La Asociación Internacional de Trabajadores de la Metalurgia, el Aire, el Ferrocarril y el Transporte ( SMART ) es un sindicato norteamericano con sede en Washington, DC , que fue fundado por la AFL-CIO en 2013. Producto de una fusión entre la Asociación Internacional de Trabajadores de la Metalurgia ( SMWIA ) y el Sindicato Unido de Transporte ( UTU ), SMART representa a más de 210.000 trabajadores de la metalurgia, técnicos de servicio, operadores de autobuses, ingenieros, conductores, trabajadores de señalización, soldadores y empleados de producción, entre otros, en los Estados Unidos , Puerto Rico y Canadá . La División de Transporte (que tiene oficinas en Washington, DC y North Olmsted , Ohio ) representa a los empleados de los ferrocarriles de Clase I, Amtrak y ferrocarriles regionales y de línea corta; empleados de autobuses y transporte público en unos 45 sistemas de tránsito; y pilotos de aerolíneas, asistentes de vuelo, despachadores y otro personal del aeropuerto. Los 500 sindicatos locales de la División organizan a conductores, guardafrenos, cambiadores de agujas, personal de servicio en tierra, ingenieros de locomotoras, mozos de cuadra y jefes de patio de ferrocarril, así como a conductores de autobuses y mecánicos.
Los miembros de la División de Metales de SMART diseñan, fabrican e instalan sus propios productos. Empleados en una variedad de ocupaciones, desde trabajos de chapa metálica arquitectónica hasta fabricación, instalación y mantenimiento de sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado, pasando por trabajos en la construcción naval y en ferrocarriles, utilizan herramientas especializadas para cortar, laminar, doblar y dar forma a piezas planas de metal para fabricar conductos, alas de avión, carrocerías de automóviles, unidades de refrigeración y fachadas de edificios, entre muchos otros productos. Los miembros de la División de Metales de SMART completan un programa de aprendizaje de cinco años que combina la capacitación en el trabajo y la instrucción en el aula. SMART también ofrece programas de capacitación y certificación especializados para trabajadores calificados.
SMART está gobernada por un Consejo Ejecutivo General de 17 miembros, con un Presidente General que actúa como Presidente, un Presidente de Transporte (John Previsich), 11 vicepresidentes generales seleccionados de los sindicatos locales de SMWIA y 5 vicepresidentes generales seleccionados de la División de Transporte de SMART. El Secretario Tesorero General (Richard I. Mc Clees) actúa como Secretario Ejecutivo. El sindicato está estructurado en torno a nueve departamentos: Organización, Producción, Asuntos Canadienses, Asuntos Gubernamentales, Comunicación e Investigación, Educación, Jurisdicción, Legal y Mecánica e Ingeniería Ferroviaria (para miembros de astilleros y ferrocarriles).
Cuando la Asociación Internacional de Trabajadores de Hojalata, Chapa de Hierro y Cornisa se organizó por primera vez en 1888, los padres fundadores no buscaban problemas. Pioneros sindicales de Dayton , Toledo y Youngstown ; Memphis ; Omaha ; Peoria ; y Kansas City , Missouri , se organizaron para "elevar" el oficio, promover la artesanía y mejorar los salarios y las condiciones. En una época en la que las nuevas maquinarias, los nuevos métodos de producción y los nuevos inmigrantes desesperados por trabajar estaban bajando los estándares cada día, estos jornaleros querían ser más que "manos de obra" industriales. Querían ser reconocidos como socios valiosos en la industria. Una organización "completa" fue clave: una vez que se establecieran sindicatos locales en "cada pueblo o ciudad donde haya siete o más jornaleros", explicó uno de los primeros líderes, "todos los estañadores del país, tanto empleadores como empleados, cosecharían el beneficio, el empleador al tener trabajadores más capacitados e inteligentes, y los empleados al recibir un mejor salario y tener más tiempo para el desarrollo social, moral e intelectual". Desde el principio, entonces, la IA vio la sindicalización como una vía de doble sentido "mutuamente beneficiosa".
Sin embargo, los empresarios veían las cosas de otra manera. En la década de 1890, era más probable que cerraran las puertas de los trabajadores sindicalizados y pusieran en la lista negra a los organizadores que que los aceptaran como socios industriales, y a menudo dependían de guardias armados para hacer valer sus ideas. De hecho, los mayores empresarios creían francamente que el capital y el trabajo no tenían "nada que arbitrar", como proclamó célebremente la Pullman Company en 1894. "Los primeros miembros eran considerados proscritos y un organizador bien podría haber sido el mismísimo Satanás", señaló uno de los primeros dirigentes. "Era prácticamente imposible [que un organizador] entrara en los talleres", una situación que no cambiaría significativamente hasta 1935, cuando la Ley Wagner finalmente legalizó el derecho de los trabajadores a organizarse.
La hostilidad de los empleadores no fue el único obstáculo: el hecho de que algunas ramas del oficio estuvieran en decadencia mientras que otras estaban en ascenso también complicó los planes del primer sindicato. A finales del siglo XIX, el trabajo de surtido (la elaboración de artículos de hojalatería, que incluían artículos para el hogar, cubiertos y latas, por ejemplo) se trasladó del taller a la fábrica, y los operadores de máquinas reemplazaron a los oficiales formados como aprendices en el trabajo. Al mismo tiempo, sin embargo, el uso creciente de chapa de hierro galvanizada estaba creando oportunidades para los oficiales empleados en talleres de hornos o de arquitectura: la demanda de techos, cornisas, tragaluces y cielorrasos de metal, junto con hornos de aire caliente y tuberías de ventilación, estaba en aumento a finales del siglo XIX. En su caso, la maquinaria que ahorraba mano de obra, incluidas las plegadoras o dobladoras de chapa de hierro y las máquinas de cortar, laminar y coser, no reemplazaron la habilidad. Pero sí dieron lugar a una nueva clase de trabajadores que los trabajadores de hojalatería, chapa de hierro y cornisas no podían ignorar: los especialistas semicalificados que producían materiales para el oficio.
