Roger Bonham Smith (12 de julio de 1925 - 29 de noviembre de 2007) fue el presidente y director ejecutivo de General Motors Corporation de 1981 a 1990, y es ampliamente conocido como el tema principal del documental Roger & Me de Michael Moore de 1989 .
Smith parecía ser el último de los presidentes de GM de la vieja guardia, un burócrata anónimo conservador que se resistía al cambio. Sin embargo, impulsado por las condiciones de la industria y del mercado, Smith supervisó algunos de los cambios más fundamentales en la historia de GM. Cuando Smith se hizo cargo de GM, la empresa se estaba recuperando de su primera pérdida anual desde principios de la década de 1920. Su reputación se había visto empañada por demandas judiciales, problemas persistentes de calidad, malas relaciones laborales, protestas públicas por la instalación de motores Chevrolet en Oldsmobiles y por un motor diésel mal diseñado. GM también estaba perdiendo participación de mercado ante los fabricantes de automóviles extranjeros por primera vez.
Smith decidió que GM necesitaba cambiar completamente su estructura para ser competitiva y puso en marcha una transformación radical. Las iniciativas incluyeron la consolidación de divisiones, la formación de empresas conjuntas estratégicas con fabricantes de automóviles japoneses y coreanos, el lanzamiento de la división Saturn , una fuerte inversión en automatización tecnológica y robótica, y el intento de librar a la empresa de su burocracia reacia al riesgo. Sin embargo, los objetivos de largo alcance de Smith resultaron demasiado ambiciosos para ser implementados de manera efectiva frente a la resistente cultura corporativa de la empresa. A pesar de la visión de Smith, no pudo integrar con éxito las principales adquisiciones de GM y no logró abordar las causas fundamentales de los problemas de GM. [1]
Una figura controvertida ampliamente asociada con la decadencia de GM, el mandato de Smith es comúnmente visto como un fracaso, ya que la participación de GM en el mercado estadounidense cayó del 46% al 35% y la compañía estuvo cerca de la quiebra durante la recesión de principios de la década de 1990. [ 1] [2] [3] Smith y su legado siguen siendo temas de considerable interés y debate entre los escritores e historiadores automotrices.
Smith pasó prácticamente toda su carrera profesional trabajando para General Motors. Nació en Columbus, Ohio , hijo de Besse Belle (Obetz) y E. Quimby Smith. [4] Smith obtuvo su licenciatura en administración de empresas en la Universidad de Michigan en 1947 y su maestría en administración de empresas en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan en 1953. Sirvió en la Marina de los Estados Unidos de 1944 a 1946.
Smith comenzó su carrera en GM en 1949 como empleado de contabilidad y en 1970 se convirtió en tesorero de la empresa y vicepresidente al año siguiente. En 1974, Smith fue elegido vicepresidente ejecutivo a cargo del personal financiero, de relaciones públicas y de relaciones gubernamentales. Ascendió a la presidencia de GM en 1981.
En 1981, el alcalde Coleman Young y la ciudad de Detroit obtuvieron una notoria decisión histórica en la Corte Suprema de Michigan , Poletown Neighborhood Council v. City of Detroit , que permitió a la ciudad usar su poder de dominio eminente para arrasar un vecindario de inmigrantes existente en el vecino Hamtramck . Para transferir el terreno a GM para la construcción de una nueva fábrica, la ciudad expropió las casas de 4.200 residentes, así como numerosas iglesias, escuelas y negocios, incluida la planta de ensamblaje original de Dodge inaugurada en 1914 por John y Horace Dodge para su entonces nuevo automóvil Dodge Brothers de 1915 ("Dodge Main").
