El Dr. Edward de Bono escribió " Seis sombreros para pensar ". "Seis sombreros para pensar" y la idea asociada de pensamiento paralelo brindan un medio para que los grupos planifiquen procesos de pensamiento de manera detallada y cohesiva y, al hacerlo, piensen juntos de manera más efectiva. [2]
La premisa del método es que el cerebro humano piensa de distintas maneras que pueden ser cuestionadas deliberadamente y, por lo tanto, planificadas para su uso de una manera estructurada que permita desarrollar tácticas para pensar sobre cuestiones específicas. De Bono identifica seis direcciones distintas en las que se puede cuestionar al cerebro. En cada una de estas direcciones, el cerebro identificará y traerá al pensamiento consciente ciertos aspectos de las cuestiones que se están considerando (por ejemplo, el instinto, el juicio pesimista, los hechos neutrales). Algunas personas pueden sentir que el uso de los sombreros es antinatural, incómodo o incluso contraproducente y contrario a su mejor criterio. [ cita requerida ]
Un ejemplo convincente que se presenta es la sensibilidad a los estímulos "disparejos". Se presenta como un instinto de supervivencia valioso porque, en el mundo natural, lo que se sale de lo común puede ser peligroso. Este modo se identifica como la raíz del juicio negativo y del pensamiento crítico .
Los sombreros de colores se utilizan como metáforas para cada dirección. El cambio de dirección se simboliza con el acto de ponerse un sombrero de color, ya sea literal o metafóricamente. Esta metáfora de usar un sombrero o gorra imaginarios como símbolo de una dirección de pensamiento diferente fue mencionada por primera vez por De Bono en 1971 en su libro "Pensamiento lateral para la gestión" al describir un marco de lluvia de ideas. [3] Estas metáforas permiten una segregación más completa y elaborada de las direcciones de pensamiento. Los seis sombreros para pensar indican problemas y soluciones sobre una idea que el pensador puede llegar a tener.
De manera similar, el método "Las cinco etapas del pensamiento" (un conjunto de herramientas que corresponden a los seis sombreros del pensamiento) aparece por primera vez en su Programa de Pensamiento CoRT en 1973: [4]
Una vez identificados los seis modos de pensamiento a los que se puede acceder, se pueden crear distintos programas. Se trata de secuencias de sombreros que abarcan y estructuran el proceso de pensamiento hacia un objetivo específico. Varios de ellos se incluyen en los materiales que se proporcionan para apoyar la formación en franquicia del método de los seis sombreros; sin embargo, a menudo es necesario adaptarlos para que se ajusten a un propósito individual. Además, los programas suelen ser "emergentes", es decir, el grupo puede planificar los primeros sombreros y luego el facilitador verá cuál parece ser el camino correcto a seguir.
Las secuencias siempre comienzan y terminan con un sombrero azul; el grupo acuerda cómo va a pensar, luego piensa y evalúa los resultados de ese pensamiento y lo que debería hacer a continuación. Las secuencias (y, de hecho, los sombreros) pueden ser utilizados por individuos que trabajan solos o en grupos. A continuación se muestran programas de ejemplo; cada sombrero se usa normalmente durante aproximadamente 2 minutos a la vez, aunque al comienzo de un proceso es común una sesión prolongada de sombrero blanco para que todos estén en la misma página, y se recomienda usar el sombrero rojo durante un período muy breve para obtener una reacción visceral, alrededor de 30 segundos, y en la práctica a menudo toma la forma de votación por puntos . [5]
Por lo general, un proyecto comienza con una acción prolongada del sombrero blanco, a medida que se reúnen los datos. A partir de entonces, cada sombrero se utiliza solo durante unos minutos, excepto el sombrero rojo, que se limita a unos 30 segundos aproximadamente para garantizar que sea una reacción instintiva y no una forma de juicio. Este ritmo puede tener un impacto positivo en el proceso de pensamiento.
De Bono creía [6] que la clave para un uso exitoso de la metodología de los seis sombreros para pensar era centrar deliberadamente la discusión en un enfoque particular según fuera necesario durante la reunión o sesión de colaboración. Por ejemplo, se puede convocar una reunión para revisar un problema en particular y desarrollar una solución para el mismo. El método de los seis sombreros para pensar se podría utilizar en una secuencia para primero explorar el problema, luego desarrollar un conjunto de soluciones y finalmente elegir una solución mediante un examen crítico del conjunto de soluciones.
La reunión puede comenzar con todos los participantes asumiendo el sombrero azul para discutir cómo se llevará a cabo la reunión y para desarrollar las metas y los objetivos. Luego, la discusión puede pasar al pensamiento del sombrero rojo para recopilar opiniones y reacciones al problema. Esta fase también se puede utilizar para desarrollar restricciones para la solución real, como quién se verá afectado por el problema y/o las soluciones. A continuación, la discusión puede pasar al sombrero ( amarillo y luego) verde para generar ideas y posibles soluciones. A continuación, la discusión puede pasar del pensamiento del sombrero blanco como parte del desarrollo de la información al pensamiento del sombrero negro para desarrollar críticas al conjunto de soluciones.
Como todos se centran en un enfoque particular en un momento dado, el grupo tiende a ser más colaborativo que si una persona reacciona emocionalmente (sombrero rojo) mientras que otra persona intenta ser objetiva (sombrero blanco) y otra persona critica los puntos que surgen de la discusión (sombrero negro). Los sombreros ayudan a las personas a abordar los problemas desde diversos ángulos y las enfocan en las deficiencias en la forma en que abordan la solución de problemas. [7]
En 2005, la herramienta encontró cierta utilidad en el sector de innovación del Reino Unido , donde fue ofrecida por algunas empresas de facilitación y se había probado dentro de la administración pública del Reino Unido . [8]