Aunque muchos sindicatos locales temían que la admisión de miembros con salarios más bajos reduciría los salarios de los jornaleros, un referéndum celebrado en 1896 hizo avanzar a la organización. "Se ha modificado la constitución de los estañadores para admitir en sus sindicatos a todos los que trabajan en la fabricación de chapa", informó la IA. "De ahora en adelante, la Asociación Internacional de Trabajadores de la Hojalatería, la Chapa de Hierro y la Cornisa se conocerá como la Asociación Internacional Amalgamada de Trabajadores de la Chapa Metálica".
Las nuevas categorías de afiliación de los trabajadores de la chapa metálica amalgamados abordaban un aspecto del desarrollo industrial, pero no podían superar las diferencias regionales que seguían socavando la unidad sindical. Los distintos grados de industrialización y urbanización, en todo Estados Unidos y Canadá, produjeron distintas definiciones de "hermandad". En las zonas rurales donde el trabajo escaseaba, los sindicatos locales esperaban que los "hermanos" locales recibieran a los viajeros con cuotas bajas y tasas de inscripción bajas. En cambio, en ciudades bulliciosas como Chicago, donde los rascacielos estaban transformando el paisaje urbano y los consejos de los gremios de la construcción mantenían altos estándares, los sindicatos locales se concentraron en cuidar de los suyos. Cobraban cuotas lo suficientemente altas como para sustentar los fondos de huelga y pagar a agentes comerciales a tiempo completo para proteger su trabajo y hacer cumplir los contratos, y exigían a los viajeros que pagaran su viaje si querían disfrutar de estos beneficios.
En teoría, el sindicato internacional existía para equilibrar a los sindicatos locales fuertes y débiles: los impuestos per cápita sufragarían los costos de organización, las contribuciones generales financiarían los pagos de beneficios de huelga y los "hermanos" urbanos y rurales compartirían la riqueza. Sin embargo, la realidad resultó muy diferente. Se podían elegir vicepresidentes generales para organizar sus territorios, pero las oportunidades eran limitadas ya que trabajaban a tiempo completo con las herramientas. Los beneficios de huelga podían mantener a flote a un sindicato local, pero también eran limitados, ya que la IA carecía del poder para hacer cumplir las contribuciones. El hecho de que algunos de los sindicatos locales mejor organizados de las grandes ciudades no vieran motivos para unirse a la IA también complicó las cosas. De hecho, cuando la IA creó un sindicato local en la ciudad de Nueva York para competir con el sindicato independiente de allí, estalló una guerra que casi destruyó a los Trabajadores de la Chapa Metalúrgica Amalgamados.
A finales de la década de 1890, la cuestión fundamental era cómo resolver estas diferencias y establecer la Amalgamated Sheet Metal Workers, tanto en la práctica como en el nombre, y que acabaría provocando la secesión (cuando los locales de las grandes ciudades decidieron "actuar por su cuenta"), la guerra civil (cuando esos locales organizaron una IA rival) y la reconstrucción (cuando ambos grupos formaron la Amalgamated Sheet Metal Workers International Alliance en 1903). El tratado de paz que salvó al sindicato se basaba en el concepto de autonomía local: los locales de las grandes ciudades mantendrían su derecho a establecer políticas y cuotas de afiliación "que se adaptaran a su entorno", un compromiso que reflejaba la realidad económica de la época. El hecho era que la IA necesitaba a los locales de las grandes ciudades más de lo que estos necesitaban a la IA. Y mientras pudieran controlar su trabajo, esperaban que la IA se mantuviera al margen.
Una vez decidida esa batalla, se pusieron en marcha otros cambios: en los años siguientes, el presidente general se convertiría en un funcionario/organizador asalariado a tiempo completo; el personal internacional incluiría un organizador general a tiempo completo y al menos cuatro organizadores especiales; se establecerían consejos de distrito donde fuera necesario para resolver disputas locales; y la dirigencia se reservaría el derecho de fusionar (o fusionar) sindicatos locales cuando fuera necesario. Ahora los impuestos per cápita, no las contribuciones locales, financiarían un fondo de defensa contra las huelgas, y se implementaría un sistema formal de estampillas de cuotas para proteger a los miembros –y al sindicato internacional– de secretarios financieros descuidados o corruptos.
En los años siguientes también se produjo un cambio en las filas sindicales. En 1906, el Sindicato Internacional de Caldereros, cuya jurisdicción incluía la fabricación e instalación de tuberías, cubas y tanques de chapa metálica, se unió al Sindicato Internacional. Casi al mismo tiempo, los trabajadores de los talleres ferroviarios también se estaban convirtiendo en un nuevo grupo de afiliación importante. Pero a los fabricantes de latas y otros trabajadores de fábricas con salarios bajos no les fue tan bien, a pesar del esfuerzo del Sindicato Internacional por organizar secciones locales "provisionales" que cobraran cuotas y tasas de inscripción más bajas. Aunque en 1918 se crearían doce secciones locales provisionales, en 1924 sólo una seguía en activo. La hostilidad de los empleadores, el empleo estacional y, especialmente, la naturaleza no cualificada del trabajo hicieron que fuera casi imposible mantener unidos a estos sindicatos.
Mientras tanto, los trabajadores de los astilleros se habían unido a la IA, en la época de la Primera Guerra Mundial, y en 1924 también lo habían hecho los sindicatos independientes de trabajadores de lámparas, bronce y metal. La IA, que ahora representaba al 75 por ciento de la fuerza laboral calificada de la chapa metálica de Estados Unidos y Canadá, o unos 26.000 miembros en 1924, estaba lista para adoptar lo que un miembro llamó un "nombre más moderno y progresista": Asociación Internacional de Trabajadores de la Chapa Metalúrgica.
