Gestión estratégica
La prospectiva corporativa ha sido conceptualizada por profesionales de la prospectiva estratégica y académicos que trabajan y/o estudian corporaciones como un conjunto de prácticas, un conjunto de capacidades y una habilidad de una empresa. Permite a las empresas detectar cambios discontinuos tempranamente, interpretar sus consecuencias para la empresa e informar cursos de acción futuros para garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo de la empresa. [1] [2]
Motivación
- La alta mortalidad de las empresas que se enfrentan al cambio externo. Por ejemplo, un estudio de Arie de Geus de Royal Dutch Shell llegó a la conclusión de que la esperanza de vida de una empresa Fortune 500 es inferior a 50 años, porque la mayoría de las empresas no pueden adaptar su organización a los cambios en su entorno. [3]
- La necesidad continua de las empresas de explorar y desarrollar nuevos campos de negocio , cuando sus campos de negocio actuales dejan de ser rentables. Por este motivo las empresas necesitan desarrollar habilidades específicas que les permitan identificar nuevos campos de negocio prometedores y la capacidad de desarrollarlos. [4] [5]
- La dificultad y por tanto muchas veces la falta de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre . [6]
Para superar tres grandes desafíos
Hay tres desafíos principales que dificultan que las organizaciones respondan al cambio externo: [1]
- Una alta tasa de cambio que se puede observar en (1) acortamiento de los ciclos de vida de los productos , (2) mayor cambio tecnológico , (3) mayor velocidad de innovación y (4) mayor velocidad de difusión de las innovaciones.
- La "ignorancia" inherente de las grandes organizaciones que resulta de (1) un marco de tiempo demasiado corto para que los ciclos de planificación estratégica corporativa produzcan una respuesta oportuna, (2) sensores corporativos que no detectan cambios en la periferia de las organizaciones, ( 3) un desbordamiento de información que impide a la alta dirección evaluar el impacto potencial, (4) la información no llega al nivel de gestión adecuado para decidir las respuestas, y (5) la información es filtrada sistemáticamente por la dirección media con el objetivo de proteger su negocio. unidad.
- Inercia que es el resultado de: (1) la complejidad de las estructuras internas, (2) la complejidad de las estructuras externas, como las cadenas globales de suministro y valor, (3) la falta de voluntad para canibalizar los campos comerciales actuales y un enfoque extensivo en tecnologías actuales que conducen a una inercia cognitiva que inhibe a las organizaciones a percibir los avances tecnológicos emergentes.
Necesidad
Además de la necesidad de superar las barreras a la orientación futura, la necesidad de desarrollar capacidades de previsión empresarial también podría surgir de:
- una determinada naturaleza de la estrategia corporativa , por ejemplo apuntando a estar "orientada agresivamente al crecimiento"
- una alta complejidad del entorno
- un entorno particularmente volátil
- un ambiente hostil
Para hacer operativa la necesidad de una "visión periférica", un concepto estrechamente vinculado a la prospectiva empresarial, George S. Day y Paul JH Schoemaker desarrollaron un cuestionario con 24 preguntas. [7]
Implementación
Las cinco dimensiones de la práctica.
Basándose en estudios de caso en 20 empresas multinacionales, René Rohrbeck propone un " modelo de madurez para la orientación futura de una empresa". Sus cinco dimensiones son:
- El uso de la información describe la información que se recopila.
- La sofisticación del método describe los métodos utilizados para interpretar la información.
- Personas y redes describe las características de los empleados individuales y las redes utilizadas por la organización para adquirir y difundir información sobre el cambio.
- La organización describe cómo se recopila, interpreta y utiliza la información en la organización.
- La cultura describe el grado en que la cultura corporativa apoya la orientación futura de la organización.
El modelo se operacionaliza a través de 20 elementos que tienen cuatro niveles de madurez cada uno. Estos niveles de madurez se definen y describen cualitativamente, es decir, mediante descripciones breves que son verdaderas o no para una organización determinada. [1]
Los tres pasos del proceso
Las organizaciones necesitan generar previsión a través de tres pasos centrales del proceso, que se basan en prácticas específicas: [8] [9]
- Percepción : Prácticas que utilizan las empresas para identificar los factores que impulsan el cambio ambiental . El objetivo de la empresa es identificar señales (débiles) antes que la competencia para obtener una ventaja en el tiempo de entrega [10]
- Prospección : prácticas a través de las cuales las empresas se involucran en la creación de estrategias y la creación de sentido. Las prácticas incluyen trabajar con analogías, análisis de escenarios , mapeo de dinámica de sistemas y retrospectiva [11] [12] [13]
- Sondeo : Las prácticas de sondeo se practican en unidades aceleradoras dedicadas y en unidades/proyectos que reciben el mandato de actuar. Esto puede incluir creación de prototipos , proyectos de I+D, pruebas de consumidores, riesgo interno, iniciativas estratégicas o riesgo externo. Las prácticas de sondeo apuntan a legitimar e iniciar un nuevo curso de acción y, en última instancia, obtener una ventaja competitiva .
