El conflicto organizacional , o conflicto laboral , es un estado de discordia causado por la oposición real o percibida de necesidades , valores e intereses entre personas que trabajan juntas. El conflicto adopta muchas formas en las organizaciones . Existe el inevitable choque entre la autoridad y el poder formales y los individuos y grupos afectados. Hay disputas sobre cómo deben dividirse los ingresos, cómo debe realizarse el trabajo y durante cuánto tiempo y con qué intensidad debe trabajar la gente. Hay desacuerdos jurisdiccionales entre individuos , departamentos y entre sindicatos y la dirección . Hay formas más sutiles de conflicto que involucran rivalidades, celos , choques de personalidad , definiciones de roles y luchas por poder y favor. También hay conflictos dentro de los individuos –entre necesidades y demandas en competencia– al que los individuos responden de diferentes maneras. [1]
Los conflictos que afectan a las organizaciones pueden ocurrir en individuos , entre individuos y entre grupos. Los conflictos dentro de los grupos de trabajo a menudo son causados por luchas por el control, el estatus y los recursos escasos. Los conflictos entre grupos en organizaciones tienen orígenes similares. La resolución constructiva de tales conflictos suele lograrse mediante un proceso racional de resolución de problemas, junto con la voluntad de explorar cuestiones y alternativas y de escucharse unos a otros. [1]
Un conflicto personal implica un conflicto entre dos personas, generalmente debido a una aversión mutua o un choque de personalidad. [2] Según la FSAO de la Universidad de Boston, "las causas de los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser diferencias de personalidad o estilo y problemas personales como el abuso de sustancias, problemas de cuidado infantil y problemas familiares. Factores organizacionales como el liderazgo, la gestión, el presupuesto y el desacuerdo sobre los valores fundamentales. También puedo contribuir." [3] La Universidad de Colorado-Boulder cita como causas principales de conflictos en el lugar de trabajo la mala comunicación, los diferentes valores, los diferentes intereses, los recursos escasos, los choques de personalidad y el bajo rendimiento . [4]
Muchas dificultades en esta área están más allá del alcance de la gestión y más bien son competencia de un consejero profesional o mediador en el lugar de trabajo, pero hay algunos aspectos del conflicto personal que los gerentes deben comprender y algunos de ellos posiblemente puedan ayudar a remediar. El conflicto social se refiere a diferencias interpersonales, intragrupales e intergrupales. [1] El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre pares, así como conflictos supervisor-subordinado. [5]
Se señaló que existe una incompatibilidad básica entre la autoridad y la estructura de las organizaciones formales y la personalidad humana. El comportamiento humano no puede separarse de la cultura que lo rodea. [6]
El conflicto surge en los grupos debido a la escasez de libertad, posición y recursos. Las personas que valoran la independencia tienden a resistirse a la necesidad de interdependencia y, hasta cierto punto, de conformidad dentro de un grupo. Por lo tanto, los individuos que buscan poder luchan con otros por una posición o estatus dentro del grupo. Las recompensas y el reconocimiento a menudo se perciben como insuficientes y mal distribuidos, y los miembros tienden a competir entre sí por estos premios. [7]
En la cultura occidental, ganar es más aceptable que perder y la competencia prevalece más que la cooperación, todo lo cual tiende a intensificar el conflicto intragrupal . Las reuniones de grupo a menudo se llevan a cabo en un clima en el que todos ganan y pierden, es decir, la interacción individual o de subgrupo se lleva a cabo con el propósito de determinar un ganador y un perdedor en lugar de lograr una solución mutua de problemas. [1]
El conflicto intergrupal se presenta en cuatro formas generales. La tensión horizontal implica competencia entre funciones, por ejemplo, ventas versus producción, investigación y desarrollo versus ingeniería, compras versus legal, línea versus personal, etc. La tensión vertical implica competencia entre niveles jerárquicos, por ejemplo, sindicato versus gerencia, capataces versus mandos medios, trabajadores de taller versus capataces. [8] Una lucha entre un grupo de empleados y la dirección es un ejemplo de tensión o conflicto vertical. Un choque entre un departamento de ventas y producción por una política de inventario sería un ejemplo de tensión horizontal.
