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Proceso analítico de red

El proceso de red analítica ( ANP ) es una forma más general del proceso de jerarquía analítica (AHP) utilizado en el análisis de decisiones de múltiples criterios .

El AHP estructura un problema de decisión en una jerarquía con un objetivo, criterios de decisión y alternativas, mientras que el ANP lo estructura como una red. Ambos utilizan un sistema de comparaciones por pares para medir los pesos de los componentes de la estructura y, finalmente, para clasificar las alternativas en la decisión.

Jerarquía vs. red

En el AHP, cada elemento de la jerarquía se considera independiente de todos los demás: los criterios de decisión se consideran independientes entre sí y las alternativas se consideran independientes de los criterios de decisión y entre sí. Pero en muchos casos del mundo real, existe interdependencia entre los elementos y las alternativas. El ANP no requiere independencia entre los elementos, por lo que puede utilizarse como una herramienta eficaz en estos casos.

Para ilustrar esto, consideremos una decisión sencilla sobre la compra de un automóvil. El decisor podría querer decidir entre varios sedanes grandes de precio moderado. Podría optar por basar su decisión en sólo tres factores: precio de compra, seguridad y comodidad. Tanto el AHP como el ANP proporcionarían marcos útiles para utilizar en la toma de decisiones.

El AHP asumiría que el precio de compra, la seguridad y la comodidad son independientes entre sí y evaluaría cada uno de los sedanes independientemente según esos criterios.

El ANP permitiría tener en cuenta la interdependencia entre precio, seguridad y comodidad. Si se pudiera conseguir más seguridad o comodidad pagando más por el automóvil (o menos pagando menos), el ANP podría tenerlo en cuenta. De manera similar, el ANP podría permitir que los criterios de decisión se vieran afectados por las características de los automóviles en cuestión. Si, por ejemplo, todos los automóviles son muy, muy seguros, la importancia de la seguridad como criterio de decisión podría reducirse adecuadamente.

Literatura y comunidad

Los artículos académicos sobre ANP aparecen en revistas que tratan las ciencias de la decisión y se han escrito varios libros sobre el tema. [1] [2] [3] [4]

Existen numerosas aplicaciones prácticas del ANP, muchas de las cuales implican decisiones complejas sobre beneficios (B), oportunidades (O), costos (C) y riesgos (R). Estudiar estas aplicaciones puede ser muy útil para comprender las complejidades del ANP. La literatura contiene cientos de ejemplos elaborados de este proceso, desarrollados por ejecutivos, gerentes, ingenieros, estudiantes de MBA y doctorado y otros de muchos países. [5] Alrededor de cien de estos usos se ilustran y analizan en The Encyclicon, un diccionario de decisiones con dependencia y retroalimentación. [6]

Académicos y profesionales se reúnen cada dos años en el Simposio Internacional sobre el Proceso Analítico Jerárquico (ISAHP), que, a pesar de su nombre, dedica considerable atención al ANP.

Los pasos

La mejor manera de comprender el ANP es utilizar un software de ANP para trabajar con decisiones previamente tomadas. Uno de los textos estándar del campo enumera los siguientes pasos: [2]

