El modelo de las seis fuerzas es un modelo de análisis utilizado para brindar una evaluación holística de cualquier industria dada e identificar los impulsores estructurales subyacentes de la rentabilidad y la competencia . [1] [2] El modelo es una extensión del modelo de las cinco fuerzas de Porter propuesto por Michael Porter en su artículo de 1979 publicado en Harvard Business Review "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia". La sexta fuerza fue propuesta a mediados de la década de 1990. [3] El modelo proporciona un marco de seis fuerzas clave que deben considerarse al definir la estrategia corporativa para determinar el atractivo general de una industria.
Las fuerzas son:
Si bien existen numerosos factores que pueden incidir en la rentabilidad a corto plazo (el clima, el ciclo económico ), una evaluación de las fuerzas competitivas en un mercado determinado proporciona un marco para anticipar e influir en la competitividad y la rentabilidad a mediano y largo plazo. [4] [5]
El modelo de las seis fuerzas amplía el modelo de las cinco fuerzas en función de los cambios del mercado. Se adapta bien al mundo empresarial tecnológico. Puede analizar si la empresa puede entrar en el mercado de forma complementaria a otros productos o servicios y actuar como sustituto a largo plazo de un producto o servicio en particular. [6]
El modelo es una extensión del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979). El modelo extendido incluye la sexta fuerza y los productos complementarios y fue propuesto en la década de 1990. [3]
Hay varias dimensiones en las que los rivales dentro de una industria pueden competir: descuento de precios (estrategia de liderazgo en costos), introducción de nuevos servicios/productos (estrategia de innovación), mejora de la calidad del servicio (estrategia de orientación al cliente), etc. La alta competencia entre rivales puede sofocar la rentabilidad de una industria.
La intensidad de la competencia es máxima si:
Si bien la competencia no basada en el precio a veces puede escalar hasta un nivel en el que comienza a socavar la rentabilidad de la industria, es menos probable que suceda que la rivalidad de precios y también puede ser valiosa para una industria determinada. Competir en áreas como las características del producto, la atención al cliente, el tiempo de entrega y la imagen de marca no es probable que sea tan perjudicial para las ganancias porque aumentará el valor del producto o servicio para el cliente y puede ayudar a establecer la lealtad del cliente. Esto, a su vez, puede mejorar la rentabilidad de la industria al aumentar el valor en relación con los sustitutos y elevar las barreras de entrada para nuevos competidores potenciales. [4] [5] [7]
Los nuevos participantes ejercen presión sobre las organizaciones existentes dentro de una industria a través de su deseo de ganar participación de mercado. Esto, a su vez, ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para mantener un negocio dentro de la industria. La amenaza de los nuevos participantes es particularmente intensa si están diversificándose desde otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de efectivo y la identidad de marca existentes, ya que ejerce presión sobre la rentabilidad de las empresas existentes.
Las barreras de entrada limitan la amenaza de nuevos participantes. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos participantes se reduce y, a la inversa, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada son ventajas que las empresas existentes y establecidas tienen sobre los nuevos participantes. [4] [5] [7]
Según Porter, existen 7 barreras principales: [4]
Los clientes poderosos pueden hacer que distintas empresas compitan entre sí para conseguir que bajen los precios o exijan una alta calidad del servicio. El poder de negociación es alto en un grupo de clientes si:
Los proveedores poderosos (por ejemplo, los proveedores de mano de obra) pueden influir en la rentabilidad de una industria cobrando precios más altos, limitando la calidad del servicio o trasladando los costos a los participantes de la industria. Un grupo de proveedores es poderoso si:
Un bien sustituto puede describirse como un bien que puede utilizarse en lugar de otro para satisfacer la misma necesidad o deseo. [8] Hay tres factores principales que determinan el grado de sustituibilidad de dos productos dados: [9]
La finalidad de los productos se refiere a cómo los consumidores utilizan el producto para satisfacer sus deseos o necesidades. Los productos que son sustitutos cercanos cumplirán la misma función o una función similar. Por ejemplo, un tendedero y una secadora de ropa tienen una finalidad casi idéntica.
