El Inventario de Equipos de Belbin , también llamado Inventario de Autopercepción de Belbin ( BSPI ) o Inventario de Roles de Equipos de Belbin ( BTRI ), es una prueba de comportamiento. Fue ideado por Raymond Meredith Belbin para medir la preferencia por nueve Roles de Equipo; había identificado ocho de ellos mientras estudiaba numerosos equipos en Henley Management College .
El Inventario evalúa el comportamiento de un individuo en un entorno de equipo. La evaluación incluye comentarios de 360 grados de los observadores, así como la propia evaluación del individuo de su comportamiento y contrasta cómo percibe su comportamiento con el de sus compañeros.
El propio Belbin afirma que los roles de equipo no son equivalentes a los tipos de personalidad y que, a diferencia del Indicador de tipo Myers-Briggs , que es un instrumento psicométrico utilizado para clasificar a las personas en uno de los 16 tipos de personalidad, el Inventario Belbin califica a las personas según la intensidad con la que expresan rasgos de comportamiento de nueve roles de equipo diferentes. Una persona puede exhibir, y a menudo lo hace, fuertes tendencias hacia múltiples roles.
Belbin comenzó a estudiar equipos en el Henley Management College en los años 60. Durante un período de diez años, llevó a cabo una extensa investigación de observación para determinar qué factores influían en el fracaso o el éxito del equipo. Se diseñó un juego de gestión para reproducir la vida laboral. Contenía todas las variables principales que caracterizan los problemas de la toma de decisiones en un entorno empresarial. El experimento se diseñó siguiendo criterios científicos con mediciones cuidadosas en cada etapa.
Los participantes fueron invitados a realizar una serie de pruebas psicométricas y se formaron equipos sobre la base de las puntuaciones obtenidas en las pruebas. En un primer momento, Belbin planteó la hipótesis de que los equipos con un alto nivel intelectual tendrían éxito, mientras que los equipos con un nivel intelectual más bajo no lo tendrían. Sin embargo, el resultado de esta investigación fue que ciertos equipos, que se preveía que serían excelentes en función del intelecto, no lograron desarrollar su potencial. De hecho, al observar las distintas combinaciones se hizo evidente que no era el intelecto, sino el equilibrio, lo que permitía que un equipo tuviera éxito. Las empresas más exitosas tendían a ser aquellas con una mezcla de personas diferentes, es decir, aquellas con una gama de comportamientos diferentes. De hecho, nueve grupos separados de comportamiento resultaron ser distintivos y útiles, y el equilibrio requerido dependía del propósito y los objetivos del equipo.
El Inventario de Equipos de Belbin apareció por primera vez en el libro de Belbin Equipos de Gestión: Por qué Tienen Éxito o Fracaso (1981). [1] El inventario está protegido por los derechos de autor de Belbin y no se puede reproducir en ninguna forma. Además, no está estandarizado, carece del rol de Especialista y del beneficio de la retroalimentación de los colegas, y no ofrece retroalimentación del Rol de Equipo. Gran parte de las primeras investigaciones se basaron en esta versión ahora obsoleta del inventario.
En la investigación inicial, se identificaron ocho estilos de comportamiento de roles de equipo: Presidente, Formador, Planta, Monitor-Evaluador, Trabajador de la empresa, Investigador de recursos, Trabajador de equipo y Finalizador-Acabador . El esquema actual se ha refinado para incluir un noveno estilo ( Especialista ) y, además, se ha renombrado el estilo de comportamiento Presidente como Coordinador y el estilo Trabajador de la empresa como Implementador .