  1. Asegúrese de comprender en detalle el problema de decisión, incluidos sus objetivos, criterios y subcriterios, los actores y sus objetivos, y los posibles resultados de esa decisión. Proporcione detalles de las influencias que determinan cómo puede resultar esa decisión.
  2. Determine los criterios y subcriterios de control en las cuatro jerarquías de control, uno para cada uno de los beneficios, oportunidades, costos y riesgos de esa decisión y obtenga sus prioridades a partir de matrices de comparación por pares. Puede utilizar los mismos criterios de control y quizás subcriterios para los cuatro méritos. Si un criterio o subcriterio de control tiene una prioridad global del 3% o menos, puede considerar eliminarlo cuidadosamente de futuras consideraciones. El software trata automáticamente sólo con aquellos criterios o subcriterios que tienen subredes debajo de ellos. Para los beneficios y las oportunidades, pregunte qué brinda los mayores beneficios o presenta la mayor oportunidad de influir en el cumplimiento de ese criterio de control. Para los costos y los riesgos, pregunte qué incurre en el mayor costo o enfrenta el mayor riesgo. A veces (muy raramente), las comparaciones se hacen simplemente en términos de beneficios, oportunidades, costos y riesgos agregando todos los criterios de cada BOCR en su mérito.
  3. Determine un conjunto completo de clústeres (componentes) de red y sus elementos que sean relevantes para cada uno de los criterios de control. Para organizar mejor el desarrollo del modelo, numere y ordene los clústeres y sus elementos de una manera conveniente (quizás en una columna). Utilice la misma etiqueta para representar el mismo clúster y los mismos elementos para todos los criterios de control.
  4. Para cada criterio o subcriterio de control, determine el subconjunto apropiado de grupos del conjunto completo con sus elementos y conéctelos según sus influencias de dependencia interna y externa. Se dibuja una flecha desde un grupo hacia cualquier grupo cuyos elementos lo influyan.
  5. Determinar el enfoque que se desea seguir en el análisis de cada clúster o elemento, influyendo (el enfoque sugerido) en otros clústeres y elementos respecto de un criterio, o siendo influenciado por otros clústeres y elementos. El sentido (ser influenciado o influenciar) debe aplicarse a todos los criterios de las cuatro jerarquías de control para toda la decisión.
  6. Para cada criterio de control, construya la supermatriz disponiendo los clústeres en el orden en que están numerados y todos los elementos de cada clúster tanto verticalmente a la izquierda como horizontalmente en la parte superior. Ingrese en la posición adecuada las prioridades derivadas de las comparaciones por pares como subcolumnas de la columna correspondiente de la supermatriz.
  7. Realizar comparaciones por pares de los elementos dentro de los propios clústeres según su influencia sobre cada elemento de otro clúster al que están conectados (dependencia externa) o sobre elementos de su propio clúster (dependencia interna). Al realizar comparaciones, siempre se debe tener un criterio en mente. Las comparaciones de elementos según qué elemento influye más en un tercer elemento y con qué intensidad en comparación con otro elemento con el que se compara se realizan teniendo en cuenta un criterio de control o un subcriterio de la jerarquía de control.
  8. Realizar comparaciones pareadas de los clústeres en la medida en que influyen en cada clúster al que están conectados con respecto al criterio de control dado. Los pesos derivados se utilizan para ponderar los elementos de los bloques de columnas correspondientes de la supermatriz. Asignar un cero cuando no haya influencia. De este modo, obtener la supermatriz estocástica de columnas ponderadas.
  9. Calcular las prioridades límite de la supermatriz estocástica según sea irreducible (primitiva o imprimitiva [cíclica]) o reducible con uno siendo una raíz simple o múltiple y según sea el sistema cíclico o no. Son posibles dos tipos de resultados. En el primero, todas las columnas de la matriz son idénticas y cada una da las prioridades relativas de los elementos a partir de las cuales las prioridades de los elementos en cada grupo se normalizan a uno. En el segundo, los ciclos límite en bloques y los diferentes límites se suman y promedian y nuevamente se normalizan a uno para cada grupo. Aunque los vectores de prioridad se ingresan en la supermatriz en forma normalizada, las prioridades límite se colocan en forma idealizada porque los criterios de control no dependen de las alternativas.
  10. Sintetice las prioridades limitantes ponderando cada vector límite idealizado por el peso de su criterio de control y sumando los vectores resultantes para cada uno de los cuatro méritos: Beneficios (B), Oportunidades (O), Costos (C) y Riesgos (R). Ahora hay cuatro vectores, uno para cada uno de los cuatro méritos. Se obtiene una respuesta que involucra valores de razón de los méritos al formar la razón B i O i / C i R i para la alternativa i a partir de cada uno de los cuatro vectores. Los ideales sintetizados para todos los criterios de control bajo cada mérito pueden dar como resultado un ideal cuya prioridad sea menor que uno para ese mérito. Solo una alternativa que sea ideal para todos los criterios de control bajo un mérito recibe el valor uno después de la síntesis para ese mérito. La alternativa con la razón más grande se elige para algunas decisiones. Las empresas y las personas con recursos limitados a menudo prefieren este tipo de síntesis.
  11. Determinar los criterios estratégicos y sus prioridades para calificar la alternativa mejor clasificada (ideal) para cada uno de los cuatro méritos, uno por uno. Normalizar las cuatro calificaciones así obtenidas y utilizarlas para calcular la síntesis general de los cuatro vectores. Para cada alternativa, restar la suma de los costos y riesgos ponderados de la suma de los beneficios y oportunidades ponderados.
  12. Realizar un análisis de sensibilidad sobre el resultado final. El análisis de sensibilidad se ocupa de preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?” para ver si la respuesta final es estable a los cambios en los datos de entrada, ya sean juicios o prioridades. Es de especial interés ver si estos cambios modifican el orden de las alternativas. La importancia del cambio se puede medir con el índice de compatibilidad del resultado original y de cada nuevo resultado.

Véase también

Referencias

  1. ^ Saaty, Thomas L. (1996). Toma de decisiones con dependencia y retroalimentación: el proceso de red analítica . Pittsburgh, Pensilvania: RWS Publications. ISBN 0-9620317-9-8.
  2. ^ ab Saaty, Thomas L. (2005). Teoría y aplicaciones del proceso analítico de redes: toma de decisiones con beneficios, oportunidades, costos y riesgos . Pittsburgh, Pensilvania: RWS Publications. ISBN 1-888603-06-2.
  3. ^ Saaty, Thomas L. ; Luis G. Vargas (2006). Toma de decisiones con el proceso analítico de redes: aplicaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas con beneficios, oportunidades, costos y riesgos . Nueva York: Springer. ISBN 0-387-33859-4.
  4. ^ Saaty, Thomas L. ; Brady Cillo (2009). The Encyclicon, Volumen 2: Un diccionario de decisiones complejas utilizando el proceso de red analítica. Pittsburgh, Pensilvania: RWS Publications. ISBN 978-1-888603-09-5.
  5. ^ En 2005, un libro citó ejemplos de Estados Unidos, Brasil, Chile, República Checa, Alemania, India, Indonesia, Italia, Corea, Polonia, Rusia, España, Taiwán y Turquía.
  6. ^ Saaty, Thomas L. ; Müjgan S. Özermir (2005). El Encyclocon: un diccionario de decisiones con dependencia y retroalimentación basado en el proceso de red analítica . Pittsburgh, Pensilvania: RWS Publications. ISBN 1-888603-05-4.

Enlaces externos