La ocasión del producto se refiere a cuándo, dónde y cómo se utiliza. Los productos que se utilizan en ocasiones similares tendrán un mayor grado de sustituibilidad. Por ejemplo, el zumo de naranja y el café pueden utilizarse para la misma ocasión (es decir, el desayuno).
El área geográfica se refiere a la disponibilidad de los dos productos en una región determinada. Los productos que se venden en áreas diferentes tendrán un menor grado de sustitución, debido a los costos adicionales asociados con el transporte o el viaje para comprar los bienes. [9]
Los productos o servicios sustitutos pueden limitar la rentabilidad de una industria al poner un tope a los precios. Si una industria no logra diferenciarse de los sustitutos mediante uno de los tres factores anteriores, los sustitutos amenazarán la rentabilidad. [4]
Los factores que influyen en la amenaza de los sustitutos incluyen:
Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria se resiente. [5] [7]
Esta fuerza fue la sexta fuerza, añadida en el modelo revisado de los años 1990. Se refiere a los productos o servicios que son compatibles con lo que vende una industria en particular. El efecto de los bienes complementarios en la rentabilidad de una industria depende generalmente de la dependencia del producto o servicio del producto compatible. Si uno no puede funcionar sin el otro, el impacto es alto. El impacto de los productos complementarios puede ser bueno o malo para la rentabilidad de la industria. Si el bien complementario tiene un buen desempeño dentro de su industria, esto puede tener un efecto positivo en la rentabilidad de una empresa determinada. Por el contrario, si el desempeño es malo o los precios aumentan dentro del mercado del producto complementario, esto puede tener un impacto negativo en el nivel de ganancias que la industria puede obtener. Por ejemplo, cuando los costos de la gasolina aumentan, la industria del transporte público puede sufrir una reducción de las ganancias o verse obligada a aumentar los precios, lo que puede hacer que los clientes busquen alternativas, por ejemplo, caminar o compartir el automóvil, lo que nuevamente reduce la rentabilidad general de una industria. [11] [12]
Un producto complementario es un segmento que se añade al modelo de seis fuerzas en comparación con el modelo de cinco fuerzas. Dos productos son complementarios cuando un producto o servicio proporciona una función complementaria. Por lo general, sirven al usuario de manera simultánea, por lo que existen como la sexta fuerza del modelo de Porter.
Los ejemplos incluyen turismo y aviación , [13] hot dogs y panecillos para hot dogs, [13] y fundas para iPhone y iPhones.
El turismo y la aviación suelen estar vinculados: viajar a destinos en avión y gastar dinero, lo que estimula el turismo. [13]
Los hot dogs y los panecillos para hot dogs no suelen comprarse por separado, sino que se venden en un paquete y tienen la forma de un hot dog intercalado con un panecillo. [13]
Fundas para iPhone y iPhones: a menudo, las personas compran fundas para proteger sus teléfonos de daños accidentales después de haberlos comprado, y si el iPhone decae, también lo hace la industria de las fundas para iPhone.
La relación entre los actores en el modelo de las seis fuerzas ya no es abstractamente competitiva, como en el modelo de las cinco fuerzas, sino que enfatiza una relación de inversión o de oferta y demanda entre los actores para el desarrollo común. Por lo tanto, el modelo de las seis fuerzas enfatiza la cooperación entre los diversos actores para lograr el desarrollo común. No es, por lo tanto, una estrategia de supresión mutua sino una estrategia de múltiples beneficios que se centra en los beneficios a largo plazo. [14]
El modelo se utiliza para identificar la posición estratégica de una empresa mediante el análisis holístico de las fuerzas que afectan a la industria. Es un marco que ayuda a las empresas a identificar amenazas y evaluar la mejor estrategia para avanzar y aumentar la rentabilidad y la competitividad. [4] [7]
La incorporación de la sexta fuerza, los productos complementarios, ha sido polémica. Michael Porter , el creador del análisis de las cinco fuerzas, ha sugerido que los productos complementarios no son una fuerza adicional que determine la intensidad competitiva o la rentabilidad de una industria, sino que pueden considerarse como un factor que influye en las otras cinco fuerzas. [4] Además, el marco revisado ha sido cuestionado por académicos y estrategas como Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam, quienes han afirmado que hay tres supuestos dudosos que subyacen a las fuerzas:
Otras críticas incluyen: