El modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro ( SCOR ) es un modelo de referencia de procesos desarrollado y respaldado originalmente por el Consejo de la Cadena de Suministro , ahora parte de la ASCM, como la herramienta de diagnóstico estándar intersectorial para la gestión de la cadena de suministro. [1] El modelo SCOR describe las actividades comerciales asociadas con la satisfacción de la demanda de un cliente, que incluyen la planificación, el abastecimiento, la fabricación, la entrega, la devolución y la habilitación. El uso del modelo incluye el análisis del estado actual de los procesos y objetivos de una empresa, la cuantificación del rendimiento operativo y la comparación del rendimiento de la empresa con datos de referencia. SCOR ha desarrollado un conjunto de métricas para el rendimiento de la cadena de suministro, y los miembros de la ASCM han formado grupos industriales para recopilar información sobre las mejores prácticas que las empresas pueden utilizar para elevar sus modelos de cadena de suministro.
Este modelo de referencia permite a los usuarios abordar, mejorar y comunicar las prácticas de gestión de la cadena de suministro dentro y entre todas las partes interesadas en la empresa extendida . [2]
SCOR fue desarrollado en 1996 [3] [4] por la firma de consultoría de gestión PRTM , ahora parte de PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), y AMR Research, ahora parte de Gartner, y respaldado por el Supply Chain Council, ahora parte de ASCM , como la estrategia estándar de facto entre industrias, gestión del desempeño y herramienta de diagnóstico de mejora de procesos para la gestión de la cadena de suministro .
El estándar digital SCOR (DS) [5] se publicó en 2019 y se actualizó en 2022 para digitalizar el modelo y hacerlo más accesible, y luego describir mejor las cadenas de suministro digitales dinámicas y asincrónicas, en lugar del sistema lineal presentado por las versiones anteriores del modelo. La actualización de 2022 reestructuró los seis procesos principales en los siguientes procesos: [6]
Esta nueva versión del modelo se ilustra como un tipo de bucle infinito que refleja la realidad moderna de las redes de cadenas de suministro, en lugar de cadenas de suministro lineales, y sin "arranques ni paradas artificiales de un proceso a otro". [7] SCOR DS pone mayor énfasis en la colaboración, la visibilidad y los efectos de los impulsores del mercado. El modelo SCOR DS está disponible actualmente de forma gratuita. [ cita requerida ]
La versión original del modelo SCOR se basaba en cuatro pilares principales:
Al describir las cadenas de suministro mediante bloques de construcción de modelado de procesos, el modelo se puede utilizar para describir cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, se pueden vincular industrias dispares para describir la profundidad y amplitud de prácticamente cualquier cadena de suministro.
El modelo SCOR 12.0 se basó en seis procesos de gestión distintos: Planificar, Abastecer, Fabricar, Entregar, Devolver y Habilitar. [8] [9]
Todos los modelos de referencia tienen un ámbito específico que abordar. SCOR no es la excepción y el modelo se centra en lo siguiente:
SCOR no intenta describir todos los procesos o actividades de la empresa. Las relaciones entre estos procesos se pueden establecer en el modelo SCOR y algunas de ellas se han señalado en el modelo. Otras suposiciones clave abordadas por SCOR incluyen la capacitación, la calidad, la tecnología de la información y la administración (no la gestión de la cadena de suministro). Estas áreas no se abordan explícitamente en el modelo, sino que se supone que son un proceso de apoyo fundamental en todo el modelo.
SCOR ofrece tres niveles de detalle de procesos. [10] Cada nivel de detalle ayuda a la empresa a definir el alcance (Nivel 1); la configuración o tipo de cadena de suministro (Nivel 2); y los detalles de los elementos del proceso, incluidos los atributos de rendimiento (Nivel 3). Más allá del nivel 3, las empresas descomponen los elementos del proceso y comienzan a implementar prácticas específicas de gestión de la cadena de suministro. Es en esta etapa que las empresas definen las prácticas para lograr una ventaja competitiva y adaptarse a las condiciones comerciales cambiantes.
