El liderazgo transformacional es una teoría del liderazgo en la que un líder trabaja con equipos o seguidores más allá de sus intereses propios inmediatos para identificar el cambio necesario, creando una visión para guiar el cambio a través de la influencia, la inspiración y ejecutando el cambio en conjunto con miembros comprometidos de un grupo. ; Este cambio en los intereses propios eleva los niveles de madurez e ideales del seguidor, así como su preocupación por el logro. [1] [2] [3] Es parte integral del Modelo de Liderazgo de Rango Completo . El liderazgo transformacional se produce cuando los comportamientos del líder influyen en los seguidores y los inspiran a desempeñarse más allá de sus capacidades percibidas. El liderazgo transformacional inspira a las personas a lograr resultados inesperados o notables. Otorga a los trabajadores autonomía sobre trabajos específicos, así como autoridad para tomar decisiones una vez que hayan recibido capacitación. Esto induce un cambio positivo en las actitudes de los seguidores y de la organización en su conjunto. Los líderes transformacionales suelen realizar cuatro comportamientos distintos, también conocidos como las cuatro I. Estos comportamientos son motivación inspiradora, influencia idealizada, estimulación intelectual y consideración individualizada.
El liderazgo transformacional sirve para mejorar la motivación, la moral y el desempeño laboral de los seguidores a través de una variedad de mecanismos; estos incluyen conectar el sentido de identidad y de sí mismo del seguidor con un proyecto y con la identidad colectiva de la organización; ser un modelo a seguir para los seguidores para inspirarlos y despertar su interés en el proyecto; desafiar a los seguidores a que se apropien más de su trabajo y comprender las fortalezas y debilidades de los seguidores, lo que permite al líder alinear a los seguidores con tareas que mejoran su desempeño. También es importante comprender las cualidades que un liderazgo transformacional puede aportar a una organización laboral. El liderazgo transformacional mejora el compromiso, la participación, la lealtad y el desempeño de los seguidores. Los seguidores hacen un esfuerzo adicional para mostrar apoyo al líder, emularlo para identificarse emocionalmente con él y mantener la obediencia sin perder ningún sentido de autoestima. [4] Los líderes transformacionales son fuertes en la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, compartir una conciencia colectiva, autogestionarse y ser inspiradores mientras lideran un grupo de empleados. El liderazgo transformacional se puede practicar, pero podría decirse que es más eficiente cuando es auténtico para ese individuo. Este tipo de líderes se centran en cómo la toma de decisiones beneficia a su organización y a la comunidad en lugar de obtener beneficios personales. Un líder transformacional es, en todos los sentidos, un buen líder. Muestran sólidos valores, buen juicio y gran carácter. [5]
La motivación inspiradora es cuando el líder inspira a sus seguidores a lograr logros. Este líder establece metas altas y razonables para sus seguidores y su organización. Inspiran compromiso y crean una visión compartida para su organización. Los líderes que utilizan la motivación inspiradora motivan a sus seguidores de forma extrínseca e intrínseca y son capaces de articular sus expectativas con claridad. La motivación inspiradora está estrechamente ligada a la productividad. La productividad conduce directamente a tener una fuente de valor y podría considerarse tanto inspiradora como visionaria, lo que genera un impacto emocional positivo en los seguidores de ese líder. [6]
La influencia idealizada se produce cuando el líder actúa como un sólido modelo a seguir para su organización y predica con el ejemplo. Este tipo de líderes consideran las necesidades de sus seguidores y priorizan sus necesidades. Por lo general, tienen mucho compromiso y son muy éticos. Los seguidores de estos líderes suelen intentar emular a su líder, ya que tienden a identificarse fácilmente con él. Cuando los subordinados intentan emular a su líder, tienden a formarse vínculos emocionales. Aunque controvertido, Adolf Hitler sería un ejemplo de líder que tuvo un profundo impacto emocional en sus subordinados. [7]
La estimulación intelectual es cuando el líder anima a sus seguidores a pensar por sí mismos. Estos líderes son creativos, innovadores y muy abiertos a nuevas ideas. Suelen ser tolerantes con los errores de sus seguidores e incluso los alientan porque creen que promueven el crecimiento y la mejora dentro de la organización. Estos líderes crean oportunidades de aprendizaje para sus seguidores y abandonan prácticas obsoletas.