Belbin administra ahora el Belbin Team Inventory refinado a través de e-interplace, un sistema informático que puntúa y normaliza los datos para producir informes de retroalimentación para individuos, equipos, grupos y puestos de trabajo. Meredith Belbin sostiene que el tamaño óptimo de un equipo es de 4 personas. [2] Más allá de este número, los individuos no trabajan lo suficientemente juntos como para constituir un equipo y se los define como un grupo. [2]
Los datos del Inventario de Equipos Belbin también se pueden combinar e interpretar para evaluar la eficacia con la que un equipo puede trabajar en conjunto, lo que incluye la selección del mejor candidato para desempeñar cada función y la identificación de lagunas y superposiciones en la distribución de funciones del equipo que podrían afectar al éxito del equipo. El Inventario de Equipos Belbin también se puede utilizar junto con el Inventario de Requisitos del Puesto Belbin para evaluar el desempeño conductual de un candidato en un puesto en particular.
Las plantas son creativas, poco ortodoxas y generadoras de ideas. Si se necesita una solución innovadora para un problema, una planta es una buena persona a la que preguntar. Una buena planta será brillante y de pensamiento libre. Las plantas pueden tender a ignorar los detalles. Se la puede caricaturizar como el profesor/inventor distraído , y a menudo tiene dificultades para comunicar ideas a los demás. La presencia de varias plantas en un equipo puede dar lugar a malentendidos, ya que se generan muchas ideas sin el suficiente discernimiento o el ímpetu para llevarlas a la práctica. Las plantas también pueden crear problemas con el momento oportuno de sus ideas. El hecho de que el equipo haya decidido una forma válida de proceder y ahora se encuentre en la etapa de implementación no impedirá que la planta proponga nuevas soluciones y perturbe el proceso de implementación. [3]
Belbin observó: "Llamamos a estas personas inteligentes plantas, porque los muchachos de Henley insistieron en que plantáramos una en cada grupo". [4]
El investigador de recursos infunde entusiasmo al equipo al comienzo del proyecto al buscar con ahínco contactos y oportunidades. Su foco está fuera del equipo y está al tanto de lo que ocurre en el mundo exterior. Mientras que una planta crea nuevas ideas, un investigador de recursos las apropiará con mucho gusto de otras empresas o personas. Un buen investigador de recursos es un creador de posibilidades y un excelente creador de redes , pero tiene tendencia a perder impulso hacia el final de un proyecto y a olvidarse de hacer un seguimiento de las cosas. [3]
Un coordinador es un candidato probable para presidir un equipo, ya que tiene el talento de dar un paso atrás y ver el panorama general. Los coordinadores son personas seguras de sí mismas, estables y maduras y, como reconocen las habilidades de los demás, son muy buenos para delegar tareas a la persona adecuada para el puesto. El coordinador aclara las decisiones y ayuda a todos los demás a centrarse en sus tareas. A veces se percibe a los coordinadores como manipuladores y tienden a delegar todo el trabajo, dejándoles solo la tarea de delegar. [3]
El Shaper es un individuo centrado en las tareas que persigue objetivos con vigor y que está impulsado por una enorme energía y la necesidad de lograrlos. Para el Shaper, ganar es el nombre del juego. El Shaper proporciona el impulso necesario para garantizar que el equipo se mantenga en movimiento y no pierda el foco ni el impulso. Los Shaper son personas que desafían al equipo a mejorar. Son personas dinámicas y generalmente extrovertidas que disfrutan estimulando a los demás, cuestionando las normas y encontrando los mejores enfoques para resolver problemas. El Shaper es el que cambia las cosas para asegurarse de que se consideren todas las posibilidades y que el equipo no se vuelva complaciente. Los Shaper pueden correr el riesgo de volverse agresivos y de mal humor en sus intentos de hacer las cosas. Los Shaper a menudo ven los obstáculos como desafíos emocionantes y tienden a tener el coraje de seguir adelante cuando otros sienten que quieren rendirse. [3]