Ciertas actividades y actitudes son típicas de grupos involucrados en un conflicto en el que todos ganan y pierden. Cada bando cierra filas y se prepara para la batalla. Los miembros muestran una mayor lealtad y apoyo a sus propios grupos. Las diferencias menores entre los miembros del grupo tienden a suavizarse y los desviados son tratados con dureza. El nivel de moral en los grupos aumenta e infunde a todos un espíritu competitivo. La estructura de poder se define mejor a medida que los líderes "reales" salen a la superficie y los miembros se reúnen en torno a los "mejores" pensadores y conversadores. [7]
Además, cada grupo tiende a distorsionar tanto sus propios puntos de vista como los del grupo competidor. Se enfatiza lo que se percibe como "bueno" en la propia posición, se ignora lo que es "malo"; la posición del otro grupo se evalúa uniformemente como "mala", y hay poco "bueno" que pueda ser reconocido o aceptado. Por lo tanto, el juicio y la objetividad de ambos grupos se ven afectados. Cuando estos grupos se reúnen para "discutir" sus diferencias, el comportamiento constructivo y racional queda gravemente inhibido. [9] Cada lado formula sus preguntas y respuestas de una manera que fortalece su propia posición y menosprecia la del otro. La hostilidad entre los dos grupos aumenta; los entendimientos mutuos están enterrados en estereotipos negativos .
Es fácil ver que en las condiciones descritas anteriormente no se pueden lograr soluciones mutuas a los problemas. Como resultado, gana el bando que tiene mayor poder; el otro lado pierde. O el conflicto puede quedar sin resolver y continuar condiciones o circunstancias indeseables. O el conflicto puede ser resuelto por una autoridad superior. [9]
Ninguno de estos resultados es feliz. Las disputas resueltas sobre la base del poder, como por ejemplo mediante una huelga o un cierre patronal en un conflicto entre trabajadores y empresas, a menudo provocan un profundo resentimiento por parte del perdedor. Se puede resistir a estos acuerdos y derrotar al ganador de maneras clandestinas que son difíciles de detectar y contrarrestar. Cuando esto sucede, ninguna de las partes gana; ambos son perdedores. Si el conflicto no se resuelve, como cuando ambas partes se retiran de la escena, la cooperación y la eficacia intergrupales pueden verse seriamente perjudicadas en detrimento de toda la organización . Las disputas que son resueltas por una autoridad superior también pueden causar resentimiento y lo que se llama consecuencias de "perder-perder". Esos acuerdos se toman invariablemente sobre la base de información incompleta (sin datos que el conflicto mismo oscurece) y, por lo tanto, son malos sustitutos de soluciones mutuamente razonadas. Una vez más, ambas partes han perdido. En el próximo capítulo sobre desarrollo organizacional se describe un enfoque específico para resolver conflictos intergrupales. [7]
Las relaciones interorganizacionales, como las relaciones comprador-proveedor, las empresas conjuntas o las alianzas estratégicas, a menudo implican conflictos. Los conflictos entre organizaciones se diferencian de los conflictos interpersonales en varias dimensiones. Entre las características distintivas de los conflictos interorganizacionales se encuentran las partes que toman decisiones con incentivos y motivaciones específicas, así como la presencia de una estructura de gobernanza para prevenir y gestionar los conflictos. [10] Los estudiosos de los negocios y la gestión también han señalado la importancia del contexto institucional en el desarrollo y reparación de conflictos interorganizacionales. [11]
El psicólogo Art Bell (2002) sugiere seis razones para el conflicto en el lugar de trabajo: necesidades conflictivas, estilos conflictivos, percepciones conflictivas, objetivos conflictivos, presiones conflictivas y roles conflictivos. Brett Hart (2009) identifica dos causas adicionales de conflicto: valores personales diferentes y políticas impredecibles. Esto eleva a ocho las posibles razones de conflicto, según la estimación de Hart. [12]
Una fuente de conflicto personal incluye los múltiples roles que desempeñan las personas dentro de las organizaciones. Los científicos del comportamiento a veces describen una organización como un sistema de roles posicionales. Cada miembro de la organización pertenece a un conjunto de roles, que es una asociación de individuos que comparten tareas interdependientes y, por lo tanto, desempeñan roles definidos formalmente, que están influenciados tanto por las expectativas de los demás en el conjunto de roles como por la propia personalidad y expectativas. Por ejemplo, en una forma común de organización del aula, se espera que los estudiantes aprendan de los instructores escuchándolos, siguiendo sus instrucciones de estudio, tomando exámenes y manteniendo estándares de conducta apropiados. Se espera que los instructores lleven a los estudiantes materiales de aprendizaje de alta calidad, den conferencias, escriban y realicen exámenes y den un ejemplo académico. Otro en este conjunto de roles sería el decano de la escuela, quien establece estándares, contrata y supervisa al personal docente, mantiene un personal de servicio , lectores y calificadores, etc. El sistema de roles al que pertenece un individuo se extiende también fuera de la organización e influye en su funcionamiento dentro de ella. Por ejemplo, los roles de una persona como socio, padre, descendiente y miembro de la iglesia están todos entrelazados entre sí y con su conjunto de roles organizacionales. [8]
Como consecuencia, existen oportunidades de conflicto de roles a medida que los distintos roles interactúan entre sí. Otros tipos de conflicto de roles ocurren cuando un individuo recibe demandas inconsistentes de otra persona; por ejemplo, se les pide que formen parte de varios comités que consumen mucho tiempo y al mismo tiempo se les insta a producir más en su unidad de trabajo. Otro tipo de tensión de rol tiene lugar cuando el individuo descubre que se espera que cumpla con las demandas opuestas de dos o más miembros separados de la organización . Un caso así sería el de un trabajador que se ve presionado por su jefe para mejorar la calidad de su trabajo mientras su grupo de trabajo quiere más producción para recibir una mayor bonificación.
