Louisiana-Pacific Corporation ( LP ) es un fabricante estadounidense de materiales de construcción . La empresa fue fundada en 1973 y LP fue pionera en la producción estadounidense de paneles de tableros de virutas orientadas (OSB). [1] Actualmente con sede en Nashville, Tennessee , LP es el mayor productor mundial de OSB y fabrica productos de construcción de madera industrializada . [2] Los productos de LP se venden a constructores y propietarios de viviendas a través de distribuidores y comerciantes de materiales de construcción y centros minoristas para el hogar.
En 2011, LP contaba con 24 plantas, incluidas 15 en Estados Unidos, seis en Canadá , dos en Chile y una en Brasil . [3]
LP se constituyó el 5 de enero de 1973 como parte de una disolución del monopolio de Georgia-Pacific ordenada por la corte . [4] William H. Hunt, vicepresidente de Georgia-Pacific, fue elegido como el primer presidente de Louisiana-Pacific. En 1974, Harry A. Merlo, que había sido director ejecutivo de LP desde su fundación, sucedió a Hunt como presidente mientras seguía siendo director ejecutivo. [1] Durante sus primeros 33 años, Louisiana-Pacific tuvo su sede en Portland, Oregón ; la sede de LP se trasladó a Nashville en 2004. [5]
LP adquirió varias empresas madereras en California, Oregón, Montana, Washington , Misuri y Alabama y, en 1976, compró Fibreboard Corporation, un fabricante de productos utilizados para la fabricación de muebles y armarios. En 1979, la empresa compró quince centros de materiales de construcción en el sur de California a Lone Star Industries, que proporcionó a LP centros de distribución muy necesarios. [1]
A fines de la década de 1970, la empresa comenzó a fabricar tableros de virutas orientadas (OSB) cortando troncos en obleas, mezclando las obleas con resina y luego presionándolas para formar láminas. [4] En lugar de depender de la madera antigua, LP encontró formas de fabricar productos de construcción estructural a partir de árboles de rápido crecimiento y diámetro pequeño. [4] Introducido por primera vez bajo el nombre comercial Waferwood, [6] este nuevo producto ofrecía una alternativa menos costosa y más fuerte que el revestimiento y el contrapiso de madera contrachapada. Después de abrir su primera fábrica Inner-Seal en 1980, LP publicitó el producto como "la madera contrachapada del hombre inteligente". LP también fabrica productos de madera industriales, como tableros duros y tableros de fibra de densidad media . Junto con los productos de madera, la empresa también produce aislamiento de celulosa de capullo , madera contrachapada y fabricación de pulpa . La empresa controla más de 950.000 acres de tierras forestales y posee plantas en 29 estados, así como en Canadá e Irlanda . [1]
A lo largo de los años, LP ha estado asociada con los deportes profesionales de diferentes maneras. De 1979 a 1982, la empresa fue propietaria del club de fútbol Portland Timbers en la extinta North American Soccer League (NASL). De 2006 a 2015, fue propietaria de los derechos de nombre de LP Field , el estadio que alberga a los equipos de fútbol americano Tennessee Titans y Tennessee State University en Nashville. [7]
Los productos OSB de LP protegieron a la empresa de algunas de las vicisitudes del mercado de la madera. Alentada por este éxito, la empresa pronto amplió su línea de productos fabricados con madera reconstituida para incluir vigas en I para vigas de piso y cabrios. Estas vigas estructurales utilizaban la mitad de madera que sus contrapartes de madera maciza, pero eran más fuertes y livianas. LP también introdujo una forma de hormigón de Inner-Seal y en 1985 comenzó a comercializar revestimientos de Inner-Seal para el exterior de las casas. Impulsada por estos avances, un auge inmobiliario y un próspero negocio de remodelación y reparación que aumentó la demanda de sus productos de construcción especializados, las ventas de LP crecieron un 50 por ciento entre 1980 y 1988, según el Portland Oregonian. Durante el mismo período, sus ganancias aumentaron un 400 por ciento. Además, los productos OSB representaron una parte creciente de las ventas totales de la empresa. En 1980, la línea Inner-Seal representaba apenas el seis por ciento de las ventas, pero en 1990 representaba casi el treinta por ciento del volumen total de ventas. Las ventas de madera de LP (que en su día fue el pilar de la industria de la construcción) disminuyeron del cincuenta y tres al treinta por ciento durante el mismo período.