La consideración individualizada es cuando el líder establece una relación sólida con sus seguidores. Estos líderes actúan como un recurso de apoyo afectuoso para sus seguidores y su organización. Asesoran a sus seguidores y dedican su tiempo a desarrollar el potencial de sus seguidores. Una de las formas en que los líderes pueden desarrollar a sus seguidores es delegando tareas específicas que fomenten el desarrollo individual. [8]
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por James V. Downton , el primero en acuñar el término "liderazgo transformacional", un concepto desarrollado por el experto en liderazgo y biógrafo presidencial James MacGregor Burns . Según Burns, el liderazgo transformacional se puede ver cuando "líderes y seguidores se hacen avanzar mutuamente hacia un nivel más alto de moralidad y motivación". [9] A través de la fuerza de su visión y personalidad, los líderes transformacionales pueden inspirar a sus seguidores a cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones para trabajar hacia objetivos comunes. Burns también describió a los líderes transformacionales como aquellos que pueden hacer ascender a los seguidores en la jerarquía de Maslow, pero también moverlos a ir más allá de sus propios intereses. [10] A diferencia del enfoque transaccional, no se basa en una relación de "dar y recibir", sino en la personalidad , los rasgos y la capacidad del líder para realizar un cambio a través del ejemplo, la articulación de una visión energizante y objetivos desafiantes. Los líderes transformadores son idealizados en el sentido de que son un ejemplo moral de trabajo para el beneficio del equipo, la organización y/o la comunidad. Burns teorizó que el liderazgo transformador y transaccional eran estilos mutuamente excluyentes. Más tarde, el investigador empresarial Bernard M. Bass amplió las ideas originales de Burns para desarrollar lo que hoy se conoce como la teoría del liderazgo transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional se puede definir en función del impacto que tiene en los seguidores. Los líderes transformacionales, sugirió Bass, se ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores. La democracia era fundamental para la concepción de liderazgo transformacional de Burns: los votantes seleccionaban a sus líderes y los expulsaban si no cumplían sus visiones. Sin embargo, Bass y otros pasaron por alto esto e introdujeron la teoría en el ámbito empresarial. [11]
Bernard M. Bass (1985), amplió el trabajo de Burns (1978) explicando los mecanismos psicológicos que subyacen al liderazgo transformador y transaccional. Bass introdujo el término "transformacional" en lugar de "transformador". Bass añadió los conceptos iniciales de Burns (1978) para ayudar a explicar cómo se podría medir el liderazgo transformacional, así como cómo afecta la motivación y el desempeño de los seguidores. El grado de transformación de un líder se mide primero en términos de su influencia sobre los seguidores. Los seguidores de dicho líder sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por el líder y, debido a las cualidades del líder transformacional, están dispuestos a trabajar más duro de lo esperado originalmente. Estos resultados ocurren porque el líder transformacional ofrece a sus seguidores algo más que simplemente trabajar para su propio beneficio; Proporcionan a sus seguidores una misión y una visión inspiradoras y les dan una identidad . [12] El líder transforma y motiva a sus seguidores a través de su influencia idealizada, estimulación intelectual y consideración individual. Además, este líder alienta a sus seguidores a idear formas nuevas y únicas de desafiar el status quo y alterar el entorno para respaldar el éxito. Finalmente, a diferencia de Burns, Bass sugirió que el liderazgo puede mostrar simultáneamente un liderazgo transformacional y transaccional.
En 1985, el liderazgo transformacional se había vuelto más definido y desarrollado, por lo que los líderes que se sabía que usaban este estilo poseían los siguientes rasgos: influencias idealizadas, compromiso productivo y motivación inspiradora. El liderazgo transformacional hizo que el liderazgo transaccional fuera más efectivo. [13]
Según Bass, [15] el liderazgo transformacional abarca varios aspectos diferentes, entre ellos:
Se describe que los líderes transformacionales tienen expectativas positivas para sus seguidores, creyendo que pueden hacer lo mejor que puedan. Como resultado, inspiran, empoderan y estimulan a los seguidores a superar los niveles normales de desempeño. Los líderes transformacionales también se centran y se preocupan por los seguidores y sus necesidades y desarrollo personales. [16] Los líderes transformacionales encajan bien en liderar y trabajar con organizaciones y grupos de trabajo complejos, donde más allá de buscar un líder inspirador que los ayude a guiarlos a través de un entorno incierto, los seguidores también son desafiados y se sienten empoderados; esto los motiva a convertirse en personas leales y de alto desempeño.
Hay cuatro componentes del liderazgo transformacional, a veces denominados las 4 I:
Los líderes transformacionales hacen una cosa que los líderes transaccionales no hacen: ir más allá de la autorrealización. La importancia de trascender los intereses propios es algo que pierden de vista quienes ven que lo último en madurez del desarrollo es la autorrealización. Bajo. (1999).