Con un nuevo nombre, una estructura actualizada y una membresía más diversa, la IA estaba lista para avanzar en la década de 1920. Pero nadie esperaba que todo fuera sobre ruedas. Los trabajadores de los talleres ferroviarios se estaban recuperando de la desastrosa huelga nacional de 1922. Los trabajadores de la construcción estaban envueltos en una costosa guerra jurisdiccional con los carpinteros para instalar puertas de metal, marcos de ventanas y molduras (que antes habían sido de madera). Los trabajadores canadienses luchaban contra sindicalistas más radicales en el movimiento One Big Union. Y los empleadores estaban aprovechando una reciente recesión económica para promover lo que llamaban el "Plan Americano", la última encarnación del movimiento de talleres abiertos.
Pero la década de 1920 también marcó el comienzo de un cambio industrial para el comercio de chapa metálica cuando Willis Carrier vendió su invento para el aire acondicionado a operadores de salas de cine en 1922. En 1925, el sistema estaba enfriando el Teatro Rivoli de la ciudad de Nueva York , y en pocos años se estaban instalando acondicionadores de aire en restaurantes, vagones de tren y grandes almacenes.
La introducción de sistemas de aire acondicionado prometía ampliar las oportunidades de empleo para los miembros de la SMWIA, pero no fue suficiente para contrarrestar la crisis económica que estalló cuando la economía colapsó en 1929. Los gastos de la industria de la construcción cayeron un 50 por ciento entre 1930 y 1932, el 35 por ciento de los trabajadores de la construcción estaban desempleados en 1935 y la IA estaba recortando gastos para sobrevivir: los salarios se redujeron un 25 por ciento entre 1933 y 1936, y otro 10 por ciento en 1937, y la publicación del Journal mensual se suspendió en 1933 a favor de financiar el fondo de beneficios por muerte.
Fue necesario el estallido de la Segunda Guerra Mundial para que la economía se reactivara y los miembros del sindicato volvieran a trabajar. Los trabajadores de la chapa metálica trabajaban en astilleros navales, aeródromos y ferrocarriles. Desempeñaban papeles cruciales en la construcción relacionada con la defensa, incluidos proyectos de alto secreto en Oak Ridge (Tennessee), Hanford (Washington) y Los Álamos (Norte de México), donde se estaba desarrollando la bomba atómica. Sirvieron en el ejército, a menudo como miembros de los Seabees, los Batallones de Construcción Naval, y lucharon para proteger las instalaciones militares que construían. El hecho de que la afiliación a la SMWIA se duplicara con creces entre 1938 y 1946 (de 24.372 a 52.932) reflejaba la enorme expansión del trabajo en chapa metálica durante la guerra. Al mismo tiempo, el aire acondicionado se estaba convirtiendo en una necesidad, no en un lujo, en las estructuras comerciales, industriales y residenciales, lo que convertía a los trabajadores de la chapa metálica en un "factor indispensable" en la industria de la construcción. SMWIA se encargó del trabajo de principio a fin, fabricando e instalando los conductos, las compuertas y las rejillas de ventilación, un trabajo obligatorio. La combinación de trabajo en el taller y en el campo fue un beneficio adicional: como el trabajo de construcción era estacional, el trabajo de fabricación mantenía a los talleres ocupados durante todo el año. Cuando el clima invernal ponía fin al "trabajo al aire libre", por ejemplo, los trabajadores podían pasar su tiempo "dentro" fabricando productos como ventiladores de techo y rejillas de ventilación. Mientras tanto, sin embargo, las grandes empresas de chapa metálica se hacían cargo de este trabajo, lo que planteaba otro desafío para SMWIA.
Tradicionalmente, los trabajadores de SMWIA habían dependido del poder económico para controlar el trabajo de fabricación: los miembros empleados en los oficios de la construcción se negaban a encargarse de trabajos que no se fabricaran a precios de construcción, una estrategia que obligaba a los contratistas a tratar sólo con empresas sindicalizadas. Pero esa estrategia resultó arriesgada después de 1947, cuando la Ley Taft-Hartley prohibió los boicots secundarios. Obligada a adaptarse al cambio, la IA adoptó un nuevo enfoque: en 1956, el sindicato creó el Departamento de Organización para incorporar a los trabajadores empleados por fabricantes a gran escala como Carrier y GE -Hotpoint al redil del sindicato. El esfuerzo dio sus frutos: gracias a los nuevos trabajadores de los talleres, el número de miembros de la IA aumentó de casi 88.000 en 1954 a más de 102.000 en 1958 y a 111.000 en 1962, un aumento del 26 por ciento en menos de 10 años. En 1970, el sindicato contaba con más de 150.000 miembros, un punto culminante en la historia de SMWIA.
Mientras que los sindicatos locales de producción ganaban fuerza en los años 70, los sindicatos locales de la construcción estaban en decadencia. Ya sea que se hubieran endurecido por los ciclos de auge y caída de la industria de la construcción o por las duras luchas para ganar salarios y beneficios para la clase media, no estaban más inclinados a "organizarse a fondo" en los años 50 y 60, cuando el trabajo abundaba, de lo que lo habían estado los sindicatos de las grandes ciudades cuando comenzó la IA. Reticentes a abrir sus puertas a nuevos miembros que pudieran competir por el trabajo en tiempos difíciles, limitaron la formación de aprendices a los miembros de la familia y los amigos, una práctica que fortaleció los lazos locales en tiempos difíciles, pero que en última instancia socavó la construcción sindical. [ cita requerida ]
En primer lugar, los sindicatos locales exclusivos perdieron apoyo público y político en los años 60 y 70 porque los "outsiders" (incluidos los afroamericanos, las mujeres y otros grupos minoritarios) no tenían acceso a la formación de aprendices ni a empleos sindicales bien remunerados. En segundo lugar, una serie de huelgas militantes y exitosas, ocurridas en la misma época, terminaron por dejar a la construcción sindicalizada fuera del mercado, al menos en lo que respecta a la industria privada. Hartos del tiempo perdido en paros laborales (que ascendieron a casi mil al año entre 1966 y 1969) y temerosos de que el aumento de las tasas de los oficios de la construcción desencadenara un aumento de los salarios de la industria manufacturera, las grandes empresas, los contratistas nacionales y los ejecutivos de la industria de la construcción decidieron tomar medidas. En 1969, lanzaron la Mesa Redonda Antiinflacionaria de Usuarios de la Construcción (que se fusionó con la Mesa Redonda Empresarial en 1972), con la intención de socavar el poder de los sindicatos locales, aumentar la productividad, controlar las tasas salariales y, en última instancia, romper el control del sindicato sobre la formación de aprendices y la mano de obra calificada.