En 1986, la empresa compró Kirby Forest Industries y las propiedades de Timber Realization Company en California. A partir de estas transacciones, LP obtuvo casi 830.000 acres de tierras forestales, lo que ayudó a compensar la tierra expropiada en 1978 para el Parque Nacional Redwood. (LP recibió un pago final de 440 millones de dólares del gobierno por esta tierra en 1988). En 1990, LP compró Weather Guard Inc., un fabricante de aislamiento para viviendas hecho de papel de periódico reciclado, así como MiTek Wood Products, un productor de madera laminada enchapada y vigas de madera de ingeniería con sede en Carolina del Norte.
Durante 1990, las ventas y los beneficios de la empresa en las áreas de madera blanda, madera contrachapada y productos de construcción se desplomaron debido al debilitamiento de la demanda. Esta situación se atribuyó a una recesión económica, a las crecientes preocupaciones por el déficit presupuestario federal de los EE.UU. y a los temores sobre el inestable entorno geopolítico mundial. La industria de la construcción sufrió debido a la renuencia de los banqueros a financiar nuevos proyectos y a las decisiones de los consumidores de retrasar la compra de viviendas. Las viviendas iniciadas en 1990 cayeron a 1,19 millones, el nivel más bajo desde 1982 y un 13,3 por ciento menos que en 1989. [8] LP respondió a estos acontecimientos reduciendo la producción en muchas de sus plantas y aumentando las exportaciones de sus productos especiales para la construcción.
El mercado de la pulpa también experimentó una desaceleración de su crecimiento en 1990. Después de un período de cuatro años de precios en rápido aumento, los fabricantes de pulpa se enfrentaron a una erosión de los márgenes de beneficio debido a los problemas económicos mundiales y a unos inventarios mayores de lo normal. Aunque LP vio sus propias ventas de pulpa y sus beneficios alcanzar su punto máximo a mediados de 1989 y esperaba sólo una pequeña recuperación en 1991, la empresa siguió operando tres plantas de fabricación de pulpa. Una de ellas suministraba pulpa de papel a productores de papel no integrados. Una segunda fábrica producía pulpa soluble para fabricantes de productos de rayón y celofán. La tercera y más nueva fábrica de pulpa, que utilizaba un proceso de bomba termoquímica blanqueada, revolucionó la producción de pulpa eliminando el uso de cloro y operando en un sistema completamente cerrado sin vertidos en los suministros de agua vecinos. Esta fábrica comercializaba su producción a fabricantes de papeles de imprenta y escritura.
LP logró recuperarse de la crisis de 1990. Mientras sus competidores luchaban por hacer frente a la disminución de los suministros de madera, LP disfrutó de ventas récord en 1992, 1993 y 1994. Gran parte del crecimiento de LP en la década de 1990 se produjo mediante la adquisición de otras empresas de materiales de construcción, como ABTco en el este de los Estados Unidos y Forex en el este de Canadá. Según el Spokane Journal of Business , "LP [estaba] prosperando porque había desarrollado vigorosamente alternativas a la madera dimensional y al contrachapado". De hecho, Merlo dijo al Wall Street Journal que "la tecnología" -no los recursos de madera de árboles antiguos- "había demostrado ser el elemento vital [de la empresa]". Las ganancias de 1992 aumentaron un 216 por ciento con respecto al año anterior, y en 1994, la empresa alcanzó un máximo histórico de 3.040 millones de dólares en ventas. Ese año, solo un tercio de las ventas de LP provenían de madera dimensional (los montantes y las vigas de madera maciza que enmarcan las casas), mientras que más de la mitad de sus ingresos provenían de productos OSB y otro 20 por ciento de productos de madera industrializada y pulpa.
A pesar de sus muchos logros, LP se enfrentó a una serie de obstáculos graves en la década de 1990. El más importante de ellos fueron las demandas relacionadas con su revestimiento exterior de cedro simulado Inner-Seal. Durante la década de 1990, LP fue la demandada en una importante demanda colectiva por su producto de revestimiento OSB conocido como Inner Seal, fabricado desde principios de la década de 1990 hasta 1996. La empresa había iniciado la demanda colectiva para acelerar el proceso y, según el juez que presidía el caso, "logró la mayor cantidad de dinero para la mayor cantidad de personas en el menor tiempo posible según mi experiencia". [9]
Muchos propietarios de viviendas alegaron que el revestimiento de Inner-Seal, que contaba con una garantía de 25 años, comenzó a pudrirse prematuramente, decolorándose, desintegrándose e incluso generando hongos. Las primeras reclamaciones se referían al uso de paneles OSB en los techos de las casas de Florida. Después del huracán Andrew en 1992, algunas de estas casas perdieron tejas, lo que expuso los paneles OSB a fuertes lluvias. Los informes afirmaban que el OSB expuesto comenzó a deteriorarse. Dos años después de la primera demanda, LP había resuelto todas las disputas relacionadas. LP rediseñó el producto, que ahora se comercializa como LPSmartSide y desde 1997 ha vendido aproximadamente 3 mil millones de pies cuadrados de revestimiento SmartSide sin reclamos de garantía por descomposición por hongos.