Los evaluadores de monitoreo son observadores y jueces justos y lógicos de lo que sucede en el equipo. Como son buenos para desvincularse de los prejuicios , a menudo son los que ven todas las opciones disponibles con la mayor claridad e imparcialidad. Tienen una visión amplia a la hora de resolver problemas y, al actuar con lentitud y de manera analítica, casi siempre llegan a la decisión correcta. Sin embargo, pueden volverse muy críticos, lo que frena el entusiasmo por cualquier cosa que no tenga fundamentos lógicos, y les resulta difícil inspirarse a sí mismos o a los demás para que se apasionen por su trabajo. [3]
Un trabajador de equipo actúa como el "aceite" entre los engranajes que mantienen la máquina que es el equipo funcionando sin problemas. Son buenos oyentes y diplomáticos, talentosos para suavizar los conflictos y ayudar a las partes a entenderse entre sí sin llegar a la confrontación. Dado que el papel puede ser de bajo perfil, el efecto beneficioso de un trabajador de equipo puede pasar desapercibido y no ser apreciado hasta que se ausenta, cuando el equipo comienza a discutir y dejan de suceder cosas pequeñas pero importantes. Debido a su falta de voluntad para tomar partido, un trabajador de equipo puede no ser capaz de tomar medidas decisivas cuando sea necesario. [3]
El implementador toma las sugerencias e ideas de sus colegas y las convierte en acciones positivas. Es eficiente y autodisciplinado, y siempre se puede confiar en que entregará sus trabajos a tiempo. Está motivado por su lealtad al equipo o la empresa, lo que significa que a menudo aceptará trabajos que todos los demás evitan o no les gustan. Sin embargo, puede ser visto como cerrado de mente e inflexible, ya que a menudo tendrá dificultades para desviarse de sus propios planes bien pensados, especialmente si tal desviación compromete la eficiencia o amenaza las prácticas bien establecidas. [3]
El finalizador que completa es un perfeccionista y a menudo hará un esfuerzo adicional para asegurarse de que todo esté "perfecto" y de que se pueda confiar en que las cosas que entrega han sido revisadas una y otra vez. El finalizador que completa tiene un fuerte sentido interno de la necesidad de precisión y establece sus propios estándares altos en lugar de trabajar en base al estímulo de los demás. Puede frustrar a sus compañeros de equipo al preocuparse excesivamente por detalles menores y al negarse a delegar tareas que no confía en que nadie más pueda realizar. [3]
Los especialistas sienten pasión por aprender en su campo particular. Como resultado, es probable que sean una fuente de conocimiento y disfruten transmitiéndolo a los demás. También se esfuerzan por mejorar y desarrollar su experiencia. Si hay algo a lo que no saben la respuesta, con gusto irán a buscarla. Los especialistas aportan un alto nivel de concentración, capacidad y habilidad en su disciplina al equipo, pero solo pueden contribuir en esa especialidad y tenderán a no interesarse por nada que esté fuera de sus estrechos confines. [3]
Se revisó el Inventario del Equipo Belbin para incluir el rol de Especialista, ya que el rol no fue revelado en la investigación original porque no se requería conocimiento especializado para el ejercicio de simulación. [5]
Tras la introducción del enfoque de Belbin para el análisis de roles de equipo en 1981, [1] en 1993 se publicó un estudio independiente de las propiedades psicométricas de los instrumentos en el Journal of Occupational and Organizational Psychology . [6] Belbin criticó a los autores, Furnham, Steele y Pendleton [7] y el Journal le dio espacio a Furnham para responder. [8] Belbin argumentó que los instrumentos no estaban destinados a la investigación académica, sino a informar las prácticas de consultoría de gestión. Además, Belbin sostiene que el Inventario de equipos de Belbin no es un instrumento psicométrico y, por lo tanto, la aplicación de pruebas para las propiedades psicométricas es irrelevante.