SCOR es un modelo de referencia de procesos diseñado para una comunicación eficaz entre los socios de la cadena de suministro. Como estándar de la industria, también facilita la colaboración entre cadenas de suministro y dentro de ellas y la integración horizontal de procesos al explicar las relaciones entre procesos (es decir, Plan-Source, Plan-Make, etc.). También se puede utilizar como entrada de datos para completar un análisis de alternativas de configuración (por ejemplo, Nivel 2) como: Fabricación contra stock o Fabricación contra pedido . SCOR se utiliza para describir, medir y evaluar las cadenas de suministro en apoyo de la planificación estratégica y la mejora continua.
La imagen muestra diferentes niveles del proceso Make. Esto significa que el enfoque del análisis se concentrará en aquellos procesos que se relacionan con las actividades de valor agregado que el modelo clasifica como procesos Make.
El nivel 2 incluye 3 subprocesos que son hijos del proceso principal Make. Estos hijos tienen una etiqueta especial: una letra (M) y un número (1, 2 o 3). Esta es la sintaxis del modelo SCOR. La letra representa la inicial del proceso. Los números identifican el escenario o la configuración.
M1 equivale a un escenario de "fabricación y fabricación contra stock". Los productos o servicios se producen en función de un pronóstico. M2 equivale a una configuración de "fabricación y fabricación contra pedido". Los productos o servicios se producen en función de un pedido real de un cliente en el momento justo. M3 representa la configuración de "fabricación y fabricación contra pedido". En este caso, se necesita un plano del producto final antes de que se pueda realizar cualquier actividad de fabricación.
Los procesos de nivel 3, también conocidos como actividades comerciales dentro de una configuración, representan los procesos detallados de mejores prácticas que pertenecen a cada uno de los padres de nivel 2.
El ejemplo muestra la descomposición del proceso de Nivel 2 "Fabricación bajo pedido" en sus componentes de Nivel 3 identificados desde M2.01 hasta M2.06. Una vez más, se trata de la sintaxis SCOR: letra, número, punto y número de serie.
El modelo sugiere que para llevar a cabo un proceso de "Fabricación bajo pedido" existen 6 tareas más detalladas que se suelen llevar a cabo. El modelo no es prescriptivo, en el sentido de que no es obligatorio que se ejecuten los 6 procesos. Solo representa lo que suele ocurrir en la mayoría de las organizaciones que componen la base de miembros de ASCM.
Los procesos de Nivel 3 alcanzan un nivel de detalle que no puede exceder los límites determinados por la naturaleza agnóstica y estándar del sector del modelo SCOR. Por lo tanto, todo el conjunto de actividades y procesos que lo conforman, por ejemplo el proceso M2.03 "Producir y probar", será específico de la empresa y, por lo tanto, quedará fuera del alcance del modelo.
El modelo SCOR contiene más de 150 indicadores clave de desempeño que miden el desempeño de las operaciones de la cadena de suministro. [11] Estas métricas de desempeño se derivan de la experiencia y la contribución de los miembros de la asociación. Al igual que con el sistema de modelado de procesos, las métricas SCOR están organizadas en una estructura jerárquica:
Las métricas se utilizan junto con los atributos de rendimiento. Los atributos de rendimiento son características de la cadena de suministro que permiten analizarla y evaluarla en comparación con otras cadenas de suministro con estrategias competitivas. Del mismo modo que se describe un objeto físico como un trozo de madera utilizando características estándar (por ejemplo, altura, ancho, profundidad), una cadena de suministro requiere que se describan características estándar. Sin estas características, es extremadamente difícil comparar una organización que elige ser el proveedor de bajo costo con una organización que elige competir en confiabilidad y rendimiento.
