió a la fuerza de ventas del NCSS ignorar las rutas tradicionales de adquisición de procesamiento de datos; en cambio, podrían vender directamente a los gerentes de línea con presupuestos discrecionales y responsabilidad de ingresos. Hacerlo iría en contra del establishment tecnológico, que hasta entonces había mantenido un estricto control sobre todas las decisiones técnicas. Los usuarios finales capacitados ahora podían hacer y responder sus propias preguntas, sin tener que tratar con el intermediario de un profesional de la informática. Esto desató muchas frustraciones y ayudó a cambiar las expectativas sobre el papel de la tecnología de la información. Las empresas ágiles aprovecharon esta situación y superaron a sus rivales de ritmo más lento.
Estos cambios fomentaron una transformación de las estructuras empresariales de los años 80 y 90, obligando a los recursos técnicos a responder más directamente a las necesidades corporativas y de los clientes, y fomentando la creación de nuevas metodologías centradas en el usuario (como la creación rápida de prototipos y el diseño conjunto de aplicaciones ). El acceso del usuario final a sistemas informáticos interactivos fue un paso clave en este cambio.
Los mismos usuarios que utilizaban el tiempo compartido para superar a sus departamentos de MIS eventualmente se convirtieron en los primeros en adoptar la tecnología de PC . En última instancia, este cambio marcó el fin de la industria del tiempo compartido, que fue incapaz de explotar o incluso abrazar el cambio de paradigma que ayudó a crear.
NCSS atrajo a un grupo inusual de personas innovadoras. Su primer equipo técnico incluía figuras destacadas del MIT y la comunidad CP/CMS ; y, a su vez, atrajeron a otras contrataciones fuertes. Un atractivo importante fue el hecho de que, aparte de los proveedores de hardware, NCSS era una de las pocas organizaciones que desarrollaban sistemas operativos internos a gran escala. Además, el tamaño pequeño de la empresa, los clientes de alto perfil y las necesidades de aplicaciones que cambiaban rápidamente significaban que un desarrollador individual o una persona de soporte probablemente encontraría muchos problemas desafiantes diferentes cada mes. La diáspora del NCSS de finales de los 70 y principios de los 80 ayudó a sembrar muchos grupos y productos de I+D exitosos con pensadores independientes. Robert E. Weissman, quien dirigió NCSS cuando Dun & Bradstreet lo adquirió, más tarde se convirtió en presidente de Dun & Bradstreet y, después de que D&B escindiera IMS Health, en presidente de IMS Health. [6]
NCSS fue objeto de un escándalo de piratería informática muy publicitado . Un extenso artículo del New York Times del 26 de julio de 1981, escrito por Vin McLellan, describía cómo la lista de contraseñas maestras del NCSS había sido comprometida y cómo un seguimiento exhaustivo por parte del FBI se convirtió en una experiencia de aprendizaje para ellos. [7] Aprendieron todo sobre cómo (y por qué) un técnico joven y aburrido podría husmear en un sistema informático, sólo para ver qué cosas interesantes se podían encontrar. En este caso, aunque la violación de la seguridad fue extensa, aparentemente no hubo intención maliciosa ni daño. En cambio, la actitud de Kilroy estaba aquí metió a un hacker descuidado en un montón de problemas. Las lecciones aprendidas –por NCSS, por D&B (sus nuevos amos), por los clientes comprometidos, por el FBI, por los periodistas interesados y, en última instancia, por el público lector– ayudaron a crear conciencia sobre las cuestiones de seguridad, en una industria que había sido alegremente indiferente a tales riesgos. [7]