Aunque el acuerdo era anterior al mandato de Smith como presidente, posteriormente utilizó la construcción de la nueva fábrica de Poletown, junto con plantas en un terreno verde en Lake Orion, Michigan, y una en Wentzville, Missouri (una gemela idéntica a Orion) para mostrar la tecnología que, según él, llevaría a GM a una nueva era. Desafortunadamente, las fábricas no estuvieron a la altura de su promesa y, dado que eran duplicados de las fábricas existentes de GM, incapaces de producir de manera flexible diferentes modelos, finalmente fueron criticadas por los críticos como obsoletas el día de su inauguración. [3] [5]
Smith inició la reorganización de GM que definiría su presidencia (ver más abajo), con la creación en 1981 del Grupo Mundial de Camiones y Autobuses, consolidando el diseño, fabricación, ventas y servicio de todos los camiones, autobuses y furgonetas bajo un mismo paraguas. En 1982 se creó la División de Fabricación de Camiones y Autobuses, que combinó todas las operaciones de fabricación y ensamblaje de camiones de sus divisiones anteriores, pero aún así era una burocracia separada de la del Grupo de Camiones y Autobuses. [6]
En 1982, Smith negoció concesiones contractuales con el sindicato United Auto Workers y recortó los aumentos previstos para los trabajadores de oficina. Tras revelar un programa de bonificaciones más generoso para los altos ejecutivos que provocó una respuesta airada del sindicato, Smith se vio obligado a dar marcha atrás. Las relaciones con el sindicato, la dirección y los accionistas siguieron siendo tensas. Los beneficios mejoraron en 1983 y Smith empezó a revelar su visión de reorganización, diversificación y "desindustrialización". [7]
Una de las decisiones más controvertidas tomadas durante el mandato de Smith fue la eliminación parcial de la autonomía divisional en 1984. En la década de 1920, el presidente y director ejecutivo Alfred Sloan, Jr. había establecido divisiones semiautónomas dentro de la corporación, cada una diseñando y comercializando sus propios vehículos ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick y Cadillac ). Esto se consideró un factor crucial que impulsó a GM a superar al líder del mercado, Ford, en la década de 1930. Sin embargo, en la década de 1980, esa autonomía (que también incluía la división Fisher Body que producía las carrocerías de los automóviles y la división GM Assembly que las construía) se consideraba que representaba un modelo de negocio anticuado que había llevado a una redundancia innecesaria a gran escala, luchas internas entre las divisiones y una burocracia interna inflada. [8]
Smith se enfrentó a la burocracia masiva de GM con resultados desastrosos. Un cambio radical en la forma en que GM comercializaría y construiría automóviles en el futuro, la reorganización de 1984 tenía como objetivo agilizar el proceso y crear una mayor eficiencia; en realidad ocurrió lo contrario. La combinación de las divisiones de marcas, Fisher Body y GM Assembly en dos grupos, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canada ) para construir automóviles pequeños y BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) para construir automóviles grandes, el esfuerzo fue posteriormente criticado por crear caos dentro de la empresa. Las relaciones informales de larga data que habían engrasado las ruedas de GM se rompieron, aparentemente de la noche a la mañana, lo que provocó confusión y retrasos en los programas de nuevos productos. La reorganización prácticamente detuvo a GM durante 18 meses y nunca funcionó como se esperaba, con la división CPC construyendo Cadillacs y BOC construyendo Pontiacs . La reorganización agregó costos y creó más capas de burocracia cuando los nuevos grupos agregaron personal de administración, marketing e ingeniería, duplicando el personal existente tanto a nivel corporativo como de división. Pasaron casi diez años antes de que se deshiciera la reorganización de 1984 y todos los grupos automovilísticos se combinaran en una sola división. [8]
En los años 90, el programa de GM de compartir componentes entre divisiones que comenzó en los años 70 como una forma de reducir costos se convirtió en un problema de marketing. Después de la reorganización de 1984 que obligó a las divisiones a trabajar en equipo, el intercambio de piezas evolucionó hacia el intercambio general de diseños completos y simplemente la reubicación de los vehículos en cada división. Los observadores sugirieron que las diferencias entre los automóviles producidos y comercializados por las divisiones Chevy , Buick y Oldsmobile eran menos marcadas como consecuencia de ello. Los comentaristas del sector automovilístico citaron la falta de una identidad de marca distintiva y los cambios demográficos como factores cruciales en la desaparición de la división Oldsmobile en 2004. Para agravar los problemas de GM estaba el hecho de que, si bien plataformas enteras compartían diseños, las piezas de ingeniería debajo de la superficie, donde los clientes no se preocupaban o no notaban, a menudo no se compartían, que es donde se podía ahorrar dinero. El analista David Cole lo resumió: "La ingeniería estaba 180 grados fuera de fase. Los autos de GM se veían iguales por fuera, pero todos eran diferentes por dentro". [8]
El principal programa de automóviles nuevos de Smith antes de la reorganización de 1984, GM10 (también conocido como W-body), ha sido llamado "La mayor catástrofe en la historia industrial estadounidense". [8] A partir de 1982, y con un costo de $ 7 mil millones, el plan era reemplazar todos los automóviles medianos producidos por Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile y Buick . El plan era de gran alcance, requiriendo siete plantas que ensamblarían cada una 250.000 de los automóviles, o el 21% del mercado total de automóviles de EE. UU. Se ejecutó mal desde el principio, pero la reorganización de 1984 causó estragos en el programa y nunca se recuperó. Para 1989, el año antes de que se lanzara el último de los GM10 originales, GM estaba perdiendo $ 2000 en cada uno de los automóviles que produjo. [9] Cuando Fortune le preguntó por qué GM10 fue una catástrofe, Smith respondió: " No lo sé. Es algo misterioso. He dicho que asumiré mi parte de culpa en todas esas cosas. Yo era parte del equipo ” . [8] No obstante, la plataforma W-body que surgió del programa GM10 se mantuvo en producción de alguna forma hasta 2016.