Peor aún, planeaban alcanzar su objetivo promoviendo la construcción no sindicalizada o la llamada construcción basada en el mérito. Esa estrategia fue más prometedora en la década de 1970 que nunca antes, gracias a la disponibilidad de una amplia gama de materiales prefabricados, nuevas tecnologías que ahorraban mano de obra y un suministro constante de trabajadores semicalificados que habían estado excluidos de los sindicatos durante años. El hecho de que el auge de la construcción de posguerra se hubiera derrumbado en 1973 también aumentó las posibilidades de no sindicalización: los trabajadores cualificados con hipotecas que pagar y familias que alimentar hicieron lo que tenían que hacer para sobrevivir; es decir, proporcionaron la mano de obra calificada de la que las empresas no sindicalizadas habían carecido en el pasado. De hecho, en 1983, el 40 por ciento del trabajo por contrato en la industria de la chapa metálica se estaba realizando sin sindicatos.
Durante gran parte del siglo XX, la industria de la chapa metálica sindicalizada había sido casi un asunto de familia. En la época de los talleres de chapa metálica independientes y de propiedad local, los contratistas y los trabajadores sindicalizados dependían unos de otros para construir una industria productiva. Muchos contratistas de chapa metálica y dirigentes sindicales incluso hicieron sus aprendizajes juntos, una experiencia laboral compartida que a menudo mejoraba las relaciones industriales.
A mediados del siglo XX, cuando los contratistas nacionales ganaron prominencia, esa relación cambió con los tiempos: con el surgimiento de la Asociación Nacional de Contratistas de Metales y Aire Acondicionado (SMACNA) en la década de 1940, el grupo de contratistas nacionales y la SMWIA acordaron que unas "relaciones laborales adecuadas" garantizarían la prosperidad para todos. Citando su "sincero deseo de cooperación amistosa", las dos organizaciones acordaron establecer reglas de la industria por consentimiento mutuo: en 1947 negociaron el Formulario Estándar de Convenio Sindical, un contrato modelo que abordaba el interés de la industria en la productividad, así como el interés del sindicato en salarios justos y juego limpio.
En 1955, con el objetivo de reducir los paros laborales, la SFUA incluyó un proceso de cuatro pasos para resolver conflictos costosos: primero mediante procedimientos locales de quejas y arbitraje, luego mediante apelaciones a paneles conjuntos y, finalmente, mediante la Junta Nacional de Ajuste Conjunto, que se reunía cuatro veces al año para resolver disputas que no tenían solución. La SFUA también incorporó comités conjuntos de aprendices (JAC), fondos de beneficios de salud y bienestar y, en 1961, el Fondo Conjunto de la Industria para financiar campañas educativas y de relaciones públicas. En 1971, la SFUA fue enmendada para incluir el Artículo 10, Sección 8, que establecía procedimientos de arbitraje y mediación y, esencialmente, ponía fin a las huelgas económicas. Frente al desafío de la competencia no sindical, la SMWIA y la SMACNA ampliaron la asociación a través de una serie de fondos conjuntos de trabajadores y empleadores. El Fondo Nacional de Capacitación (más tarde el Instituto Internacional de Capacitación) se estableció en 1971 para estandarizar la capacitación de aprendices y alentar a los miembros a mantenerse al día con las tecnologías cambiantes. El Acuerdo de Estabilización de la Industria de la Chapa Metálica, un plan integral de compensación laboral complementaria, se estableció en 1973. Al brindar beneficios por subempleo cuando el trabajo era lento, SASMI ayudó a la industria a retener una fuerza laboral calificada al mismo tiempo que ayudaba a los miembros a mantener a sus familias. SASMI también pagó una asignación de viaje que facilitó a los miembros trabajar dondequiera que sus habilidades fueran necesarias. El Instituto Nacional de Gestión de la Energía, o NEMI, establecido en 1982, fue diseñado para captar nuevos trabajos en campos emergentes como la energía solar, la conservación de la energía y la modernización.
Con el objetivo de reducir los costos de la tripulación sin socavar la habilidad, la SFUA incorporó una nueva categoría de trabajadores clasificados, o ayudantes, en 1991 y, a partir de la década de 1970, adendas contractuales para los mercados residencial, comercial ligero y otros mercados menos organizados. La SMWIA también reconoció el cambio en las condiciones del mercado, adoptando un plan de recuperación del mercado conocido como Resolución 78, en 1982, que permitía a los sindicatos locales ofrecer concesiones en proyectos específicos que de otro modo no estarían sindicalizados. Al mismo tiempo, los sindicatos promovieron la organización tanto de abajo hacia arriba (o de la fuerza laboral) como de arriba hacia abajo (contratistas) a través de la capacitación ofrecida por el Departamento de Organización y el Departamento de Educación, a través de programas como la organización de aprendices "Youth-to-Youth" y a través de subsidios para los organizadores sindicales locales.
Más recientemente, en 2009, la SMWIA adoptó un Código de Excelencia que detalla la definición de conducta profesional del sindicato y promete a los contratistas generales, desarrolladores y propietarios que los miembros del sindicato local realizarán un trabajo rentable y de alta calidad.
