La segmentación del mercado industrial es un esquema para categorizar a los clientes industriales y comerciales con el fin de orientar la toma de decisiones estratégicas y tácticas . Las agencias gubernamentales y las asociaciones industriales utilizan esquemas de segmentación estandarizados para realizar encuestas estadísticas. La mayoría de las empresas crean su propio esquema de segmentación para satisfacer sus necesidades particulares. La segmentación del mercado industrial es importante en las ventas y el marketing .
Webster describe las variables de segmentación como “características del cliente que se relacionan con alguna diferencia importante en la respuesta del cliente a la iniciativa de marketing” (Webster, 2003) [1]. Recomienda los tres criterios siguientes:
Sin embargo, tanto académicos como profesionales utilizan diversos principios y modelos de segmentación en su intento de aportar algún tipo de estructura.
El objetivo de todo esquema de segmentación de mercado industrial es identificar las diferencias más importantes entre los clientes actuales y potenciales que influirán en sus decisiones de compra o comportamiento de compra, manteniendo el esquema lo más simple posible ( Navaja de Occam ). Esto permitirá al comercializador industrial diferenciar sus precios, programas o soluciones para obtener la máxima ventaja competitiva. [ cita requerida ]
Aunque es similar a la segmentación del mercado de consumo, la segmentación de los mercados industriales es diferente y más complicada debido a la mayor complejidad de los procesos de compra, los criterios de compra y la complejidad de los propios productos y servicios industriales. Otras complicaciones adicionales incluyen el papel de la financiación, la contratación y los productos/servicios complementarios.
Uno de los enfoques recomendados para la segmentación es que la empresa decida si quiere ofrecer una cantidad limitada de productos a muchos segmentos o muchos productos a una cantidad limitada de segmentos. Algunas personas recomiendan que las empresas no ofrezcan muchas líneas de productos a muchos segmentos, ya que esto a veces puede debilitar su enfoque y agotar demasiado sus recursos. Véase la figura 1.
La ventaja de intentar el enfoque anterior es que, aunque tal vez no funcione en todo momento, es una fuerza que requiere que se ponga el máximo foco posible. El modelo de uno a muchos garantiza, en teoría, que una empresa mantenga su foco bien definido y aproveche las economías de escala en el extremo de suministro de la cadena. “Mata muchos pájaros de un tiro”.
Ejemplos de ello son Coca-Cola y algunas de las empresas de General Electric. El inconveniente es que la empresa correría el riesgo de perder negocio en cuanto una debilidad en su cadena de suministro o en su marketing la obligara a retirarse del mercado. El intento de Coca-Cola de vender su agua embotellada Dasani en el Reino Unido resultó un fracaso principalmente porque intenta posicionar esta “agua del grifo purificada” junto con el agua mineral de otras marcas. El detonante fue un escándalo de contaminación del que se hizo eco la prensa.
El modelo de muchos a uno también tiene sus ventajas y desventajas. El problema es que una empresa tendría que utilizar demasiado sus recursos para atender solo a uno o unos pocos mercados. Esto puede ser fatal si la imagen de la empresa se arruina en el segmento elegido. Sin embargo, hay muchas empresas que se han dedicado a un solo segmento de mercado, por ejemplo, Flowserve es un proveedor con sede en EE. UU. de muchos tipos diferentes de bombas, válvulas, sellos y otros componentes, todos dedicados al movimiento y control de fluidos.
Entre los modelos anteriores, el más popular es la versión de muchos a muchos. Como las empresas intentan constantemente equilibrar su riesgo en diferentes tecnologías y mercados, no les queda otra opción que entrar en nuevos mercados con productos existentes o introducir nuevos productos en mercados existentes o incluso desarrollar nuevos productos y lanzarlos en nuevos mercados (véase la figura 2).
El problema del modelo de muchos a muchos es que puede agotar demasiado los recursos de una empresa y debilitar su enfoque. Una de las razones de los problemas financieros actuales del mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors, es que ha intentado ser todo para todos, lanzando un modelo tras otro sin una estrategia clara de segmentación, de objetivos o de marca.
Yoram Wind y Richard Cardozo (1974) propusieron una segmentación del mercado industrial basada en clasificaciones amplias de dos etapas: macrosegmentación y microsegmentación. Este modelo es uno de los métodos más comunes que se aplican en los mercados industriales en la actualidad. A veces se extiende a modelos más complejos que incluyen modelos de varios pasos y modelos tridimensionales y cuatridimensionales.
