El modelo del cubo de basura (también conocido como proceso del cubo de basura o teoría del cubo de basura ) describe la realidad caótica de la toma de decisiones organizacionales en una anarquía organizada . [2] El modelo se originó en el artículo seminal de 1972, A Garbage Can Model of Organizational Choice , escrito por Michael D. Cohen , James G. March y Johan P. Olsen . [1]
Las anarquías organizadas son organizaciones o situaciones de decisión (también conocidas como oportunidades de elección) caracterizadas por preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida. [1] Si bien algunas organizaciones (como las organizaciones públicas, educativas e ilegítimas) se caracterizan con mayor frecuencia por estos rasgos de anarquía organizada, los rasgos pueden ser parcialmente descriptivos de cualquier organización, parte del tiempo. [1] [3]
En este contexto, desde una perspectiva de anarquía organizada de la toma de decisiones organizacional, el modelo del cubo de basura simboliza la situación de oportunidad de elección/decisión (por ejemplo, una reunión en la que se discuten y deciden ideas) como un "cubo de basura" en el que los participantes arrojan caóticamente los problemas y las soluciones a medida que se generan. La importancia del término "cubo de basura" se entiende mejor si se considera la forma en que se organizan los elementos de un cubo de basura, que es una mezcla desordenada y caótica. El modelo describe los problemas, las soluciones y los participantes/tomadores de decisiones como tres "corrientes" independientes que se generan por separado y fluyen desconectadas entre sí. Estas tres corrientes solo se encuentran cuando surge la cuarta corriente de oportunidad de elección, como un cubo de basura, en el que las corrientes fluyen. La mezcla de basura (corrientes) en un solo cubo (oportunidad de elección) depende de la mezcla de cubos disponibles, de las etiquetas adheridas a cada cubo y de la basura que se esté generando en ese momento. La mezcla de basura en una sola lata también depende de la velocidad con la que se recoge la basura y se retira de la escena, por ejemplo, cuánto tiempo pasa antes de que los problemas, las soluciones o los participantes pasen a otras oportunidades de elección o, dependiendo de cuánto tiempo permanezca disponible la oportunidad de elección actual. [1] Esta visión anárquica de la toma de decisiones contrasta con la teoría de decisión tradicional .
Las anarquías organizadas se caracterizan por una sensación de caos y dinamismo. Los problemas y las soluciones están débilmente relacionados. Las soluciones propuestas cambian durante la negociación. No todos los participantes tienen la oportunidad de participar plenamente y tienen limitaciones en cuanto a su tiempo y energía. Suceden muchas cosas a la vez, y todas compiten entre sí por obtener atención. [2] En medio de la confusión, los participantes intentan comprender su papel en la organización. [2]
La teoría conductual de la anarquía organizada considera que las organizaciones, o las situaciones de decisión u oportunidades de elección, se caracterizan generalmente por las tres propiedades de preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida (que se detallan a continuación). [2] Estas propiedades de la anarquía organizada son características de cualquier organización en parte, parte del tiempo. [1]
La organización no tiene preferencias ni directrices claras. [1] Funciona sobre la base de una variedad de preferencias, objetivos e identidades inconsistentes y mal definidas. [2] La organización puede describirse con mayor precisión como una colección de ideas sueltas, en lugar de como una estructura coherente. Las organizaciones descubren sus preferencias a través de acciones, más que acciones que se toman en función de las preferencias. [1] No está claro qué problemas importan y cuáles no. [2]
Los procesos de la organización no son comprendidos por los propios miembros de la misma. La organización opera en base a procedimientos de ensayo y error, aprendiendo de los accidentes de experiencias pasadas y de invenciones pragmáticas por necesidad. [1] No está claro cuáles son las consecuencias de las soluciones propuestas, o cómo resolver problemas con soluciones que carecen de evidencia. [2]
Los participantes varían en la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedican a los distintos dominios. La participación de los participantes también varía según el momento. En consecuencia, los límites de la organización son continuamente inciertos y cambiantes. Las audiencias y los tomadores de decisiones para cualquier tipo de elección cambian de manera repentina e impredecible. [1]
Las organizaciones pueden ser vistas como vehículos para resolver problemas o como estructuras donde los conflictos se resuelven mediante la negociación. Sin embargo, las organizaciones también proporcionan procedimientos a través de los cuales los participantes obtienen una comprensión de lo que están haciendo y de lo que han hecho. [1] Las organizaciones, especialmente las anarquías organizadas, pueden tener dificultades para crear su plataforma e identidad colectivas. [2] En situaciones de ambigüedad, la toma de decisiones se aleja de las ideas de realidad, causalidad e intencionalidad, para pasar a pensar en el significado. Por lo tanto, las decisiones se ven como vehículos para construir interpretaciones significativas de mundos fundamentalmente confusos, en lugar de resultados producidos por entornos comprensibles. [2] A medida que aumenta la complejidad de las situaciones de decisión de modo que se asemejen más a la realidad, se convierten en generadoras de significado en lugar de generadoras de consecuencias.