Aunque los trabajadores ferroviarios norteamericanos estuvieron entre los primeros en organizar sindicatos artesanales en el siglo XIX, a mediados del siglo XX se enfrentaron a condiciones sumamente difíciles. El cambio de las locomotoras de vapor a las locomotoras diésel amenazó el trabajo de los bomberos que alimentaban las cajas de fuego y atendían las calderas que producían energía de vapor; el manejo y despacho automáticos de los vagones de carga pusieron en peligro el empleo de los trabajadores de patio; el uso creciente de computadoras limitó las oportunidades para los empleados de los ferrocarriles; y el desarrollo del transporte aéreo y del sistema de autopistas interestatales redujo significativamente el transporte ferroviario privado y la industria del transporte de mercancías por ferrocarril. A medida que aumentó la competencia y la eficiencia y la productividad se convirtieron en lemas de la industria, el poder del sindicato artesanal para contrarrestar las medidas de reducción de costos disminuyó, un cambio económico y político bien ilustrado por las decisiones aprobadas por el gobierno en Canadá (en 1958) y los EE. UU. (en 1963) de eliminar los puestos de trabajo de los bomberos en las locomotoras diésel en el servicio de carga y patio. De hecho, entre 1950 y 1968, el número de trabajadores ferroviarios en Estados Unidos cayó de 1,2 millones a alrededor de 600.000, un golpe significativo para la afiliación y la influencia de los sindicatos artesanales.
Decididos a devolver el "factor humano" al ferrocarril, como lo expresó un líder, los representantes sindicales lanzaron por primera vez la idea de fusionar sus fuerzas en una reunión de la AFL-CIO en 1967. Reconociendo que "simplemente no podemos lidiar con la industria cuando estamos tan divididos", en 1968 los representantes de la Hermandad de Tranviarios (organizada en 1883 como la Hermandad de Frenadores de Ferrocarril), la Hermandad de Bomberos y Maquinistas de Locomotoras (organizada en 1873 como la Hermandad de Bomberos de Locomotoras), el Sindicato de Guardagujas de Norteamérica (organizado en 1870 como la Asociación de Guardagujas) y la Orden de Conductores y Guardagujas de Ferrocarril (organizada en 1868 como la Orden de Conductores de Ferrocarril de Norteamérica) comenzaron a reunirse periódicamente para elaborar un plan de fusión.
La idea de un sindicato ferroviario que abarcara a toda la industria se remonta a la década de 1890, cuando Eugene V. Debs fundó la American Railway Union, pero setenta y cinco años después todavía era difícil conciliar los intereses en pugna y resolver los temores arraigados de que un gremio se apoderara de otro. De hecho, después de ocho meses de debate, quedó claro que la autonomía de los gremios tendría que ser el punto de partida de cualquier fusión propuesta: cada uno de los sindicatos fundadores se reservaba el derecho de vetar un acuerdo nacional si sus miembros objetaban los términos. Una vez superado ese obstáculo, el grupo de fusión se reunió en Hot Springs, Arkansas, el 19 de agosto de 1968 para anunciar "un plan de unidad histórico" para lanzar lo que se llamaría United Transportation Union, o UTU. Dado que los padres fundadores tenían planes a largo plazo para incorporar a otros sindicatos del transporte, el nombre era deliberadamente amplio. "¿Por qué quedarse sentado y morir con los ferrocarriles?", como lo expresó un líder.
El apoyo no fue unánime: una minoría en el comité de la ORC se opuso inicialmente al plan y la Hermandad de Ingenieros de Locomotoras (que contaba con 40.000 miembros) declinó una invitación temprana para unirse a las filas. Pero como la gran mayoría de los funcionarios de BRT, ORC, SUNA y BLF&E habían aprobado la fusión a fines de octubre de 1968, el acuerdo se envió a los miembros de base para su aprobación final. Finalmente, una mayoría en cada sindicato respaldó el plan: 97.728 miembros votaron a favor de la fusión, 15.069 votaron en contra y el 1 de enero de 1969, la UTU contaba oficialmente con 220.000 miembros y 60.000 jubilados, lo que la convirtió en el sindicato de operadores ferroviarios más grande de América del Norte y la 17.ª afiliada más grande de la AFL-CIO.
La UTU, que representaba a cerca del 85 por ciento del personal operativo, incluidos los conductores de autobuses interestatales (que habían formado parte del BRT desde 1933), trabajó para ampliar su base: en 1970, la Asociación Internacional de Empleados Ferroviarios, que organizaba a conductores, maquinistas, mecánicos de taller y otros empleados negros que anteriormente estaban excluidos de las hermandades ferroviarias, se unió a la UTU, y en 1985 también se afilió la Asociación de Maestros de Patio de Ferrocarriles de Estados Unidos. Para entonces, la UTU había establecido la Asociación de Seguros de la Unión de Transporte Unida, descendiente del Departamento de Seguros de la Hermandad de Ferrocarrileros y varios otros fondos; se constituyó en Ohio en 1970. Ese mismo año, también se afilió la Asociación Auxiliar de Damas, que originalmente fue fundada por la Hermandad de Frenadores de Ferrocarril en 1888. Marcando un cambio significativo en las tendencias de empleo, el grupo abandonó la palabra "Damas" en 1999 y ofreció la membresía a las esposas de miembros femeninos de la UTU.
Cuando los sindicatos de trabajadores ferroviarios se fusionaron en la UTU, esperaban aumentar su poder de negociación en cuestiones como restablecer las tripulaciones de los trenes a los niveles anteriores a 1960 y mantener la seguridad de las tripulaciones y los pasajeros frente a sistemas cada vez más automatizados.