Se puede esperar que la previsión corporativa sea un determinante de la calidad de la conversación estratégica. [14] [15] También, en línea con la digitalización de otros procesos organizativos, estará impulsado por plataformas en línea que permitan ampliar el alcance de las personas que pueden involucrarse en la definición de nuevos cursos de acción. [dieciséis]
Gestión de la innovación
A través de una investigación empírica, Rohrbeck identificó tres funciones que la prospectiva corporativa puede desempeñar para mejorar la gestión de la innovación de una empresa: [17]
- En el rol de Iniciador, Corporate Foresight apoya la identificación de nuevas necesidades de los clientes y tecnologías emergentes. Además, también podría contribuir al seguimiento de los competidores. Para identificar tecnologías emergentes se pueden utilizar métodos como el Technology Scouting . Su particular atractivo es el uso de redes de expertos, que también pueden utilizarse para obtener tecnologías posteriores. [18]
- En el rol de Estratega, Corporate Foresight apoya la identificación de campos comerciales emergentes y apoya la renovación interna y los esfuerzos de reposicionamiento de la empresa.
- En el rol de Oponente, Corporate Foresight utiliza los conocimientos del escaneo ambiental para desafiar los proyectos de I+D en curso. El objetivo es garantizar que las iniciativas de innovación se comparen continuamente con las tecnologías emergentes y se confronten con las necesidades actuales de los clientes.
El estudio también mostró que sólo un pequeño número de empresas han implementado el tercer rol. En la mayoría de las empresas, los objetivos definidos de un proyecto de desarrollo de innovación no se cuestionan una vez que se ha tomado la decisión inicial. Esto conlleva el riesgo de que las condiciones ambientales cambiantes amenacen el éxito de la innovación en el desarrollo. [17]
Además, von der Gracht y Vennemann han desarrollado un enfoque de cartera, el llamado 'Future-Fitness-Portfolio', que permite a las empresas comparar cualitativamente entre otras e identificar el potencial de mejora organizacional. Los autores basan su marco tanto en la previsión corporativa como en la gestión de la innovación. [19]
Previsión y búsqueda externa
La búsqueda externa, entendida como todas las actividades organizacionales que involucran la creación y recombinación de conocimiento de una amplia gama de fuentes externas fuera de los límites de la empresa, ha sido recientemente sugerida como una de las fronteras de investigación clave para la prospectiva corporativa. [20] La prospectiva corporativa que utiliza la búsqueda externa de conocimiento implica el uso de métodos novedosos para monitorear el desarrollo externo. Entre estos métodos novedosos, se ha demostrado que el análisis de redes sociales para la búsqueda externa de conocimiento y la previsión abierta que permite a las empresas sintonizar señales débiles y escanear la periferia tiene un potencial particular. [21]
Beneficios
Las empresas que han aplicado la previsión corporativa han recibido una serie de beneficios: [22] [23]
- Identificar cambios antes que la competencia
- Activar iniciativas de innovación
- Desafiar proyectos de innovación para hacerlos más exitosos
- Superar los modelos mentales dominantes que obstaculizan la respuesta organizacional necesaria
- Moderar discusiones estratégicas
- Romper con la dependencia de la ruta
- Apoyar la búsqueda, desarrollo y adquisición de recursos estratégicos.
A un nivel superior, se ha documentado que las empresas podrán [24]
- Mejorar su percepción sobre el entorno externo.
- Desencadenar respuestas organizacionales estratégicas
- Activar nuevas iniciativas de innovación
- Contribuir al aprendizaje organizacional.
- Dar forma al futuro (influyendo en otros actores para que actúen)
Más recientemente, un estudio longitudinal, que siguió a 83 empresas durante un período de 7 años, encontró que las empresas que tienen el nivel adecuado de madurez en prácticas de previsión corporativa (alta preparación para el futuro) pueden esperar una rentabilidad promedio un 33% mayor y un 200% mayor. crecimiento de la capitalización de mercado , en comparación con el promedio. [8]
Estudios de caso
En los últimos años, la previsión empresarial se ha vuelto más profesional y generalizada. [25] [26] Ejemplos documentados de organizaciones que aplican prácticas de prospectiva corporativa incluyen:
- Automóvil: Audi , [27] Daimler , [28]
- Químico: BASF , [29]
- Bienes de consumo: Pepsi , [30]
- Ingeniería y Electrónica: General Electric , [31] Siemens , [32]
- Industria de servicios financieros: Deutsche Bank , [33]
- Industria de tecnologías de la información y las comunicaciones: Cisco , [34] [35] Deutsche Telekom , [16] [36] EIT Digital, [37] France Telecom , [38]
- Industria del petróleo y el gas: Shell [39] [40]
- Servicios profesionales: KPMG [41]
- Industria del transporte: SNCF [38]
Estas organizaciones suelen utilizar la previsión corporativa para respaldar la gestión estratégica , identificar nuevos campos comerciales [42] [43] y aumentar su capacidad de innovación. [17]
Ver también
Referencias
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Revistas científicas
enlaces externos
- Proyecto de investigación Future Screening, un marco práctico para avanzar en la prospectiva corporativa estratégica
- Bibliografía sobre prospectiva corporativa y orientación al futuro organizacional
- El grupo de Prospectiva Estratégica e Innovación en LinkedIn
- Disertación de Andy Hines, El papel de un futurista organizacional en la integración de la prospectiva en las organizaciones