Un tema definitorio de la gestión de Smith fue su visión de modernizar GM utilizando tecnología avanzada. Algunos han sugerido que se adelantó a su tiempo al intentar crear una organización del siglo XXI en una empresa que no estaba preparada para la tecnología. Se imaginaron fábricas "con luces apagadas", donde los únicos empleados fueran los que supervisaban los robots y las computadoras. Obviamente, esto fue visto negativamente por los sindicatos y tensó aún más las relaciones. Durante la década de 1980, GM gastó más de 90 mil millones de dólares en intentar rehacerse, [10] incluida una empresa conjunta en 1981 con el fabricante de robots japonés Fujitsu-Fanuc. Con la empresa resultante, GMF Robotics , GM se convirtió en el mayor fabricante de robots del mundo. Desafortunadamente, la experiencia no estuvo a la altura de la visión, ya que los nuevos robots se pintaron entre sí en lugar de a los autos, o los robots soldaron puertas para cerrarlas. [11] [2] Finalmente, algunos sistemas robóticos y automatización instalados en varias plantas se eliminaron poco después de su instalación. Las asombrosas sumas gastadas fueron vistas ampliamente como dinero desperdiciado. [3] [5] En respuesta a un informe de 1986 sobre gastos de capital a 3 años proyectados en casi $35 mil millones, el vicepresidente de finanzas F. Alan Smith (sin parentesco) opinó que la suma podría gastarse mejor en la compra de Toyota y Nissan, lo que resultó en un aumento de la participación de mercado de la noche a la mañana y cuestionó abiertamente si los gastos de capital propuestos pagarían los mismos dividendos; no fue así. Para cuando Smith se retiró, GM había evolucionado desde el productor de menor costo en Detroit a su productor de mayor costo, debido en parte al impulso para adquirir tecnología avanzada que nunca pagó dividendos en eficiencia. [9]
En 1984, Smith supervisó la adquisición de Electronic Data Systems por parte de General Motors a su fundador Ross Perot por 2.550 millones de dólares, con dos propósitos. En primer lugar, era la oportunidad de modernizar y automatizar GM para cumplir los objetivos de Smith; en segundo lugar, era un esfuerzo por ampliar su base de fabricación hacia la tecnología y los servicios. Como resultado de la adquisición de EDS, Perot se convirtió en el mayor accionista individual de GM, se unió a su junta directiva e inmediatamente se convirtió en una fuente de fricción para Smith y en un crítico público y vocal de Smith y la gestión de GM. En 1986, Smith y la junta orquestaron una compra de 743 millones de dólares de las acciones de GM de Perot a un precio sustancial sobre el valor de mercado de las acciones. Perot aceptó la compra, pero denunció públicamente el gasto como escandaloso en un momento en que GM estaba cerrando plantas y despidiendo trabajadores. Anunció que pondría el dinero en depósito para darle al fabricante de automóviles la oportunidad de reconsiderar, pero en realidad nunca secuestró los fondos. [12]
Esta fusión se describe en detalle en el libro Call Me Roger de Albert Lee, ex redactor de discursos de GM. La estructura del acuerdo era inusual, ya que EDS sería propiedad de GM, pero Smith prometió que permitiría a Perot autonomía para dirigir la empresa. Además, las acciones de EDS se convirtieron en acciones especiales de GM de "Clase E", que estaban separadas de las acciones normales de GM, un acuerdo que casi hizo que GM fuera expulsada de la Bolsa de Nueva York . Perot finalmente aceptó el acuerdo porque, como dice Lee, estaba convencido de la idea de salvar millones de empleos estadounidenses ayudando a GM a luchar contra la competencia japonesa. [13]
La relación entre Smith, Perot y los ejecutivos de EDS se rompió abiertamente en septiembre de 1985, durante una reunión en Dallas que llevó a un punto crítico el tema de la remuneración de los ejecutivos de EDS. Smith se mostró reacio a aceptar el plan de EDS, y lo sustituyó por uno propio. En Irreconcilable Differences , de Doron Levin, se describe que el director financiero de EDS le estaba explicando a Smith que el plan de GM les parecía inferior, cuando Smith perdió los estribos. " Más tarde, la gente que estaba en la sala recordaría la explosión de ira de Smith como algo maravilloso y aterrador al mismo tiempo: maravilloso por los colores y sonidos extremos que trajo a la sala, aterrador porque ninguno de ellos había visto nunca a alguien perder los estribos de forma tan completa en una reunión de negocios. Los funcionarios de EDS se quedaron mirando con incredulidad cómo el presidente de la empresa más grande y poderosa del mundo perdía los estribos " . [12]