La macrosegmentación se centra en las características de la organización compradora [como empresas o instituciones en su conjunto], dividiendo así el mercado por:
Sin embargo, el tipo de institución compradora y la fase de toma de decisiones sólo pueden funcionar sobre el papel. A medida que los compradores institucionales reducen los costes de adquisición, se ven obligados a reducir el número de proveedores con los que desarrollan relaciones a largo plazo. Esto hace que la institución compradora ya sea una institución muy experimentada y los proveedores suelen participar desde el principio del proceso de toma de decisiones, lo que elimina la necesidad de aplicar estos dos elementos como criterios de segmentación.
Por otra parte, la microsegmentación requiere un mayor grado de conocimiento. Mientras que la macrosegmentación divide el negocio en categorías amplias, lo que ayuda a la estrategia general del producto, la microsegmentación es esencial para la implementación del concepto. “Los microsegmentos son grupos homogéneos de compradores dentro de los macrosegmentos” (Webster, 2003). La macrosegmentación sin microsegmentación no puede proporcionar los beneficios esperados a la organización. La microsegmentación se centra en los factores que importan en el negocio diario; aquí es donde “la teoría toca el suelo”. Los criterios más comunes incluyen las características de las unidades de toma de decisiones dentro de cada macrosegmento (Hutt y Speh, 2001), por ejemplo:
Los criterios anteriores pueden resultar muy beneficiosos según el tipo de negocio. Sin embargo, es posible que su medición sólo sea factible en empresas con un alto nivel de capital y de gastos, como la banca corporativa o el sector aeronáutico, debido al alto coste asociado a la recopilación de los datos deseados. “En la práctica, existen serias preocupaciones en relación con el coste y la dificultad de recopilar mediciones de estas características de microsegmentación y utilizarlas” (Sudharshan, 1998).
El requisito previo para implementar un concepto de macrosegmentación y microsegmentación a gran escala es el tamaño de la empresa y la estructura organizativa. Una empresa debe tener más de un número determinado de clientes para que funcione un modelo de segmentación. Las empresas más pequeñas no necesitarían un modelo de segmentación formal, ya que conocen a sus clientes en persona, por lo que pueden aplicar el modelo n=1 de Hunter.
Irónicamente, Webster afirma que “las implicaciones estratégicas de la microsegmentación residen principalmente en la estrategia promocional… Las decisiones influidas por los microsegmentos incluyen la selección de personas para la visita de ventas, el diseño de presentaciones de ventas y la selección de los medios publicitarios” (Webster, 2003). Sin embargo, la promoción no debe considerarse de forma aislada, ya que no puede facilitar un éxito duradero, a menos que se sustente en todas las funciones relevantes, como el producto, el precio y la plaza. Solo hay que tener en cuenta que los criterios de compra (parte de la microsegmentación) incluyen factores como la calidad del producto, el precio y la entrega, que son directamente relevantes para el producto, el precio y la plaza.
En 1984 , Bonoma y Shapiro [2] tomaron como base el modelo de Wind y Cardozo y lo ampliaron con un enfoque de múltiples pasos. Como la aplicación de todos los criterios recomendados por Wind y Cardozo y otros académicos posteriores que ampliaron su teoría de dos etapas se volvió cada vez más difícil debido a la complejidad de las empresas modernas, Bonoma y Shapiro sugieren que se apliquen los mismos criterios o criterios similares de manera multiproceso para permitir flexibilidad a los especialistas en marketing a la hora de seleccionar o evitar los criterios que mejor se adapten a sus negocios. Propusieron el uso de los siguientes cinco criterios generales de segmentación que organizaron en una jerarquía anidada:
1. A nivel de macrosegmentación:
2. A nivel de microsegmentación:
La idea era que los responsables de marketing se desplazaran desde el nido exterior hacia el interior, utilizando tantos nidos como fuera necesario” (Kalafatis y Cheston, 1997). [3] Como resultado, este modelo se ha convertido en uno de los más adaptados en el mercado, rivalizando frontalmente con el modelo de Wind y Cardozo. Uno de los problemas con el enfoque anidado “es que no hay una distinción clara entre los enfoques de compra, los factores situacionales y los datos demográficos”. Bonoma y Shapiro son conscientes de estas superposiciones y sostienen que el enfoque anidado está destinado a ser utilizado de forma flexible con una buena dosis de criterio gerencial” (Webster, 2003).
Kotler sugiere un enfoque de “construcción”, donde se estudian grandes cantidades de datos de clientes y se buscan similitudes para formar segmentos que tengan necesidades similares, es decir, “evaluar la base de clientes cuantitativamente y agruparlos –es decir, construir– los segmentos en función de las similitudes en la actitud de compra” (Kotler, 2001).
