Abraham Zaleznik (1924–2011) fue un destacado académico y profesor en el campo de la psicodinámica organizacional y la psicodinámica del liderazgo.
En el momento de su muerte era profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseñó durante cuatro décadas.
Fue un psicoanalista en ejercicio y autor de 16 libros.
Zaleznik enseñó en la Escuela de Negocios de Harvard durante cuatro décadas. Fue autor de 16 libros y más de cuarenta artículos. A partir de la década de 1960, estudió en la Sociedad y el Instituto Psicoanalíticos de Boston . En 1971 se certificó como psicoanalista clínico , un logro poco común en una época en la que la mayoría de los institutos psicoanalíticos solo formaban a médicos. Atendió a pacientes en una práctica psicoanalítica privada durante 20 años. En 1981 conoció a Konosuke Matsushita , el fundador de la Matsushita Electric Industrial Company , en un viaje a Japón. Este último estableció una cátedra de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, que Zaleznik ocupó hasta su jubilación. Zaleznik formó parte de juntas corporativas, asesoró a muchas empresas y fue uno de los primeros en contribuir a la formación de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Murió a la edad de 87 años. En el momento de su muerte tenía dos hijos adultos y cinco nietos. Su esposa de 66 años, Elizabeth, murió dos años antes en 2009. [1]
Se graduó en el Alma College y en la Harvard Business School . [2]
Zaleznik fue uno de los fundadores, junto con Harry Levinson , de una escuela de pensamiento que integraba estudios de liderazgo y organización con el psicoanálisis.
Publicó un artículo, “Gerentes y líderes: ¿son diferentes?” [3] que estableció un tema que continuó explorando a lo largo de su carrera académica.
Fue un crítico de lo que llamó "la orientación gerencial", que llevó a los gerentes y ejecutivos a centrarse en el proceso, en lugar de en la esencia de su trabajo. A este artículo le siguió un importante libro, publicado en 1989, The Managerial Mystique: Rediscovering Leadership in Business , que exploró este tema en profundidad. No suscribía la idea de que existían competencias de liderazgo. Más bien, creía que los líderes estaban animados por talentos distintivos, describiéndolos como varias formas de "imaginación", por ejemplo, la imaginación financiera y la imaginación de marketing. Theodore Levitt , un importante teórico del marketing, fue influenciado por la idea de Zaleznik.
Zaleznik enfatizó que el carácter, sobre todo, determinaba la forma en que los líderes asumían sus roles. Fue uno de los pocos académicos que pudo vincular la forma en que los líderes decidían y qué decisiones tomaban con sus experiencias de formación del carácter. Su libro de casos Learning Leadership: Cases and Commentaries On Abuse of Power in Organizations (Aprender el liderazgo: casos y comentarios sobre el abuso de poder en las organizaciones ) se basa en muchos ensayos biográficos de figuras históricas como Andrew Carnegie, Henry Ford, Coco Chanel y Jimmy Hoffa. En su artículo clásico "The Management of Disappointment" [4], sostuvo que los líderes nacen dos veces, el segundo nacimiento, el resultado de haber superado una gran decepción profesional.
Zaleznik estuvo profundamente influenciado por la llamada escuela de psicoanálisis de la " psicología del ego ". En esta escuela de pensamiento, el carácter surge de los compromisos que hace una persona entre las demandas de la realidad y sus impulsos y deseos, lo que Freud llamó " el ello ". Este punto de vista llevó a Zaleznik a descartar cualquier idealización del "liderazgo" y a ver a los líderes como personas que, a través del conflicto y la lucha psicológica, han encontrado una manera de expresar sus pasiones en el contexto de elecciones difíciles donde los recursos son limitados. Esto significaba, por supuesto, que cada líder tenía sus limitaciones significativas. Este punto de vista llevó a Zaleznik a ser escéptico de la tradición del desarrollo organizacional que destacaba cómo los líderes podían facilitar el potencial humano de los seguidores. Era igualmente escéptico de que el "liderazgo participativo" pudiera resolver los dilemas inherentes del mando y el control en las organizaciones.