Estas y otras variedades de conflictos de roles tienden a aumentar la ansiedad y la frustración de un individuo . A veces lo motivan a hacer más y mejor trabajo. Otras veces pueden generar frustración y reducción de la eficiencia. [13]
El comportamiento pasivo agresivo es una respuesta común de los trabajadores y gerentes que es particularmente nociva para la unidad y la productividad del equipo. En los trabajadores, puede provocar el sabotaje de los proyectos y la creación de un ambiente hostil. En el caso de los directivos, puede acabar sofocando la creatividad de un equipo. Paula De Angelis dice: "En realidad, tendría mucho sentido que los ascendidos a puestos de liderazgo a menudo sean aquellos que en la superficie parecen agradables, diplomáticos y comprensivos, pero que en realidad son saboteadores deshonestos y traicioneros detrás de escena". [14]
Los romances en la oficina pueden ser una causa de conflicto en el lugar de trabajo. En una encuesta, el 96% de los profesionales de recursos humanos y el 80% de los ejecutivos dijeron que los romances en el lugar de trabajo son peligrosos porque pueden generar conflictos dentro de la organización. [15] Las muestras públicas de afecto pueden incomodar a los compañeros de trabajo y pueden ocurrir acusaciones de favoritismo, especialmente si se trata de una relación supervisor-subordinado. Si la relación sale mal, una de las partes puede buscar vengarse de la otra. [dieciséis]
Los conflictos no resueltos en el lugar de trabajo se han relacionado con falta de comunicación resultante de confusión o negativa a cooperar, problemas de calidad, incumplimiento de plazos o retrasos, aumento del estrés entre los empleados, reducción de la colaboración creativa y la resolución de problemas en equipo, interrupción del flujo de trabajo, sabotaje del conocimiento, [17] [18] disminución de la satisfacción del cliente, desconfianza, bandos divididos y chismes . [19]
El conflicto ganar-perder en grupos puede tener algunos de los siguientes efectos negativos: [9]
El conflicto no siempre es destructivo. Sin embargo, cuando es destructivo, los gerentes deben comprenderlo y hacer algo al respecto. Se debe programar un proceso racional para abordar el conflicto. Tal proceso debería incluir una respuesta de acción planificada por parte del gerente o de la organización, en lugar de depender de una simple reacción o un cambio que ocurre sin una acción específica por parte de la gerencia. [1]
Se ha demostrado que el conflicto interpersonal entre las personas en el trabajo es uno de los factores estresantes más frecuentemente observados por los empleados. [20] [21] La escala más utilizada para evaluar los conflictos interpersonales en el trabajo [22] es la Escala de conflictos interpersonales en el trabajo, ICAWS. [23] Se ha observado que el conflicto es un indicador del concepto más amplio de acoso laboral. [22] Se relaciona con otros factores estresantes que pueden coexistir, como conflicto de roles , ambigüedad de roles y carga de trabajo . También se relaciona con tensiones como ansiedad , depresión, síntomas físicos y bajos niveles de satisfacción laboral . [22]
El conflicto grupal no siempre tiene consecuencias negativas. La presencia de un miembro o subgrupo disidente a menudo resulta en una mayor penetración del problema del grupo y soluciones más creativas. Esto se debe a que el desacuerdo obliga a los miembros a pensar más en un intento de hacer frente a lo que pueden ser objeciones válidas a la opinión general del grupo. Pero el grupo debe saber afrontar las diferencias que puedan surgir. [6]
La verdadera interdependencia entre los miembros conduce automáticamente a la resolución de conflictos en el grupo. La interdependencia reconoce que existirán diferencias y que pueden ser útiles. Por lo tanto, los miembros aprenden a aceptar ideas de los disidentes (lo que no implica estar de acuerdo con ellos), aprenden a escuchar y a valorar la apertura, y aprenden a compartir una actitud mutua de resolución de problemas para asegurar la exploración de todas las facetas de un problema que enfrentan. el grupo. [9]
El conflicto intergrupal entre grupos es un evento a veces necesario, a veces destructivo, que ocurre en todos los niveles y en todas las funciones de las organizaciones . El conflicto intergrupal puede ayudar a generar tensiones creativas que conduzcan a contribuciones más efectivas a los objetivos de la organización , como la competencia entre distritos de ventas por las mayores ventas . [8] El conflicto intergrupal es destructivo cuando aliena a grupos que deberían trabajar juntos, cuando resulta en una competencia en la que todos ganan y cuando conduce a compromisos que representan resultados que no son óptimos.