Las anarquías organizadas necesitan estructuras y procesos que refuercen simbólicamente los valores que defienden, que proporcionen oportunidades para que los individuos afirmen y confirmen su estatus y que permitan a las personas comprender a cuál de las muchas demandas que compiten por su atención deben responder. Requieren un medio a través del cual se pueda alentar a los problemas y participantes irrelevantes a buscar formas alternativas de expresarse para que los que toman las decisiones puedan hacer su trabajo. También deberían poder "mantener a las personas ocupadas, entretenerlas ocasionalmente, brindarles una variedad de experiencias, mantenerlas alejadas de las calles, proporcionar pretextos para contar historias y permitir la socialización" (Weick, The Social Psychology of Organizing , p. 264).
Birnbaum, Robert (1989). "Las funciones organizativas latentes del senado académico: por qué los senados no funcionan pero no desaparecerán". The Journal of Higher Education . Vol. 60, No. 4. p. 439
Por lo tanto, entendemos las anarquías organizadas como creadores de significado que necesitamos dentro de las organizaciones para que podamos sentir que tenemos razones e identidades para estar presentes en la organización y abordar muchos tipos de preocupaciones, como en las reuniones, donde los temas pueden o no ser relevantes para el tema de discusión existente. [2] Desde esta perspectiva, una organización es una colección de opciones que buscan problemas, temas y sentimientos que buscan situaciones de decisión donde puedan plantearse, soluciones que buscan problemas que puedan resolver y tomadores de decisiones que buscan trabajo. [1]
Mientras que la teoría de la anarquía organizada proporcionaba una visión más amplia para describir cómo funcionan las organizaciones y las situaciones de decisión, el modelo del cubo de basura se centra en cómo se toman las decisiones dentro de estas anarquías organizadas. [2] [1] El modelo detalla qué elementos están involucrados en el proceso de toma de decisiones, cómo se generan los resultados y quién/qué puede acceder a esta interacción.
El modelo del cubo de basura considera las decisiones como resultados de cuatro flujos independientes (que se detallan a continuación) dentro de las organizaciones. Antes del modelo del cubo de basura, el proceso de toma de decisiones se imaginaba de forma muy diferente, como se muestra visualmente, con base en referencias de la literatura fundacional, en las figuras siguientes. [1]
Los problemas surgen de personas tanto dentro como fuera de la organización, y por muchas razones diferentes, que acaparan toda la atención. Algunos ejemplos pueden ser la familia, la carrera, la distribución del estatus y el dinero, o incluso los acontecimientos actuales en los medios de comunicación. [1] Estos problemas no necesitan ser reales o realmente importantes, sino que sólo deben ser percibidos como tales por quienes toman las decisiones. [2]
Las soluciones son el producto de un individuo o de un colectivo. Algunos ejemplos pueden ser ideas, proyectos de ley, programas y procedimientos operativos. [2] Ninguna de las soluciones tiene por qué estar relacionada con un problema existente. En cambio, los participantes utilizan las soluciones generadas para buscar activamente problemas que las soluciones puedan resolver. [1]
Los participantes tienen otras exigencias en cuanto a su tiempo y llegan y salen activamente del proceso de toma de decisiones. También pueden tener diferentes preferencias por distintas soluciones. [1]
Las oportunidades de elección brindan a las organizaciones la posibilidad de actuar de maneras que pueden denominarse decisiones. Estas oportunidades se presentan con regularidad y las organizaciones pueden determinar momentos para la elección. Algunos ejemplos pueden incluir la firma de contratos, la contratación y el despido de empleados, el gasto de dinero y la asignación de tareas. [1] [2]
Las primeras tres corrientes de problemas, soluciones y participantes fluyen hacia la cuarta corriente de oportunidades de elección y se mezclan en función del azar, el momento y quién esté presente. [2]