Se han realizado otros estudios académicos sobre la validez y fiabilidad del enfoque de Belbin a lo largo de los casi 26 años transcurridos desde el intercambio Furnham-Belbin, la mayoría de los cuales han utilizado el inventario en su forma original. Fisher, Hunter y MacRosson (2001, junio) [9] sostienen que el enfoque de Furnham (también analizado en Fisher, Macrosson y Sharp (1996) [10] ) tiene problemas fundamentales en las definiciones de varios de los ocho roles (véase también Broucek y Randall (1996) [11] para un tratamiento más detallado de este problema). Tanto el trabajo de Fisher, et al. (2001) como el anterior de Broucek y Randall (1996) concluyen que los enfoques observacionales y de análisis factorial producen cinco constructos de roles en lugar de ocho. Fisher, et al. continúan argumentando que esta coherencia de los cinco rasgos de los equipos está respaldada por investigaciones anteriores de Barrick y Mount (1991). [12]
La investigación original sobre los Roles de Equipo de Belbin se llevó a cabo con la versión antigua, protegida por derechos de autor, de ocho roles, que estaba destinada al interés propio de un individuo en lugar de ser utilizada como herramienta. Estudios más recientes que utilizan datos normalizados del sistema de interconexión electrónica de Belbin, como el de Aritzeta, Swailes y Senior (2004) [13] han encontrado correlaciones y confiabilidad más altas, así como constructos analíticos distintos utilizando la herramienta en línea, normalizada, de nueve roles con observadores agregados para brindar retroalimentación de 360 grados (mejorando la validez del constructo al proporcionar datos del "mundo real"). [14] Swailes y McIntyre-Bhatty también argumentaron (2001 y 2002) que los intentos tradicionales de medir la confiabilidad se han aplicado incorrectamente cuando se trata del Inventario de Roles de Equipo de Belbin porque no es ni ipsativo ni no ipsativo, y una ecuación que tuvo en cuenta esta anomalía proporcionó estimaciones más altas de confiabilidad y validez. [15] [16] [17]
El Inventario de Equipos Belbin se utiliza en entornos educativos, incluida la educación superior. Smith, Polglase y Parry (2012) [18] aplicaron las percepciones del rol de equipo de Belbin, tanto de uno mismo como del observador, a una gran cohorte (145) de estudiantes universitarios en un módulo evaluado a través de dos proyectos grupales separados. Los estudiantes autoseleccionaron grupos para el primer proyecto; para el segundo, los grupos fueron más "equilibrados". Los resultados mostraron una ligera mejora en el desempeño grupal en comparación con el de las cohortes anteriores, con un aumento significativo en las calificaciones de primera clase. No se encontró evidencia que vincule el equilibrio grupal con el desempeño; sin embargo, los estudiantes reconocieron el valor de su informe Belbin al ingresar al mercado laboral.
Un competidor del sistema Belbin, desarrollado independientemente en Australia por los doctores Charles Margerison y Dick McCann, es el Perfil de Gestión de Equipos Margerison-McCann. [19] Visualmente, parece ser una rueda similar con roles bastante similares, cuyos títulos son diferentes. Sin embargo, mientras que Belbin se centra en el comportamiento basado en roles, el Perfil de Gestión de Equipos es un psicométrico que mide las preferencias laborales. En general, la mayoría de los roles Belbin tienden a gravitar hacia el cuadrante relevante de la Rueda de Gestión de Equipos, con la excepción de los roles "creativos" y "de liderazgo", que no se transfieren ni se corresponden de ninguna manera simple o directa. [20] Team Management Systems afirma: "Hay disponibles revisiones independientes de la British Psychological Society (1995, 2000 y 2003) sobre el Perfil de Gestión de Equipos" [21].
Las organizaciones utilizan el modelo de roles de estrella para describir las posiciones que adoptan los gerentes y mentores cuando guían a sus subordinados directos y a sus aprendices. El concepto se basa en el modelo de roles grupales desarrollado por Benne y Sheats en 1948 [22] , que toma un atajo para describir las preferencias al guiar a otros. De manera similar, el modelo de roles sigue las 10 posiciones gerenciales de Mintzberg [23] , y extrae los elementos más relevantes al considerar la relación de mentoría en detalle.
{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)