Los principios de la administración científica (1911) es una monografía publicada por Frederick Winslow Taylor en la que expuso sus puntos de vista sobre los principios de la administración científica , o teoría de la organización y la toma de decisiones de la era industrial. Taylor fue un gerente de fabricación estadounidense, ingeniero mecánico y, luego, consultor de gestión en sus últimos años. El término administración científica se refiere a la coordinación de la empresa para el beneficio de todos, incluido el aumento de los salarios de los trabajadores [1], aunque el enfoque es "directamente antagónico a la vieja idea de que cada trabajador puede regular mejor su propia forma de hacer el trabajo". [2] Su enfoque también se conoce a menudo como los Principios de Taylor o Taylorismo .
La monografía consta de tres secciones: Introducción, Capítulo 1: Fundamentos de la gestión científica y Capítulo 2: Principios de la gestión científica.
Taylor comienza este artículo citando al presidente estadounidense Theodore Roosevelt : "La conservación de nuestros recursos nacionales es sólo un paso previo a la cuestión más amplia de la eficiencia nacional". Taylor señala que, si bien se ha iniciado un gran movimiento para conservar los recursos materiales, los efectos menos visibles y menos tangibles del esfuerzo humano desperdiciado sólo se aprecian vagamente. Sostiene la necesidad de centrarse en la formación en lugar de en encontrar al "hombre adecuado", afirmando que "en el pasado, el hombre ha sido lo primero; en el futuro, el sistema debe ser lo primero", [3] y que el primer objetivo de todos los buenos sistemas debería ser el desarrollo de hombres de primera clase. Enumeró tres objetivos para el trabajo:
Primero. Señalar, mediante una serie de ejemplos sencillos, la gran pérdida que sufre todo el país debido a la ineficiencia en casi todos nuestros actos cotidianos.
Segundo. Tratar de convencer al lector de que el remedio para esta ineficiencia reside en la gestión sistemática, más que en la búsqueda de algún hombre inusual o extraordinario.
Tercero. Demostrar que la mejor gestión es la verdadera ciencia, basada en leyes, reglas y principios claramente definidos como base. Y además, demostrar que los principios fundamentales de la gestión científica son aplicables a todo tipo de actividades humanas, desde nuestros actos individuales más sencillos hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la cooperación más elaborada. Y, brevemente, mediante una serie de ejemplos, convencer al lector de que siempre que se apliquen correctamente estos principios, deben producirse resultados verdaderamente asombrosos.
Por último, Taylor señaló que si bien los ejemplos fueron elegidos para atraer a ingenieros y gerentes, sus principios podrían aplicarse a la gestión de cualquier empresa social, como hogares, granjas, pequeñas empresas, iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y gobiernos.
El subtrabajo, es decir, trabajar deliberadamente despacio para evitar hacer una jornada completa de trabajo , "soldado", como se lo llama en este país... es casi universal en los establecimientos industriales, y prevalece también en gran medida en los oficios de la construcción; ... esto constituye el mayor mal que afecta actualmente a los trabajadores tanto de Inglaterra como de Estados Unidos . [negrita añadida] [4]
... el sindicato de albañiles ha limitado la producción de sus trabajadores a 275 ladrillos por día... cuando trabajan para la ciudad, y a 375 por día cuando trabajan para propietarios privados. Los miembros de este sindicato probablemente creen sinceramente que esta restricción de la producción es un beneficio para su oficio. Sin embargo, debería ser evidente para todos que esta holgazanería deliberada es casi criminal , ya que inevitablemente da como resultado que cada familia de trabajador pague un alquiler más alto por su vivienda... [negrita añadida] [5]
Taylor sostuvo que el objetivo principal de la administración debe ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado. Sostuvo que el objetivo más importante tanto del empleado como de la administración debe ser la capacitación y el desarrollo de cada individuo en el establecimiento, de modo que pueda realizar el trabajo de más alta calidad para el que sus habilidades naturales lo capacitan. Taylor demostró que la máxima prosperidad solo puede existir como resultado de la máxima productividad, tanto para la empresa como para el individuo, y reprendió la idea de que los intereses fundamentales de los empleados y los empleadores son necesariamente antagónicos.
Taylor describió cómo los trabajadores trabajaban deliberadamente despacio, o “ como soldados ”, para proteger sus intereses. Según Taylor, había tres razones para la ineficiencia:
Primero. La falacia, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los trabajadores, de que un aumento material en la producción de cada hombre o de cada máquina en el oficio resultaría en la eliminación final de un gran número de hombres del trabajo.
Segundo. Los sistemas defectuosos de administración que son de uso común y que hacen necesario que cada trabajador trabaje lentamente para proteger sus propios intereses.
Tercero. Los métodos empíricos ineficientes, que todavía son casi universales en todos los oficios y en cuya práctica nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo.
Taylor argumentó que el abaratamiento de cualquier artículo de uso común resulta casi inmediatamente en un aumento considerable de la demanda de ese artículo, lo que crea trabajo adicional y contradice la primera creencia.