Constantino ayuda a las organizaciones a diseñar sus propios sistemas ad hoc de gestión de conflictos , [24] Tosi, Rizzo y Caroll sugirieron que mejorar las prácticas organizacionales podría ayudar a resolver conflictos, incluido el establecimiento de objetivos superiores , la reducción de la vaguedad, la minimización de las disputas relacionadas con la autoridad y el dominio, la mejora políticas, procedimientos y reglas, redistribuir recursos existentes o agregar nuevos, alterar las comunicaciones, el movimiento de personal y cambiar los sistemas de recompensa. [25]
La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con un departamento de recursos humanos , cuyas tareas incluyen brindar asesoramiento confidencial a los "clientes" internos en relación con problemas en el trabajo. Esto podría considerarse menos riesgoso que pedir ayuda al superior. Los departamentos de recursos humanos también pueden proporcionar una persona imparcial que pueda mediar en disputas y brindar un punto de vista objetivo. Otra opción es la introducción de la figura del Defensor del Pueblo a nivel organizacional, encargado de estudiar las causas comunes de conflicto y sugerir mejoras estructurales para abordarlas.
Un solucionador de conflictos capacitado puede comenzar con una intervención económica, como lograr que los miembros del grupo aclaren y reafirmen objetivos compartidos. Si es necesario, realizan una serie sistemática de intervenciones, como poner a prueba la capacidad y la voluntad de los miembros para llegar a acuerdos; recurrir a la confrontación, el asesoramiento forzado y/o el despido como último recurso. [28]
Los conflictos en el lugar de trabajo pueden incluir disputas entre pares, conflictos supervisor-subordinado o disputas intergrupales. Cuando las disputas no se resuelven oportunamente, es posible que sea necesario realizar mayores esfuerzos para resolverlas. La mediación dirigida por el partido (PDM) es un enfoque de mediación particularmente adecuado para disputas entre colegas o pares, especialmente aquellas basadas en conflictos interpersonales profundamente arraigados o multiculturales o multiétnicos. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión previa o mediación previa antes de llevarlas a una sesión conjunta. Parte del precaucus también incluye entrenamiento y juegos de roles. La idea es que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta. Algunos desafíos únicos surgen cuando las disputas involucran a supervisores y subordinados. La Evaluación de Desempeño Negociada (NPA) es una herramienta para mejorar la comunicación entre supervisores y subordinados y es particularmente útil como modelo de mediación alternativo porque preserva el poder jerárquico de los supervisores al tiempo que fomenta el diálogo y aborda las diferencias de opinión. [29]
Se supone que la gestión se guía por una visión de futuro. El gerente refleja en sus actividades de toma de decisiones los valores de la organización tal como se han desarrollado a través del tiempo, desde el fundador-propietario original hasta el personal de alta dirección actual. Al navegar por el camino entre los valores de la organización y sus objetivos y metas, la dirección tiene expectativas relativas a la eficacia y eficiencia de la organización y con frecuencia inicia cambios dentro de la organización. En otras ocasiones, los cambios en el entorno externo ( demanda del mercado , tecnología o el entorno político, social o económico) requieren realizar cambios apropiados en las actividades de la organización . La organización enfrenta estas demandas de cambio a través de los hombres y mujeres que la componen, ya que el cambio organizacional depende en última instancia de la voluntad de los empleados y de otros para cambiar sus actitudes, comportamiento, su grado de conocimiento y habilidad, o una combinación de estos. [30]