Uno de los aspectos clave que se debe tener en cuenta es que la medición del desempeño y, por lo tanto, la evaluación comparativa se realizan a nivel de la cadena de suministro y no a nivel organizacional. Las cadenas de suministro se identifican con una organización basada en clientes y productos. Una organización que ofrece múltiples productos tendrá múltiples cadenas de suministro. De hecho, la cadena de suministro para entregar el material y luego devolverlo de los clientes también será diferente.
A continuación, se identifica la cadena de suministro que se debe mejorar. Esto podría basarse en varios parámetros, como la más o la menos rentable. Una vez identificada la cadena de suministro, solo se realizan la medición del rendimiento y la evaluación comparativa. Tenga en cuenta que SCOR podría no tener los datos de evaluación comparativa para todos los tipos de cadenas de suministro. Por ejemplo, SCOR actualmente no tiene datos para la cadena de suministro de catering en la industria de las aerolíneas. El objetivo aquí es que SCOR se utiliza para mejorar las cadenas de suministro en una organización y la premisa es que si se mejora una sola cadena de suministro, esto tiene efectos dominó en toda la organización.
Asociados con los atributos de desempeño están las métricas de Nivel 1. Estas métricas de Nivel 1 son los cálculos mediante los cuales una organización implementadora puede medir su éxito en lograr el posicionamiento deseado dentro del espacio competitivo del mercado.
Las métricas del modelo son jerárquicas, al igual que los elementos del proceso. Las métricas de nivel 1 se crean a partir de cálculos de nivel inferior. (Las métricas de nivel 1 son medidas primarias de alto nivel que pueden cruzar múltiples procesos de SCOR. Las métricas de nivel 1 no se relacionan necesariamente con un proceso de nivel 1 de SCOR (Plan, Abastecimiento, Fabricación, Entrega, Devolución o Habilitación). Los cálculos de nivel inferior (métricas de nivel 2) generalmente se asocian con un subconjunto más estrecho de procesos. Por ejemplo, el rendimiento de entrega se calcula como la cantidad total de productos entregados a tiempo y en su totalidad según una fecha de compromiso.
Una vez medido el desempeño de las operaciones de la cadena de suministro y identificadas las brechas de desempeño, es importante identificar qué actividades se deben realizar para cerrarlas. Se encuentran disponibles más de 430 prácticas ejecutables derivadas de la experiencia de los miembros de la asociación. [12]
El modelo SCOR define una mejor práctica como un método actual, estructurado, probado y repetible para lograr un impacto positivo en los resultados operativos deseados. [13]
La práctica muestra una mejora operativa relacionada con el objetivo establecido y podría vincularse con métricas clave. El impacto debería reflejarse como una ganancia (incremento de la velocidad, los ingresos, la calidad) o una reducción (utilización de recursos, costos, pérdidas, retornos, etc.).
SCOR mejora este aspecto ofreciendo una solución "estándar". El primer paso es recuperar las descripciones de los procesos de nivel 1 y nivel 2.
El ejemplo es de una cadena de suministro simple.
La imagen por sí sola no describe adecuadamente la estrategia de producción que ha decidido adoptar la empresa de fabricación. No es más fácil averiguar cómo se suministra el material de los dos proveedores. Por ejemplo, ¿se entrega el material en función de una previsión o se retira en función del consumo real?
Incluso en su aparente simplicidad, esta imagen no representa un estándar. Sin una descripción más extensa, la imagen no ayuda a interpretar lo que realmente está sucediendo en esta cadena de suministro. Se podría agregar un texto descriptivo a las imágenes para ayudar a explicar todo el proceso. Para mantener el ejemplo simple y directo, se centra únicamente en los procesos centrales: abastecimiento, fabricación y entrega. Esto refleja la práctica general de los miembros que se centran en primer lugar en estos tres alcances de proceso. Solo en un segundo paso aplican la planificación y el retorno para mapear todos los procesos de su cadena de suministro.