Mientras que las tres primeras corrientes de problemas, soluciones y participantes se encuentran en la corriente de oportunidad de elección (por ejemplo, la elección de contratar a un nuevo empleado), el ámbito de decisión/elección es el dominio más amplio donde se encuentran las cuatro corrientes. [2] [1] Este ámbito puede ser el tipo de organización (gobierno, escuela, universidad) o el entorno más amplio en el que se produce esta interacción. Por ejemplo, una junta o un comité puede ser un ámbito de elección, mientras que las elecciones anuales del comité pueden ser una oportunidad de elección. Las oportunidades de elección también pueden moverse entre diferentes ámbitos de elección, como una decisión que se aprueba entre comités o departamentos. [2]
Los resultados de la combinación de las cuatro corrientes en un ámbito de elección pueden variar. A veces se toman decisiones. Otras veces no se toman. Y otras veces, se toman decisiones, pero no abordan el problema que se pretendía resolver. [2] [1]
La resolución se produce cuando las decisiones tomadas resuelven el problema que se estaba abordando. Este éxito se produce cuando surgen problemas en las oportunidades de elección y los tomadores de decisiones presentes tienen la energía/capacidad para abordar adecuadamente las demandas de los problemas. [1] [2]
La omisión se produce cuando se toma una decisión antes de que llegue el problema. Esto sucede cuando se presentan oportunidades de elección y no hay problemas asociados a ellas. Esto puede deberse a que los problemas están asociados a otras áreas de elección en ese momento. Si hay suficiente energía disponible para tomar una decisión rápidamente, los participantes tomarán la decisión y seguirán adelante antes de que llegue el problema relevante. [1] [2]
La huida se produce cuando se toma una decisión después de que el problema ha desaparecido. Esto sucede cuando los problemas se vinculan a oportunidades de elección durante un período de tiempo y exceden la energía de sus respectivos tomadores de decisiones para mantenerse concentrados en el problema. El problema original puede entonces trasladarse a otro ámbito de elección. Algunos ejemplos son la presentación de problemas o el envío de decisiones a subcomités, donde los problemas pueden no vincularse a soluciones. [2] [1]
Las simulaciones del modelo Fortran utilizadas en el artículo original revelaron que, en la mayoría de los casos, las decisiones no se toman para resolver problemas. [1] Se descubrió que los procesos de toma de decisiones son muy sensibles a las variaciones de energía y tiempo. [1] También se descubrió que los tomadores de decisiones y los problemas se buscan entre sí y continúan encontrándose. [1]
Tres aspectos clave de la eficiencia del proceso de toma de decisiones son la actividad del problema, la latencia del problema y el tiempo de toma de decisiones. [1] La actividad del problema es la cantidad de tiempo que los problemas no resueltos están vinculados activamente a situaciones de elección. Esta es una medida aproximada del potencial de conflicto de decisiones en una organización. [1] La latencia del problema es la cantidad de tiempo que los problemas pasan activados pero no vinculados a las opciones. [1] El tiempo de toma de decisiones es la persistencia de las opciones. [1] Se supondría que las buenas estructuras organizacionales mantienen baja la actividad del problema y la latencia del problema al resolver rápidamente los problemas con opciones. Cabe destacar que este resultado no se observó en el modelo del cubo de basura. [1]
Los procesos del modelo son muy interactivos y algunos fenómenos dependen de combinaciones específicas de otras estructuras en juego. Se encontró que los problemas importantes tenían más probabilidades de resolverse que los no importantes, y que las decisiones importantes tenían menos probabilidades de resolver los problemas que las no importantes. [1]
Las estructuras de acceso y los plazos establecen limitaciones sobre lo que puede ingresar en los procesos del modelo de contenedor de basura. [1] [2]
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Las estructuras de acceso son los límites sociales que influyen en qué personas, problemas y soluciones pueden acceder al ámbito de elección. [2]
La estructura de acceso más flexible, el acceso irrestricto/ democrático permite que todos los problemas, soluciones y personas entren. Cualquier problema activo tiene acceso a cualquier opción activa. [1] Esto genera más energía, pero también permite que los problemas, las soluciones y los participantes interfieran entre sí. Aumentan los conflictos y el tiempo dedicado a los problemas (anarquía). [2] Un ejemplo podría ser un foro abierto, un ayuntamiento o una asamblea general.