Pero la continua decadencia financiera de la industria, y especialmente el colapso de Penn Central en 1970, socavó las estrategias sindicales: mientras que la UTU ayudó a organizar el Congreso de Sindicatos Ferroviarios, en 1969, para presionar a favor de una legislación protectora y coordinar los esfuerzos de negociación colectiva, y convocó una serie de huelgas selectivas para protestar contra las conclusiones de una junta de mediación presidencial en 1971, los ejecutivos ferroviarios y el gobierno federal estaban trabajando para racionalizar la industria y reducir los costos, en particular los costos laborales. Para preservar el servicio de pasajeros, la Corporación Nacional de Pasajeros Ferroviarios, o Amtrak (creada en 1970) eliminó las líneas no rentables y unos 16.000 puestos de trabajo según la UTU. Para preservar el servicio ferroviario de carga en el mercado financieramente inestable del noreste, la Corporación Ferroviaria Consolidada o Conrail (establecida en 1973) se hizo cargo de los restos de siete ferrocarriles en quiebra. En el proceso, se abandonaron miles de kilómetros de vías no rentables y se permitió a los ferrocarriles cambiar las tarifas y las obligaciones del servicio con mayor facilidad que en el pasado, una tendencia que continuó después de la aprobación de la Ley Staggers Rail de 1980. Según el Instituto CATO , la Ley Staggers "marcó el cambio más significativo en la política ferroviaria desde la Ley de Comercio Interestatal de 1887", ya que eliminó la mayoría de las obligaciones de los transportistas comunes, otorgó una mayor libertad comercial y desreguló en general la industria ferroviaria.
La importancia de este cambio no pasó inadvertida para la UTU. Reconociendo el impacto de las quiebras, las fusiones y la desregulación, el presidente Fred Hardin señaló que "el líder sindical ferroviario de hoy debe cooperar con la gerencia". Con su membresía reducida a alrededor de 90.000 miembros en 1981, la UTU "no permitiría que la gerencia utilizara a los trabajadores como chivo expiatorio de todos los males corporativos", dijo, pero estaba "dispuesta a trabajar con la gerencia en cuestiones sobre cambios en las responsabilidades laborales". Por ejemplo, en 1981, la UTU acordó aceptar una decisión de la industria de eliminar los furgones de cola en algunas líneas -y los empleos de guardafrenos que los acompañaban- aunque no abandonó por completo la lucha. Y en 1985 aceptó otras propuestas de ahorro de costos, incluida la eliminación de unos 8.000 empleos de fogoneros y mozos de cuadra y el aumento del número de millas consideradas como un día de trabajo para cada tripulación, con la esperanza de que estas concesiones reforzaran la industria y aumentaran las oportunidades comerciales y laborales en general. Al mismo tiempo, sin embargo, gracias a las fusiones y adquisiciones, el número de ferrocarriles Clase I en Estados Unidos y Canadá disminuyó de manera constante.
A mediados de los años 1980, la UTU, que buscaba ampliar su membresía, centró su atención en organizar a los trabajadores de servicios, incluidos los mozos de vagones cama, los auxiliares de tren y los cocineros empleados por Amtrak, una medida que parecía una redada para los empleados de hoteles y restaurantes, la Hermandad de Empleados de Ferrocarriles y Aerolíneas y el Sindicato de Trabajadores del Transporte, que ya los representaban. Con el argumento de que un sindicato que abarcara todo el sistema proporcionaría un mejor servicio, la UTU abandonó la AFL-CIO en marzo de 1986, después de que se confirmara la acusación y se impusieran sanciones. "Hemos llegado a un punto en la historia del trabajo ferroviario en el que ya no es práctico que 15 sindicatos compitan por los derechos de representación de 325.000 miembros", sostuvo un funcionario de la UTU. Después de que se revisara el caso en 1989 y se eliminaran las sanciones, la UTU volvió a unirse a la Federación.
La UTU se había organizado para fortalecer la posición de los trabajadores ferroviarios en la batalla por proteger los puestos de trabajo. Sin embargo, en los años 90, la batalla aún seguía en pleno apogeo: aunque los sindicatos locales habían logrado negociar desembarques relativamente suaves para aquellos trabajadores artesanales que ahora se consideraban prescindibles (mediante indemnizaciones y diversos paquetes de indemnización por despido) y salarios relativamente altos (mediante anticipos regulares y pagos por productividad diseñados para compartir las ganancias por reducción de costos), el hecho era que dos miembros de la tripulación (un ingeniero y un conductor) podían ahora hacer el trabajo que cinco habían hecho antes. Y eso significaba que las listas de miembros de la UTU solo disminuirían, incluso después de que el negocio ferroviario se recuperara a mediados de los años 90. Siendo ese el caso, la UTU comenzó a investigar la posibilidad de nuevas fusiones, una medida que los analistas de la industria aplaudieron. Después de todo, como señaló Railway Age en 1991, había casi tantos sindicatos que representaban a los empleados ferroviarios como ferrocarriles de Clase I.
Se investigó como posibles socios al Sindicato de Transporte Amalgamado, al Sindicato de Trabajadores del Transporte y a la Hermandad de Señaleros Ferroviarios, pero lo que más llamó la atención fue la posibilidad de unir fuerzas con la Hermandad de Ingenieros de Locomotoras, tal vez porque los dos sindicatos llevaban años en desacuerdo. El hecho de que los dirigentes de ambas organizaciones estuvieran dispuestos a colaborar parecía prometedor, pero la posible fusión resultaría ser un campo minado político: el UTU sin duda superaba en número al BLE, pero los ingenieros no se sentían tan amenazados por la tecnología como los miembros del UTU, por lo que no estaban dispuestos a ser "devorados" por un sindicato más grande, como dijo un funcionario del BLE. Sin embargo, si bien los ejecutivos sindicales de ambos lados acordaron, en 1993, que "no tiene sentido tener más de un sindicato operativo", en 1995 no se había logrado ningún progreso real, aunque en ese momento muchos ingenieros de locomotoras eran miembros de ambos sindicatos (lo que les permitía trabajar como conductores cuando sus puestos de trabajo se veían amenazados por los despidos).