En cuanto a la segunda causa, Taylor citó citas de "Shop Management" para ayudar a explicar cómo los estilos de gestión actuales hacían que los trabajadores se volvieran soldados. Explicó la tendencia natural de los hombres a tomárselo con calma, a diferencia de la "obligación sistemática" debida al pensamiento y al razonamiento, y cómo el hecho de agrupar a los hombres con un salario estándar exacerbaba este problema. Describió cómo, en el trabajo estándar por día, a destajo o por contrato, a los trabajadores les interesaba trabajar despacio y ocultar lo rápido que se puede trabajar realmente, y que el antagonismo entre los trabajadores y la dirección debía cambiar.
En cuanto a la tercera causa, Taylor señaló el enorme ahorro de tiempo y el aumento de la producción que se podría obtener eliminando movimientos innecesarios y sustituyéndolos por movimientos más rápidos, lo que sólo se puede lograr después de un estudio de movimientos y tiempos por parte de un hombre competente. Si bien existen quizás "cuarenta, cincuenta o cien maneras de realizar cada acto en cada oficio", "siempre hay un método y un implemento que es más rápido y mejor que cualquiera de los demás".
La idea, entonces, de... entrenar [a un trabajador] bajo un maestro competente en nuevos hábitos de trabajo hasta que trabaje continua y habitualmente de acuerdo con leyes científicas, que han sido desarrolladas por alguien más, es directamente antagónica a la vieja idea de que cada trabajador puede regular mejor su propia manera de hacer el trabajo ... la filosofía de la antigua administración pone toda la responsabilidad sobre los trabajadores, mientras que la filosofía de la nueva coloca una gran parte de ella sobre la administración. [negrita añadida] [6]
Carl G. Barth [un matemático que colaboró con Taylor]... descubrió la ley que rige el efecto cansador del trabajo pesado ... dicho trabajo consiste en un tirón o un empujón fuerte en los brazos del hombre... Por ejemplo, cuando se maneja arrabio (cada arrabio pesa 92 libras), un trabajador de primera clase solo puede estar bajo carga el 43 por ciento del día... si el trabajador está manejando medio arrabio que pesa 46 libras, puede estar bajo carga el 58 por ciento del día... A medida que el peso se hace más ligero... se llega a una carga que puede llevar en sus manos todo el día sin cansarse. [negrita añadida] [7]
Si a " Schmidt " , el trabajador pesado prototípico, se le hubiera permitido atacar la pila de 47 toneladas de arrabio sin guía... probablemente se habría cansado a las 11 o 12 del día... sus músculos no habrían tenido los períodos adecuados de descanso absolutamente necesarios para la recuperación... Sin embargo, al tener a [otro] hombre, que entendía esta ley [que gobierna el efecto agotador del trabajo pesado], de pie sobre él y dirigiendo su trabajo, día tras día, hasta que adquirió el hábito de descansar a intervalos adecuados , [Schmidt] pudo trabajar a un paso uniforme durante todo el día sin cansarse indebidamente. [negrita añadida] [8]
En esta sección, Taylor explicó sus principios de gestión científica. Comienza describiendo lo que él consideraba el mejor sistema de gestión en uso en ese momento, el sistema de "iniciativa e incentivo". En este sistema, la dirección ofrece incentivos para un mejor trabajo y los trabajadores dan su mejor esfuerzo. La forma de pago es prácticamente todo el sistema, en contraste con la gestión científica. La gestión científica de Taylor constaba de cuatro principios: [9]
En primer lugar, desarrollan una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, que reemplaza el antiguo método empírico .
En segundo lugar, seleccionan científicamente al trabajador y luego lo capacitan, le enseñan y lo desarrollan, mientras que en el pasado éste elegía su propio trabajo y se capacitaba lo mejor que podía.
En tercer lugar, cooperan de corazón con los hombres para garantizar que todo el trabajo que se realiza se ajuste a los principios de la ciencia que se ha desarrollado.En cuarto lugar, existe una división casi igualitaria del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. La dirección asume todo el trabajo para el que está mejor preparada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre los hombres.
En la gestión de "iniciativa e incentivo", los tres primeros elementos suelen existir de alguna forma, pero su importancia es menor. Sin embargo, en la gestión científica , "forman la esencia misma de todo el sistema". El resumen de Taylor del cuarto punto es: En la gestión de "iniciativa e incentivo", prácticamente todo el problema "depende del trabajador", mientras que en la gestión científica, la mitad del problema depende de la dirección. Depende de la dirección determinar el mejor método para completar cada tarea mediante un estudio de tiempos y movimientos , capacitar al trabajador en este método y mantener registros individuales para el pago basado en incentivos.
Taylor dedica la mayor parte del resto del trabajo a proporcionar estudios de casos para respaldar su caso, entre ellos:
Taylor advirtió sobre el peligro de intentar implementar partes de la gestión científica sin aceptar toda la filosofía, afirmando que un cambio demasiado rápido a menudo genera problemas, huelgas y fracasos.
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