El acceso jerárquico otorga prioridad de entrada a los actores, problemas y soluciones importantes. Tanto las opciones como los problemas se organizan en una jerarquía de modo que los problemas importantes (que tienen un número reducido) tengan acceso a muchas opciones, y las opciones importantes (que también tienen un número reducido) sean accesibles solo para los problemas importantes. [1] Un ejemplo podría ser la toma de decisiones importantes en una reunión o comité ejecutivo, mientras que las decisiones pequeñas se dejan para la población en general. [2]
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El acceso especializado se produce cuando solo problemas y soluciones especiales pueden acceder a determinadas reuniones. Especialistas específicos tienen acceso a opciones específicas que se adaptan a su experiencia. [2] Cada problema tiene acceso a una sola opción y cada opción es accesible solo para dos problemas. [1] Por lo tanto, las opciones se especializan en los tipos de problemas que se pueden conectar con ellas. [1] Un ejemplo podría ser el de especialistas en informática en un comité de tecnología que aborda cuestiones técnicas.
Los plazos caracterizan los límites temporales, el momento de las arenas de decisión y qué flujos acceden a ellas. [2] Las restricciones incluyen los tiempos de llegada de los problemas (problemas estacionales o climáticos, como una ola de calor o una ventisca), las soluciones (retrasadas en el tiempo, por ejemplo, por planes de 1 o 5 años), los participantes (determinados por el momento de los días hábiles, los semestres escolares, etc.) y las oportunidades de elección (por ejemplo, reuniones basadas en ciclos presupuestarios o admisiones de estudiantes).
Las decisiones surgen de las limitaciones de las estructuras de acceso y los plazos que interactúan con los flujos dependientes del tiempo de problemas, soluciones y participantes. [2]
Mientras aún era estudiante de doctorado en la Universidad de Bergen (Noruega), Johan P. Olsen llegó a la Universidad de California en Irvine como profesor visitante entre 1968 y 1969. En ese momento, James G. March era decano de la Facultad de Ciencias Sociales (1964-1969) y profesor de psicología y sociología en la Universidad de California en Irvine (1964-1970). Coincidiendo con la visita de Olsen y el último año de March como decano, Michael D. Cohen era estudiante de doctorado en la Universidad de California en Irvine y estaba empezando su trabajo como asistente de investigación de March. Los tres académicos estuvieron presentes en el momento adecuado para presenciar cómo la universidad llevaba a cabo un proceso de búsqueda para contratar a un nuevo decano. Finalmente, el proceso de búsqueda terminó sin que ninguno de los candidatos potenciales fuera elegido y el jefe del comité de búsqueda asumió el puesto de decano. Durante una entrevista, Olsen describe el caótico proceso de toma de decisiones que observó en la universidad durante todo este proceso de búsqueda, y cómo sirvió como una experiencia fundacional para que los tres académicos colaboraran más tarde y produjeran su modelo. [4] Olsen explica en esta entrevista cómo los temas que antes se consideraban importantes para el proceso de toma de decisiones, como si los actores eran razonables o racionales, en realidad demostraron ser menos importantes y, en cambio, fueron superados por cuestiones como las limitaciones de tiempo de los participantes involucrados. Un ejemplo proporcionado fue el de un profesor que estuvo presente en una reunión, solo para estar ausente de la reunión siguiente debido a compromisos de viaje profesionales, lo que puede ser común para el personal universitario. Esto impulsó a Olsen a considerar un modelo contextual de toma de decisiones, uno que examinara la capacidad de hacer cálculos e implementarlos, en oposición a los modelos que se centraban en la motivación. Olsen observó que los tomadores de decisiones se saludaban con la cabeza y realizaban otras comunicaciones no verbales en las reuniones, y señaló la posible comunicación, o falta de comunicación, que esto pudo haber implicado. Olsen también destacó cómo el proceso de toma de decisiones del comité de búsqueda se vio afectado por la interpretación errónea del silencio del decano actual (March) con respecto a los solicitantes como una señal de falta de apoyo, cuando en realidad no se trataba de una interpretación precisa de las preferencias del decano. Por lo tanto, Olsen se interesó en examinar la toma de decisiones colectiva, en contraposición a la individual, y cómo las rutinas y el azar pueden afectar el proceso de toma de decisiones. [4] Todos estos factores conducirían al desarrollo del modelo del cubo de basura.