Varias agrupaciones de propietarios de viviendas, así como el fiscal general de Minnesota, presentaron demandas colectivas contra el revestimiento Inner-Seal. Aunque LP no admitió haber cometido ningún delito, la empresa actuó rápidamente para resolver los casos. A finales de 1991, LP había pagado más de 22 millones de dólares para resolver las reclamaciones por OSB y, entre 1993 y 1994, la empresa pagó 14 millones de dólares adicionales. En 1996, LP comprometió al menos 275 millones de dólares a un acuerdo con 800.000 propietarios de viviendas que habían utilizado el revestimiento Inner-Seal. [9]
En abril de 2003, LP implementó un Programa de Oferta a los Demandantes para acelerar los pagos a los demandantes. En lo que fue la demanda colectiva más grande en la historia de la industria de revestimientos, LP pagó más de 37.000 reclamos. Al final del acuerdo, LP había pagado casi mil millones de dólares para satisfacer los reclamos. [10]
Pero los problemas de LP no terminaron ahí. En 1996, LP pagó 65 millones de dólares para resolver una demanda colectiva interpuesta el año anterior por accionistas de LP que alegaban que la empresa había "violado las leyes de valores al no revelar que los tableros de fibra orientada de la empresa eran defectuosos", como informó el Portland Oregonian el 5 de diciembre de 1996. Fue el mayor acuerdo de valores en la historia de Oregón. También ese año, la empresa resolvió una demanda por acoso sexual de 1993 contra Merlo. Además, el estado de Colorado presentó una acusación formal de 56 cargos contra LP en 1995, acusándolos de fraude y violaciones ambientales en su planta en Montrose, Colorado. Ese mismo año, la junta directiva de ocho personas de LP "perdió la confianza en la capacidad de Merlo y sus dos principales lugartenientes para dirigir la empresa Fortune 500", declaró la edición del 4 de agosto de 1995 del Portland Oregonian. Merlo renunció y fue reemplazado como presidente y director ejecutivo por Mark Suwyn, un ex ejecutivo de International Paper . [1]
Bajo esta nueva dirección, LP comenzó la difícil tarea de reagruparse. El año 1995 había sido particularmente difícil, en el que la empresa sufrió una pérdida neta de 51,7 millones de dólares. El mercado de productos de construcción se había hundido debido a la afluencia de madera canadiense que había inundado los Estados Unidos. Las altas tasas de interés y el mal tiempo (que afectó la construcción de viviendas) sólo exacerbaron los problemas de LP. Sin embargo, aún más peligrosa para LP fue la inauguración de varias fábricas de OSB rivales. A medida que los OSB reemplazaban cada vez más a la madera contrachapada como material básico de construcción, Inner-Seal dejó de ser un artículo especializado fabricado exclusivamente por LP y se convirtió en un producto de construcción.
Ante estas nuevas amenazas, Suwyn puso en marcha un plan multidimensional de recuperación. En primer lugar, la empresa se esforzó por eliminar las operaciones no rentables. En 1996, LP cerró la Ketchikan Paper Company, así como 22 plantas y molinos. En 1997 y 1998 se produjeron más cierres, y la empresa vendió varias operaciones adicionales, incluida la división de puertas y ventanas Weather-Seal en 1998. En total, LP vendió más de 875 millones de dólares en activos durante el período de tres años. "Las ventas de activos tendrán dos efectos para nosotros", dijo Suwyn a Business Wire. "Nos proporcionarán una flexibilidad financiera adicional para hacer crecer la empresa y nos permitirán centrar toda nuestra atención de gestión en convertirnos en el principal proveedor de materiales de construcción".