Lo que siguió fue una de las batallas corporativas más vitriólicas de la década de 1980, con Perot y Smith intercambiando críticas públicamente a través de los medios de comunicación, que difundieron con alegría la historia en todas las publicaciones económicas de Estados Unidos. Perot arremetió contra Smith en una exclusiva de 1988 para la revista Fortune, diciendo: " Mi pregunta es: ¿por qué no hemos desatado su potencial? La respuesta es: el sistema de General Motors. Es como un manto de niebla que impide a esta gente hacer lo que saben que hay que hacer. Yo vengo de un entorno en el que, si ves una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces es contratar a un consultor en serpientes. Luego formas un comité sobre serpientes y lo discutes durante un par de años. El curso de acción más probable es... nada. Piensas, la serpiente no ha mordido a nadie todavía, así que la dejas arrastrarse por la planta de producción. Necesitamos crear un entorno en el que el primero que vea la serpiente la mate ". [14] Perot continuó acosando a Smith con respecto a las opulentas oficinas del piso 25 de GM en Nueva York: " Se debe haber diezmado un bosque entero de teca para ese piso ". Smith, que obviamente había ignorado la ironía de que el director ejecutivo de la mayor corporación pública del mundo se quejara de la opulencia de la oficina privada (cuyo mobiliario había pagado personalmente Perot) de un rival, había respondido a las frecuentes críticas de Perot sobre los beneficios ejecutivos de GM un año antes: " La oficina de Perot (en Dallas) 'hace que la mía parezca un barrio de chabolas. Tiene Remingtons; tiene un cuadro de Gilbert Stuart colgado en la pared. Nadie va por ahí diciendo 'Deshazte de la oficina de Ross' ". [12] [15]
En 1985, Smith realizó una segunda adquisición importante fuera de la industria automotriz: anunció la compra de Hughes Aircraft Company al Instituto Médico Howard Hughes por 5200 millones de dólares. La empresa se fusionó con Delco Electronics de GM para formar Hughes Electronics .
Las compras de EDS y Hughes por parte de Smith fueron criticadas como desviaciones imprudentes de recursos en un momento en que GM podría haber invertido más en sus divisiones automotrices principales. GM escindió EDS como una compañía independiente en 1996. Después de algunas adquisiciones importantes a mediados de la década de 1990 por Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems y PanAmSat ), GM se deshizo de la mayoría de los activos de Hughes entre 1997 y 2003, incluida la venta de operaciones de defensa a Raytheon en 1997, la escisión de Delphi Automotive Systems en 1999, la desinversión de Hughes Space and Communications a Boeing en 2000, y la adquisición de las operaciones de comunicaciones y satélites restantes (principalmente DirecTV ) por NewsCorp en 2003. [ cita requerida ]
En 1987, Smith decidió que GM participara en la primera carrera del World Solar Challenge y contrató a AeroVironment para construir un vehículo solar eléctrico ganador. El automóvil resultante, el Sunraycer, ganó fácilmente la carrera con un costo de poco menos de 2 millones de dólares. El éxito del Sunraycer condujo directamente al prototipo GM Impact diseñado por AeroVironment , posteriormente planificado para 25.000 vehículos, que a su vez condujo al EV-1 . [16] [17] [18]
En 2009, Portfolio.com calificó a Smith como uno de los peores directores ejecutivos estadounidenses de todos los tiempos, afirmando que "Smith... tenía la idea correcta, pero puede haber carecido de la intuición para entender cómo su rediseño radical afectaría a la delicada red de comunicación informal de la que dependía GM". [19] En 2013, fue incluido en la lista de Fortune de los "10 peores jefes automotrices", y el escritor Alex Taylor III afirmó: "Desperdició miles de millones tratando de revivir al gigante en decadencia a través de la diversificación ( EDS y Hughes ), la automatización (fábricas robotizadas), la reorganización (dos superdivisiones BOC y CPC), la commonización ( automóviles GM-10 ) y la experimentación ( Saturno ). El legado de Smith fue una flota de autos idénticos, un sucesor no calificado y una montaña de deuda que empujó a la compañía cerca de la bancarrota en 1992". [20]
Smith se desempeñó como presidente del Consejo Empresarial en 1989 y 1990. [21] Su mandato en GM terminó en 1990, un año después del estreno del popular documental underground Roger & Me , en el que muchos trabajadores desplazados de GM pedían la jubilación de Smith. Smith se retiró voluntariamente de GM y, más tarde, visitó las nuevas instalaciones de Saturn en Tennessee, que llevó a cabo en 1991.
Smith, oriundo de Columbus (Ohio), estuvo casado durante 53 años con su esposa Barbara. Tuvieron dos hijos, Roger B. Smith y Drew J. Smith; dos hijas, Jennifer A. Ponski y Victoria B. Sawula; y seis nietos.
Smith murió el 29 de noviembre de 2007, después de una breve enfermedad no especificada. [22]
El plan de GM era producir 25.000 coches al año .