En 1972, March, Cohen y Olsen habían encontrado su camino desde la Universidad de California, Irvine, a la Universidad de Stanford , donde ocuparon los puestos de profesor, investigador postdoctoral y profesor visitante, respectivamente. Ese año, publicaron el influyente artículo A Garbage Can Model of Organizational Choice [1] (Un modelo de bote de basura para la elección organizacional). En este artículo, los autores utilizaron la versión 5 del lenguaje de programación Fortran para traducir sus ideas en un modelo de simulación por computadora del proceso de toma de decisiones de un bote de basura. [1]
El modelo permite tomar decisiones y resolver problemas, incluso cuando una organización puede verse plagada de conflictos, ambigüedad de objetivos , problemas poco comprendidos que aparecen y desaparecen, entornos variables y tomadores de decisiones distraídos. [1] Hay muchas situaciones en las que no se puede eliminar el proceso de toma de decisiones del bote de basura, y en algunos de estos casos, como en la investigación o en la familia, no se debe eliminar el proceso del bote de basura. [1]
Conocer las características de una anarquía organizacional y de un modelo de bote de basura puede ayudar a las personas a identificar adecuadamente cuándo y dónde se producen estos fenómenos y abordarlos estratégicamente. Comprender cómo funcionan estos ámbitos de decisión proporciona herramientas para gestionar con éxito lo que de otro modo podría ser un proceso de toma de decisiones problemático.
Las anarquías organizadas se pueden gestionar, utilizando el modelo del cubo de basura a su favor. Se pueden utilizar tres estilos de gestión diferentes, como se detalla a continuación.
Un reformador elimina los elementos caóticos del cubo de basura de las decisiones. [2] Esto crea un mayor orden y control, lo que centraliza y racionaliza la organización. [2]
A diferencia del reformador, el entusiasta intenta descubrir una nueva visión de la toma de decisiones en el marco de procesos de bote de basura. [2] El entusiasta se da cuenta de que la planificación es en gran parte simbólica y es una excusa para que los participantes interactúen y generen significado. [2] Permite que los participantes sientan un sentido de pertenencia y aprendan sobre identidades y puntos de vista. [2] Una vez que el entusiasta comprende que el ámbito de las decisiones es más para la búsqueda de sentido y la observación que para la toma de decisiones, la clasificación temporal puede utilizarse como una forma de organizar la atención. El orden temporal de los temas presentados puede sugerir qué es lo que más preocupa para la discusión colectiva. Los flujos de problemas y soluciones se ven como un mercado de correspondencias, donde se movilizan energías y conexiones. [2] Evaluar quién está presente y dónde el tiempo y la energía son suficientes permite a los entusiastas presentar su caso de manera más eficaz. Las características del modelo de bote de basura que otros consideraban desventajas, como la implementación flexible, la acción descoordinada y la confusión, son vistas como ventajas por el entusiasta. [2]
El pragmático intenta explotar la anarquía inherente a los procesos de cubo de basura para promover sus agendas personales. [2] Se puede manipular el tiempo para que las soluciones lleguen cuando la atención es baja. La reunión se puede organizar en un orden que sea personalmente favorable, donde los temas que se desea discutir se colocan en la parte superior de la agenda, y los temas que deben aprobarse, en los que no se desea discusión, se colocan en la parte inferior de la agenda, de modo que la decisión se pueda tomar rápidamente cuando no haya suficiente tiempo para la discusión. [2] El pragmático presta atención a las fluctuaciones en los intereses y la participación de los participantes, de modo que cuando ciertos individuos no están presentes, puede ser más fácil promover cuestiones y soluciones que de otro modo podrían haber sido rechazadas por diferentes participantes. [2] Las iniciativas que están enredadas con otras corrientes pueden abandonarse, y si surge un tema desfavorable, el sistema puede sobrecargarse para proteger los intereses del pragmático. [2] Esto se puede lograr planteando diferentes problemas y soluciones, lo que ralentizará el proceso de toma de decisiones y lo hará más complejo. [2] También se pueden proponer otras oportunidades de elección (reuniones) para desviar los problemas y a los participantes de las opciones que les interesan, y así ganar tiempo para que los pragmáticos aborden las cuestiones que les preocupan. [2]