Suwyn también se concentró en desarrollar las líneas de productos especiales de LP. Como sus innovaciones anteriores se habían convertido en estándares de la industria (y eran imitadas por numerosos competidores), era esencial para LP lanzar nuevos productos que le dieran a la empresa una ventaja sobre sus rivales. Para promover este objetivo, LP emprendió una serie de adquisiciones específicas. En 1996, LP compró Associated Chemists, un proveedor clave de revestimientos especiales para la industria de productos de madera, así como GreenStone Industries, un fabricante de aislamiento de celulosa , y Tecton Laminates Corp., un productor de madera laminada enchapada y vigas de madera en I utilizadas en la industria de la construcción. Dos años más tarde, LP adquirió ABT Building Products Corporation, una transacción que anunció como una forma de "expandir sus líneas de productos especiales y complementar sus productos de construcción básicos de bajo costo", según el Wall Street Journal. En 1999, LP compró Evans Forest Products Ltd., un fabricante canadiense de madera de ingeniería y productos de madera.
En 1997, LP inauguró su Centro de Tecnología Avanzada, que le proporcionó a la empresa las instalaciones para concebir, probar y mejorar nuevas ofertas. LP pronto introdujo una serie de nuevos sistemas de productos, entre ellos el revestimiento Smart Start, los paneles estructurales de bajo consumo energético TechShield, los suelos TopNotch y el aislamiento Cocoon.
Un último paso en la reconstrucción de LP fue mejorar las operaciones. En 1996, la empresa puso en marcha un curso intensivo de formación para empleados (Rapid Change Technologies), diseñado para mejorar las habilidades de comunicación de los trabajadores y capacitarlos para aceptar nuevas ideas con facilidad. Para aumentar la productividad, LP utilizó la tecnología de mejora de procesos empresariales para hacer más eficientes sus fábricas de OSB. LP también intentó reforzar la relación de la empresa con grandes cadenas nacionales de tiendas de artículos para el hogar, como Home Depot y Lowe's . Estas "supertiendas" representaban el segmento de más rápido crecimiento de la industria de la construcción.
El resultado de la vigorosa reorganización de LP no fue evidente de inmediato. Las ventas de 1996 fueron un 13 por ciento inferiores a las de 1995 y dieron como resultado una pérdida neta anual de 200,7 millones de dólares. Aunque la empresa volvió a operar con una pérdida neta de 101,8 millones de dólares en 1997, los ejecutivos se mantuvieron optimistas. En 1998, LP volvió a ser rentable, logrando 12,8 millones de dólares de beneficio neto a partir de 2.290 millones de dólares en ventas. Con el respaldo de un sólido mercado inmobiliario, una economía en auge, mejoras operativas y una mayor cantidad de productos especializados, el futuro de Louisiana-Pacific parecía brillante.
Louisiana-Pacific Corporation ha experimentado muchos cambios desde el año 2000. Entre 2000 y 2010, la empresa realizó un total de 20 desinversiones. [11]
En mayo de 2002, Louisiana-Pacific Corporation anunció un programa de venta de activos y reducción de deuda diseñado para mejorar su competitividad a largo plazo y su flexibilidad financiera. [12]
En toda la empresa, la reducción de personal incluyó la venta de un total de 935.000 acres de tierras forestales a nivel nacional, junto con plantas de fabricación de madera contrachapada, pulpa, paneles industriales y madera aserrada. Después de las desinversiones iniciales, la empresa se centró en los negocios principales, incluidos los tableros OSB, los revestimientos, los productos de madera industrializada y los productos de construcción de plástico (revestimientos de vinilo, tarimas y molduras compuestas). [13]
En diciembre de 2002, Louisiana-Pacific Corporation (LP) finalizó la venta de 33.000 acres de tierras forestales cerca de Oakdale, Luisiana, a Barrs & Glawson Investments, LLC por aproximadamente 30 millones de dólares. [4] A lo largo de 2003, LP continuó vendiendo tierras forestales en Luisiana, Texas e Idaho, junto con varias fábricas relacionadas con las desinversiones de la empresa. [14] La parte de tierras forestales del programa de desinversión de la empresa superó el objetivo inicial de 700 millones de dólares en más de 50 millones de dólares. [15]
En septiembre de 2003, LP anunció el traslado de su sede de Portland (Oregón) a Nashville (Tennessee). Nashville fue una de las cuatro ciudades consideradas para la sede de LP. Las otras ciudades consideradas fueron Charlotte (Carolina del Norte), Richmond (Virginia) y Portland (Oregón). [16] El traslado se completó en julio de 2004. [17]
En línea con la reestructuración de la empresa, en mayo de 2004, Louisiana-Pacific anunció un plan estratégico para convertir la fábrica de tableros de virutas orientadas a productos básicos (OSB) de LP en Hayward, Wisconsin, para fabricar productos de revestimiento SmartSide y reemplazar esta capacidad con una nueva fábrica de OSB de última generación y bajo costo en Alabama. La conversión de la fábrica de Hayward estaba programada para 2005. [18] El acuerdo del proyecto para la fábrica de Alabama se firmó en junio de 2005, y el inicio de la producción está programado para fines de 2007. [19] A partir de 2011, la fábrica aún no ha abierto. Pero la empresa ha dicho que todavía tiene la intención de reabrir la fábrica del condado de Clarke, que cuenta con 130 trabajadores y puede producir más de 700 millones de pies cuadrados al año de OSB a plena capacidad. [20]
En 2004, la empresa comenzó a producir el revestimiento OSB resistente al fuego LP FlameBlock, un revestimiento estructural con certificación ICC (ESR-1365) y clasificación PS2 con una clasificación de propagación de llama de clase A. Según el Servicio de evaluación ICC (ICC-ES), ofrece una resistencia prolongada a la penetración de la llama y ofrece una barrera térmica de 15 minutos (ASTM E119). Es duradero en el lugar de trabajo, fácil de trabajar y tiene clasificación Exposure-1 para soportar las inclemencias del tiempo durante las demoras normales en la construcción.