En noviembre de 1998, la UTU y la BLE, aparentemente capaces de resolver sus dificultades, acordaron formar el Sindicato Norteamericano de Ferrocarriles y Transporte, una fusión que prometía unificar la fuerza laboral pero que aún protegía la autonomía de los gremios. Sin embargo, en mayo de 1999, el plan había fracasado: la política interna y la desconfianza de ambas partes minaron el acuerdo. Como las tensiones seguían aumentando, la UTU abandonó la AFL-CIO cuando esta apoyó a la BLE en una disputa de jurisdicción. Las tensiones siguieron aumentando después de que otro intento de fusión fracasara en 2001 y la BLE se uniera a los Teamsters en 2004 como la Hermandad de Ingenieros de Locomotoras y Ferrocarrileros, y en el proceso amplió su jurisdicción para cubrir a los conductores, guardafrenos y otros trabajadores ferroviarios.
Como demuestra la historia del movimiento obrero, nunca es fácil fusionar o amalgamar dos o más organizaciones orgullosas, autónomas y agresivas. Después de todo, cada una tiene sus propias estructuras de liderazgo, culturas laborales y cicatrices de batallas por jurisdicciones. Pero como la SMWIA y la UTU se vieron obligadas a reconocer a principios del siglo XXI, a veces es necesario un nuevo socio.
Para los trabajadores de la chapa metálica, el proceso comenzó con dos resoluciones de la convención de 1999 que facultaron al Consejo Ejecutivo General a cambiar el nombre del sindicato (siempre que los trabajadores de la chapa metálica permanecieran en el título) y agilizaron el proceso de fusión de modo que un acuerdo aprobado por el GEC para incorporar un sindicato más pequeño no requiriera una votación de la convención. Unos meses después, en enero de 2000, el Departamento de Ferrocarriles y Astilleros de la SMWIA instó a la dirigencia a incorporar un sindicato ferroviario, ya que el ferrocarril de alta velocidad, el ferrocarril de línea corta y el transporte público ofrecían excelentes oportunidades de crecimiento.
Después de un intento fallido de incorporar a los señaleros ferroviarios en 2001, la SMWIA continuó las conversaciones con varios otros sindicatos, y en 2005 la UTU surgió como un socio potencial prometedor. Habiendo perdido casi 200.000 miembros desde su fundación en 1969, y en extrema necesidad de reestructuración para reducir costos y mejorar las oportunidades de crecimiento, la dirección de la UTU creía que una fusión con la SMWIA aumentaría la fuerza negociadora de la UTU, su influencia política y su capacidad para representar y capacitar a los miembros. Una fusión también prometía mejorar la voz política de cada sindicato: la historia de buenas relaciones de la UTU con los legisladores republicanos complementaría la fuerza demócrata de la SMWIA; la red bien desarrollada de órganos legislativos estatales de la UTU prometía esfuerzos de cabildeo más efectivos en el Congreso y en los estados; y la combinación del PAC de la UTU (con $2,8 millones para gastar por ciclo electoral) y el de la SMWIA (con $3,1 millones) haría del PAC combinado un verdadero contendiente: el séptimo PAC sindical más grande y el vigésimo primero en la nación.
Se necesitaron dos años de discusiones, intermitentes, antes de que los sindicatos estuvieran listos para negociar un acuerdo. Las finanzas eran un obstáculo. La estructura de la UTU era "demasiado pesada" según los estándares de la SMWIA y "económicamente insostenible". Por lo tanto, antes de que se pudiera lograr cualquier progreso real, la UTU tendría que reducir el número de vicepresidentes para reducir los gastos y aumentar los impuestos per cápita para que coincidieran con las tasas de la SMWIA. Con las negociaciones nuevamente en marcha, la UTU se reafilió a la AFL-CIO a principios de 2006 (con la ayuda de la SMWIA), y en la primavera de 2007 ambas organizaciones tenían listo un acuerdo de fusión.
En aquel momento, el documento parecía claro. Ambos sindicatos coincidieron en que compartían objetivos comunes, incluido el deseo de mejorar las condiciones de vida y de trabajo de sus miembros. Admitieron que su objetivo era fortalecer su capacidad de organizarse y negociar con los empleadores de manera más eficaz. Y reconocieron que el acuerdo de fusión se había negociado con un espíritu de buena voluntad y con la firme convicción de que la unidad entre los trabajadores de la chapa y la UTU aportaría "nueva fuerza" a sus industrias y a sus esfuerzos políticos y comunitarios.
La organización fusionada se conocería como "SMART" (Asociación Internacional de Trabajadores de la Metalmecánica, el Aire, el Ferrocarril y el Transporte). Se regirá por una nueva constitución que englobará la antigua, es decir, la constitución de la SMWIA se modificará para incluir la constitución de la UTU como Artículo 21 B. Y colocará al presidente de la UTU a la cabeza de una nueva División de Transporte que incluirá un Departamento de Autobuses, un Departamento de Jefes de Patio y un Departamento de Aerolíneas. Seis de los funcionarios actuales de la UTU se unirán a los once vicepresidentes de la SMWIA en el GEC de SMART; los vicepresidentes restantes serán nombrados representantes u organizadores internacionales y prestarán los mismos servicios que prestaban como funcionarios de la UTU.
Aunque la junta directiva de la UTU votó por unanimidad en junio de 2007 enviar el acuerdo a los miembros para su ratificación, lo que se logró a principios de agosto, la oposición a la fusión estaba empezando a crecer: en 2005, un grupo de trabajadores ferroviarios que estaban a favor de una fusión entre la UTU y los BLET-Teamsters habían formado una coalición, la Railroad Operating Crafts United (o ROCU). Su estrategia fue cuestionar la imparcialidad del proceso de ratificación y el valor de la fusión en sí para los trabajadores ferroviarios, y resultó eficaz. El hecho de que la constitución SMART no se hubiera incluido en el paquete de fusión resultaría ser la acusación más eficaz de los oponentes. A principios de junio de 2007, el abogado de la SMWIA había reunido un documento que incluía la constitución de la UTU como Artículo 21 B de la constitución de la SMWIA. Pero como ese documento tenía más de 200 páginas, la UTU consideró que enviarlo por correo era demasiado costoso. En lugar de ello, la UTU publicó la constitución de la SMWIA en su sitio web, una solución que podría haber ahorrado costos de correo, pero que finalmente generó una demanda.