El modelo del cubo de basura puede ser especialmente útil para explicar todo tipo de reuniones en las que se discuten con fluidez los problemas y las soluciones. [2] El modelo se adapta bien a casi cualquier sistema social descentralizado que intente abordar problemas, y continuamente se está abriendo camino en nuevos dominios. [1] Por ejemplo, en una muestra de empresas involucradas en megaproyectos de hidrocarburos, los investigadores descubrieron que los problemas a los que se les presta más atención son diferentes de los responsables de los sobrecostes presupuestarios, y que la atribución de las razones de estos sobrecostes difiere entre los propietarios de los proyectos y las empresas de la cadena de suministro. [5] Estas inconsistencias se abordan mediante el modelo del cubo de basura. Además, se ha descubierto que las ferias comerciales son formas organizativas que tienen una participación permeable y fluida, y diversificadas y espontáneas en términos de objetivos y acciones individuales, mostrando una vez más rasgos característicos del modelo. [6]
A continuación se analizan diversos campos, como la educación superior, el mundo de las políticas gubernamentales y la investigación académica.
La universidad estadounidense es, en cierto modo, una anarquía organizada prototípica. [7] Los estudiantes entran y salen constantemente de la institución, y el personal docente y administrativo que trabaja allí durante períodos más largos puede tener muchas demandas que compiten por su atención y sus recursos, como la enseñanza de cursos, la investigación y los viajes a congresos. Los distintos departamentos académicos pueden priorizar objetivos diferentes, e incluso que compiten entre sí, para la universidad. Los senados universitarios, en particular, ofrecen una oportunidad de ver las características de la anarquía organizada y el modelo del cubo de basura en acción. [3] Estos senados cumplen en gran medida funciones simbólicas de creación de significado para que los participantes se expresen a través de su membresía, compromiso con los valores profesionales y mantenimiento de relaciones. [3] A menudo, los comités que informan al senado tardan tanto en trabajar en su tema, debido a las limitaciones de tiempo de los participantes o a la dificultad de hacer coincidir los problemas con las soluciones, que para cuando el comité produce algo, el tema ya ha pasado. [8] Por lo tanto, esto proporciona un ejemplo de cómo la decisión ya se tomó, por el resultado de la decisión del modelo del cubo de basura de la fuga, donde las decisiones se toman después de que los problemas ya han desaparecido. El senado universitario es conocido por esta latencia. [3]
El gobierno puede ser visto como una anarquía organizada. [9] Los actores (políticos) pueden cambiar constantemente con los ciclos electorales. Hay múltiples preferencias, a menudo en competencia. Los problemas surgen de los acontecimientos actuales y pueden ganar o perder protagonismo según la cobertura de los medios. Los think tanks o los grupos de presión pueden proponer políticas, pero es posible que estas políticas no obtengan atención hasta que surja la situación adecuada que promueva su relevancia. John W. Kingdon se basó en las ideas de la anarquía organizada para examinar estas dinámicas en su "Enfoque de múltiples corrientes", adaptado para el campo de las políticas públicas . [9] Kingdon renombró algunos de los términos familiares en el modelo del cubo de basura. Los problemas siguen denominándose problemas, pero las soluciones pasaron a denominarse políticas y los participantes se denominaron política. Estas corrientes convergen o, como dice Kingdon, se acoplan, en la ventana de políticas (oportunidad de elección). La ambigüedad, la competencia, un proceso de selección imperfecto, actores que tienen tiempo limitado y procesos de toma de decisiones que no son ni "integralmente racionales" ni lineales son varios elementos clave del enfoque de múltiples corrientes que reflejan claramente las propiedades generales de la anarquía organizada. [10]