El ejemplo es el de una empresa manufacturera que produce según un pronóstico de 15 días. La palabra clave aquí es pronóstico. ¿Cuál es el escenario de SCOR que se asemeja a una producción basada en un pronóstico? La respuesta es M1 "Fabricar para almacenar".
¿Cómo se abastece la empresa de materias primas desde el Lejano Oriente? El diagrama explica que la empresa se abastece de materias primas a granel desde el Lejano Oriente en función de una previsión mensual. La previsión es, una vez más, la palabra clave. ¿Cómo se debe representar un proceso de abastecimiento basado en una previsión? El proceso es el de abastecimiento. La imagen del manual de SCOR muestra que el proceso S1 “Aprovisionamiento de producto almacenado” corresponde exactamente a las necesidades de este ejemplo.
Con el proveedor francés, la empresa obtiene componentes de Francia en función de los volúmenes de producción. La palabra clave aquí es “obtiene”, ya que describe una estrategia de suministro justo a tiempo adoptada con este proveedor. ¿Cuál es la sintaxis que utiliza SCOR para representar un suministro en modo “obtención”? Las descripciones del proceso de origen en SCOR 12.0 ofrecen una descripción que se corresponde bien con las necesidades del ejemplo: S2 “Obtener producto fabricado bajo pedido”.
Por último, la estrategia de distribución elegida por la empresa manufacturera es enviar semanalmente productos terminados a un almacén de distribución ubicado en Europa Central. La descripción sugiere que un envío semanal se acerca más a una política basada en pronósticos que a una política justo a tiempo. Un envío es un proceso de entrega, por lo que debemos buscar en el árbol de entregas. Al examinar los procesos de Nivel 2 en el modelo, debemos buscar una configuración de proceso que corresponda a la política basada en pronósticos. La encontramos en D1 “Entregar producto en existencia”.
El paradigma SCOR exige que, siempre que una unidad de la cadena de suministro se abastezca, debe haber otra unidad que realice la entrega. De manera similar, cualquier proceso de entrega requiere un proceso de abastecimiento correspondiente en el otro extremo del eslabón. De esta manera, el mapeo de los procesos de la cadena de suministro está completo y puede representarse como en la siguiente ilustración.
Ahora vemos que ya no necesitamos más las descripciones en los cuadros. Con solo leer la sintaxis de SCOR captamos de inmediato los procesos más importantes que ocurren en esta cadena.
La sintaxis del modelo permite a los profesionales hablar el mismo idioma. De hecho, si utilizáramos la representación “ortodoxa” de un mapeo SCOR, construiríamos un diagrama de hilos como el de la imagen siguiente. Este se corresponde perfectamente con la imagen geográfica inicial, pero contiene mucha más información incorporada (podemos llamarlo un metamodelo) de una manera más estructurada y elegante. Las flechas representan la dirección del flujo de material.
La implementación del modelo SCOR ayuda a la utilización del modelo de la cadena de suministro. Las empresas suelen integrar el modelo SCOR en sus prácticas existentes, lo que les ayuda a alcanzar sus objetivos comerciales y optimizar sus actividades. [14]
Un proyecto que incluye el modelo SCOR generalmente se construye en estos pasos:
La sección Personas incluye un estándar que se utiliza para describir las habilidades que se requieren para realizar una tarea específica y gestionar esos procesos. En general, estas habilidades son específicas de la cadena de suministro, aunque algunas pueden aplicarse también fuera del ámbito de la cadena de suministro.
Las habilidades se definen por la formación, la experiencia, las aptitudes y el nivel de competencia. Este último se divide a su vez en cinco niveles de competencia ampliamente aceptados: principiante, principiante, competente, competente y experto.
Los niveles de competencia se utilizan más comúnmente como niveles de madurez de la práctica o del proceso. Además, la especificación del puesto de trabajo o de una persona se evalúa como la diferencia entre el nivel de competencia real (personas) y el planificado (especificación del puesto de trabajo).