En 2005, LP anunció su intención de vender su negocio de revestimiento de vinilo a KP Building Products, incluidas las dos plantas de revestimiento de vinilo de LP, ubicadas en Holly Springs, Mississippi, y Acton, Ontario, y un almacén en Milton, Ontario. [21] En 2007, Fiber Composites, LLC, compró el negocio de cubiertas y barandillas de composite WeatherBest® de Louisiana-Pacific Corporation. La adquisición incluyó la planta de fabricación de LP en Meridian, Idaho, y la marca WeatherBest®. [22]
En 2008, la empresa comenzó a producir productos de madera industrializada LP SolidStart.
Louisiana Pacific opera varias plantas de revestimiento de madera industrial que producen muchos productos de revestimiento. Los productos de revestimiento que se producen en estas plantas difieren en composición de los demás productos de la empresa.
LP utiliza sistemas de gestión forestal y adquisición de madera certificados por SFI, lo que ayuda a garantizar que su madera provenga de bosques bien gestionados. Los atributos ecológicos incorporados a los productos de LP son reconocidos en programas de certificación de edificios ecológicos en toda América del Norte. [23]
La empresa invierte en las comunidades proporcionando financiación, productos y voluntarios para apoyar a las escuelas públicas y a las organizaciones sin fines de lucro. Las contribuciones se centran en cuatro áreas: vivienda, educación, servicios sociales y medio ambiente. [24]
LP Building Products se adhiere a la metodología Lean Six Sigma , considerando la fabricación eficiente, que aborda cuestiones de flujo de procesos y desperdicios, y Six Sigma, con su enfoque en la variación y el diseño, como disciplinas complementarias destinadas a promover la excelencia empresarial y operativa. Durante el período 2006 a 2009, LP intensificó su programa Lean Six Sigma, capacitando y contratando Black Belts desde dentro y comprometiendo a personas en equipos LSS en toda la empresa. Más de 370 Black Belts y Green Belts han estado viajando por toda la empresa. Los equipos Lean Six Sigma están generando un retorno de la inversión de más de seis a uno en ahorros de costos para LP. [25]
GreenStone Industries, Inc.; Compañía de pulpa Ketchikan; Louisiana-Pacific International, Inc.; L-PSPV, Inc.; LP Pinewood SPV, LLC; Corporación LPS; LP SPV2, LLC
Louisiana-Pacific Canada Pulp Co.; Louisiana-Pacific Canada Sales ULC; Louisiana-Pacific Canada Holding Ltd.; Louisiana-Pacific Canada Ltd.; Louisiana-Pacific (OSB) Ltd.; Louisiana-Pacific South America SA; Louisiana-Pacific Chile SA; Louisiana-Pacific del Perú SAC;LP-Brasil OSB Industria E Comercio SA Empresas conjuntas de propiedad de menos del 51 % Abitibi-LP Engineered Wood Inc.; Abitibi-LP Engineered Wood II Inc.; Canfor-LP OSB (GP) Corp; Canfor-LP OSB Limited Partnership; US GreenFiber, LLC
Grupo Georgia-Pacific; Corporación Boise-Cascade; James Hardie; Compañía Weyerhaeuser; Tolko
El 4 de septiembre de 2013, LP anunció planes para adquirir Ainsworth Lumber, con sede en Vancouver, BC, en una operación de acciones y efectivo estimada en 1.100 millones de dólares.