El proceso de investigación en el campo de las ciencias sociales, particularmente en psicología, puede interpretarse como una anarquía organizada. [11] El campo académico de la psicología es mucho más una colección suelta de ideas y teorías, en lugar de una estructura coherente con un paradigma intelectual compartido. Las tecnologías utilizadas para realizar investigaciones pueden no entenderse completamente. Los métodos para analizar datos o realizar investigaciones se toman de otros campos cuando surge la necesidad. La participación en el proceso de investigación es fluida, con algunas investigaciones realizadas por estudiantes, otras investigaciones por profesores que pueden publicar uno o unos pocos artículos y luego no continuar como investigadores, y otras investigaciones las realizan personas que hacen del proceso de investigación su profesión de por vida. Joanne Martin reconoció estas características de la anarquía organizada y aplicó una versión adaptada del modelo del cubo de basura al proceso de investigación psicológica. [11] El modelo de Martin rediseñó las cuatro corrientes del modelo original. Los problemas tomaron los parámetros de los problemas teóricos. Las soluciones se vieron como los resultados del proceso de investigación. Las oportunidades de elección se entendieron como la selección de qué metodología utilizar para la investigación. Finalmente, la corriente para los participantes fue rebautizada como recursos, para reflejar que, a diferencia de la toma de decisiones organizacional, no sólo se requerían actores para hacer avanzar el proceso de decisión/investigación, sino que también se podían requerir intelectos y conjuntos de habilidades específicos, así como financiamiento, sujetos de estudio y acceso a ciertos entornos para realizar la investigación. El modelo de cubo de basura del proceso de investigación psicológica describe cómo y por qué algunos temas de investigación pueden quedar sin abordar, ciertos problemas teóricos pueden estar vinculados con un solo enfoque metodológico, los investigadores pueden seguir trabajando en los mismos temas a lo largo de sus carreras, algunos métodos pueden aplicarse rara vez, y cómo y por qué el campo puede parecer hacer pocos progresos a veces. [11]
El modelo del cubo de basura sigue apareciendo en artículos académicos, libros de texto y la prensa, y se aplica en muchos ámbitos diferentes. Las características de la anarquía organizada han aumentado en los tiempos modernos y se han hecho muchos intentos de contribuir al discurso teórico del modelo del cubo de basura ampliándolo para incluir nuevos componentes. Por ejemplo, la participación fluida, una característica clave de la anarquía organizada, ha aumentado considerablemente desde que se formuló el modelo original. [12] Algunas investigaciones recientes han buscado contribuir al discurso teórico del modelo, al encontrar que el estilo de liderazgo es un predictor clave de la estructura de decisiones en la anarquía organizada. [13] Otras investigaciones recientes han encontrado problemas con el modelo de simulación por computadora utilizado en el artículo original de Cohen, March y Olsen, lo que sugiere que los estilos de toma de decisiones no se han analizado lo suficiente. [14]
En 2012 se publicó el volumen The Garbage Can Model of Organizational Choice: Looking Forward at Forty , que contiene una colección de artículos que celebran los 40 años desde que se presentó el artículo original sobre el modelo del cubo de basura. [15] Los artículos reunidos en el volumen presentan teorías de los procesos de decisión organizacional que se basan en el modelo del cubo de basura original, a veces añadiendo nuevas ideas para crear una extensión híbrida del original, y en otras ocasiones tal vez violando los supuestos centrales del modelo original, proponiendo así alternativas al modelo existente. Algunos de estos artículos intentan añadir elementos de razonamiento económico basados en supuestos de acción racional al modelo. [15] Muchos de los capítulos del volumen abordan el problema de la agencia, al que el modelo del cubo de basura ofrecía una solución basada en un orden temporal, en lugar de consecuencial, de los eventos organizacionales. [15] Algunos de los modelos más nuevos que se han propuesto hacen supuestos que regresan a una visión consecuencial de la toma de decisiones, así como asumiendo que las preferencias individuales pueden desempeñar un papel más importante en el proceso.
Los artículos del volumen sugieren colectivamente que la siguiente etapa lógica de evolución para el modelo del cubo de basura puede ser modelar directamente dependencias de redes complejas que vinculan participantes, soluciones, problemas y oportunidades de elección, o procesos sociales en general, dentro de las organizaciones. [16] [15] En su conjunto, el volumen contribuye a definir una agenda intelectual que bien puede extenderse mucho más allá de los próximos cuarenta años de investigación organizacional. [15]