La cuestión de la autonomía de los sindicatos se convirtió en un tema crucial, especialmente después de que el presidente de la UTU reconociera su creencia de que esa política era obsoleta, dados los cambios tecnológicos que habían diezmado algunos sindicatos de la UTU (palabras que en ese momento prácticamente condenaron la fusión). En pocas semanas, se puso en marcha una campaña en toda regla para "detener la fusión". Los opositores acusaron al presidente y al secretario-tesorero de la UTU de conspiración para engañar a la dirección y a los miembros sobre los términos y condiciones exactos del acuerdo de fusión, cargos que fueron retirados después de que la dirección contraatacara con una demanda. Mientras tanto, sin embargo, algunos funcionarios de la UTU que habían apoyado la fusión ahora se unieron a la oposición, incluido el presidente electo de la UTU.
A partir de ese momento, el intento de fusión se convirtió en una serie de demandas y contrademandas, correos electrónicos anónimos y sitios web rivales diseñados para convencer a los visitantes de que la otra parte no sólo estaba equivocada, sino que era corrupta. Desde el punto de vista de los oponentes, se trataba de una cuestión de democracia sindical: como los miembros de la UTU no tenían ante sí la constitución SMART, argumentaban, la votación de ratificación debía anularse y el presidente de la UTU debía tener otra oportunidad para negociar un acuerdo de fusión. Desde el punto de vista de la SMWIA, el problema no era la democracia sino el incumplimiento del contrato: el acuerdo de fusión había dejado claro desde el principio que la constitución SMART no existía en el momento de la votación de ratificación. Siempre se entendió que era el producto de la conformidad de las constituciones de la SMWIA y la UTU, y si las dos partes no habían podido llegar a un acuerdo sobre una cuestión como la autonomía de los oficios, por ejemplo, el acuerdo incluía un proceso de arbitraje. Hasta donde pudo ver la SMWIA, la lucha por la democracia sindical era parte del esfuerzo de BLET y Teamsters para sabotear la fusión SMART.
Durante los dos años siguientes, la lucha resultaría brutal y costosa para ambas partes.
Dada la amargura de esta lucha bien documentada, nadie se habría sorprendido de ver que la fusión SMART ocupara su lugar junto a otros intentos de fusión fallidos. Pero en el otoño de 2011, cuando un árbitro falló de una vez por todas a favor de la SMWIA, la lucha tomó un giro inesperado. Como los dos sindicatos ahora no tenían otra opción que llegar a un acuerdo, los presidentes de ambas organizaciones acordaron que era hora de sentarse juntos y resolver las cosas por el bien de los miembros. Como dijo el presidente de la SMWIA, "ellos estaban luchando por lo que creían, y nosotros estábamos luchando por lo que creíamos. [Pero] ahora que se ha arbitrado y todos estamos en la misma dirección, ¿por qué no juntamos nuestros recursos y crecemos?". El presidente de la UTU estuvo de acuerdo: "Ahora es el momento de avanzar, debatiendo con la SMWIA los derechos y las tradiciones de ambas organizaciones, y de colaborar de manera constructiva para encontrar los medios más eficientes y equitativos de resolver cualquier otra diferencia pendiente.
En 2012, los comités de ambos sindicatos trabajaban juntos para promover el "SMART", aumentar el activismo político a nivel estatal y utilizar los recursos de cada uno para organizar a los no organizados. "Esto se logrará en el área de transporte con el personal de organización más grande de SMWIA ayudando a los organizadores de UTU", informó UTU News, "y aprovechando la fuerte presencia estatal de UTU a través de los departamentos legislativos estatales para crear oportunidades para organizar a los contratistas en las industrias de chapa metálica y aire acondicionado".
SMART respaldó a Joe Biden para presidente en 2020. [1]
El sindicato está gobernado por tres funcionarios: un presidente general, un secretario general, un tesorero y un presidente de SMART Transportation. El sindicato está gobernado por un Consejo Ejecutivo General de 17 miembros. Once vicepresidentes del consejo son elegidos entre los sindicatos locales de chapa metálica. Cuatro personas con el título de "Vicepresidente/Representante Internacional y Vicepresidente General", el Director Legislativo Nacional y el Presidente de la División de Transporte/Vicepresidente General son elegidos entre los antiguos sindicatos locales de UTU. Los mandatos de los funcionarios y del consejo duran cinco años y las elecciones se llevan a cabo en la convención general.
El sindicato tiene dos unidades de afiliados: el Departamento de Ferrocarriles, Mecánica e Ingeniería y la División de Transporte. La División de Transporte abarca las secciones locales del UTU y las disposiciones constitucionales que rigen la división son esencialmente las de la antigua constitución del UTU. Las dos unidades de afiliados tienen sus propias cuotas, estructura de gobierno y procedimientos operativos, además de los prescritos por la constitución de SMART. La sede de SMART tiene dos departamentos que prestan servicios a ambas unidades de afiliados: el Departamento de Mecánica y Astilleros y el Departamento de Producción. Estos departamentos ayudan a los afiliados con la negociación colectiva, la investigación, la implementación de contratos, la representación y otros servicios. El Departamento de Mecánica y Astilleros presta servicios a los trabajadores de autobuses, transporte público y ferrocarriles, así como a los trabajadores de chapa metálica en los astilleros. El Departamento de Producción presta servicios a los trabajadores de chapa metálica en todas las demás industrias.