Al iniciar el proceso de segmentación, en lugar de ver a los clientes como idénticos, el enfoque de desarrollo comienza por considerar a los clientes como diferentes y luego procede a identificar posibles similitudes entre ellos. "En un mercado turbulento (prácticamente todos los mercados actuales), utilizar un enfoque de desarrollo es más adecuado que un enfoque de descomposición" (Freytag y Clarke, 2001).
Uno de los usos más importantes de los esquemas de segmentación de mercados industriales es la toma de decisiones sobre la segmentación y el posicionamiento de productos . Las empresas optan por centrarse en algunos segmentos y restar importancia o evitar otros para maximizar su ventaja competitiva y la probabilidad de éxito.
"Existe una diferencia fundamental entre el énfasis en el mercado objetivo y la audiencia [objetivo]. El término audiencia es probablemente el más útil en la comunicación de marketing". (Croft, 1999) Los mercados objetivo pueden incluir empresas de usuarios finales, gerentes de compras, jefes de empresas, empresas contratistas y agentes de ventas externos. Las audiencias, sin embargo, pueden incluir individuos que tienen influencia sobre la decisión de compra, pero que no necesariamente compran un producto por sí mismos, por ejemplo, ingenieros de diseño, arquitectos, gerentes de proyectos y gerentes de operaciones, además de aquellos en los mercados objetivo.
Croft cita a Friestad, Write, Boush y Rose (1994) que afirman que, como el propósito de la publicidad es persuadir, los consumidores se vuelven escépticos respecto de sus métodos y enfoques [y, de hecho, de sus intenciones]. Sin embargo, si bien esto puede ser totalmente cierto en el marketing de consumo, el nivel de confianza y dependencia de los clientes industriales en la comunicación de marketing es bastante alto debido a la experiencia y el conocimiento profesional del comprador industrial. Algunos incluso aprecian la publicidad porque los mantiene informados sobre los productos y servicios disponibles en el mercado.
En el área de marketing, la segmentación del mercado industrial generalmente se refiere al lado de la demanda del mercado, siendo el objetivo de las empresas segmentar grupos de clientes potenciales con deseos y demandas similares que puedan responder a una combinación de marketing particular. Cuando las empresas también trabajan con proveedores potencialmente diferentes, la segmentación del lado de la oferta del mercado también puede ser muy valiosa. Existen muchos enfoques de segmentación de proveedores en la literatura: Parasuraman (1980), [4] Kraljic (1983), [5] Dyer et al. (1998), [6] Olsen y Ellram (1997), [7] Bensaou (1999), [8] Kaufman et al. (2000), [9] van Weele (2000), [10] Hallikas et al. (2005), [11] Rezaei y Ortt (2012). [12]
Parasuraman (1980) propuso un procedimiento paso a paso para implementar este enfoque: Paso 1: Identificar las características clave de los segmentos de clientes Paso 2: Identificar las características críticas de los proveedores Paso 3: Seleccionar las variables relevantes para la segmentación de proveedores, y Paso 4: Identificar los segmentos de proveedores.
Kraljic (1983) consideró dos variables: impacto en las ganancias y riesgo de suministro. El impacto en las ganancias de un determinado artículo de suministro puede definirse en términos del volumen comprado, el porcentaje del costo total de compra o el impacto en la calidad del producto o el crecimiento del negocio. El riesgo de suministro se evalúa en términos de la disponibilidad y el número de proveedores, la demanda competitiva, las oportunidades de fabricar o comprar, los riesgos de almacenamiento y las posibilidades de sustitución. Con base en estas dos variables, los materiales o componentes pueden dividirse en cuatro categorías de suministro: (1) artículos no críticos (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias: bajo), (2) artículos de apalancamiento (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias: alto), (3) artículos de cuello de botella (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: bajo) y (4) artículos estratégicos (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: alto). Cada categoría requiere una estrategia de proveedores específica.
Para ver las bases teóricas y revisar diferentes enfoques de segmentación de proveedores, consulte Day et al. (2010) y Rezaei y Ortt (2012).
Rezaei y Ortt (2012) considerando dos dimensiones “voluntad del proveedor” y “capacidades del proveedor” definieron la segmentación de proveedores de la siguiente manera.
"La segmentación de proveedores es la identificación de las capacidades y la voluntad de los proveedores por parte de un comprador en particular con el fin de que el comprador participe en una asociación estratégica y efectiva con los proveedores con respecto a un conjunto de funciones y actividades comerciales en evolución en la gestión de la cadena de suministro".
Considerando dos niveles bajo y alto para las dos dimensiones, los proveedores se segmentan en cuatro segmentos.