El atractivo o la preferencia por participar en un liderazgo transformacional puede estar influenciado por las personalidades de los líderes. El tipo de personalidad asertiva-directiva, medido por el Inventario de Despliegue de Fuerza muestra una correlación positiva moderada con el liderazgo transformacional en 0,438. Mientras que los líderes con diferentes tipos mostraron correlaciones con otros estilos de liderazgo. El tipo de crianza altruista se correlacionaba con el liderazgo de servicio , los líderes analíticos-autonomizadores se correlacionaban con el liderazgo transaccional y aquellos con un tipo de coherencia flexible se correlacionaban con el liderazgo situacional . [19]
Se han identificado cinco rasgos principales de la personalidad como factores que contribuyen a la probabilidad de que un individuo muestre las características de un líder transformacional. El diferente énfasis en los diferentes elementos de estos rasgos apunta a una inclinación de la personalidad hacia el liderazgo inspirador, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Estos cinco rasgos son los siguientes. [20]
Las dos características principales de los extrovertidos son la afiliación y la agencia , [20] que se relacionan con los aspectos sociales y de liderazgo de su personalidad, respectivamente. La extraversión generalmente se considera un rasgo inspirador que suele exhibirse en el liderazgo transformacional.
El neuroticismo generalmente le da al individuo una ansiedad relacionada con la productividad que, en un entorno grupal, puede ser debilitante hasta el punto de que es poco probable que se posicione en un papel de liderazgo transformacional debido a una menor autoestima y una tendencia a eludir las responsabilidades de liderazgo. [20] Cuando el neuroticismo se califica al revés, refleja estabilidad emocional, lo que produciría una correlación positiva con el liderazgo transformacional.
La expresión creativa y la capacidad de respuesta emocional se han relacionado con una tendencia general de apertura a la experiencia. [20] Este rasgo también se considera un componente del liderazgo transformacional en lo que se refiere a la capacidad de brindar un liderazgo visionario de gran alcance para una organización .
Aunque no es un rasgo que apunte específicamente al liderazgo transformacional, los líderes en general poseen una naturaleza agradable que surge de una preocupación natural por los demás y altos niveles de consideración individual. [20] La productividad y la influencia idealizada son una habilidad clásica de los individuos que poseen amabilidad. [20]
Un fuerte sentido de dirección y la capacidad de dedicar grandes cantidades de trabajo productivo a las tareas es el subproducto de los líderes concienzudos . [20] Este rasgo está más vinculado a una forma transaccional de liderazgo dadas las habilidades de gestión de dichos individuos y la naturaleza orientada a los detalles de su personalidad. Los resultados sugieren que los líderes transformacionales podrían dar mayor importancia a los valores relacionados con los demás que a los valores que sólo les conciernen a ellos mismos. [21]
Los estudios han demostrado que las calificaciones de liderazgo transformacional de los subordinados y los líderes pueden no converger. Según las autocalificaciones de los líderes, las preferencias extravertidas, intuitivas y perceptivas favorecen el liderazgo transformacional. Por el contrario, las calificaciones de los subordinados indicaron que los líderes con sensación de preferencia están asociados con el liderazgo transformacional. [22]
Una de las formas en que se mide el liderazgo transformacional es mediante el uso del Cuestionario de Liderazgo Multifactor (MLQ), una encuesta que identifica diferentes características de liderazgo basándose en ejemplos y proporciona una base para la capacitación en liderazgo. El desarrollo inicial fue limitado porque el conocimiento en esta área era primitivo y, como tal, fue difícil encontrar buenos ejemplos para los ítems del cuestionario. El desarrollo posterior del MLQ condujo a la versión actual de la encuesta, el MLQ5X.
La versión actual del MLQ5X incluye 36 ítems que se dividen en 9 escalas con 4 ítems que miden cada escala. El trabajo de validación posterior realizado por John Antonakis y sus colegas proporcionó pruebas sólidas que respaldan la validez y confiabilidad del MLQ5X. [23] De hecho, Antonakis continuó confirmando la viabilidad del modelo MLQ de nueve factores propuesto, utilizando dos muestras muy grandes. Aunque otros investigadores todavía han sido críticos con el modelo MLQ, desde 2003 nadie ha podido proporcionar evidencia que no confirme el modelo teorizado de nueve factores con tamaños de muestra tan grandes como los publicados por Antonakis.
En lo que respecta al liderazgo transformacional, los primeros cinco componentes (atributos idealizados, comportamientos idealizados, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada) se consideran comportamientos de liderazgo transformacional.
Los estudios han demostrado que los estilos de liderazgo transformacional están asociados con resultados positivos en relación con otros estilos de liderazgo. Se sugiere que el liderazgo transformacional aumenta el transaccional al predecir los efectos sobre la satisfacción y el desempeño de los seguidores. [24] Según estudios realizados por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, se encontró que la productividad (o influencia idealizada) era una variable que estaba más fuertemente relacionada con la efectividad del líder entre las escalas MLQ. [25] Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional se asocia positivamente con los resultados de los empleados, incluido el compromiso, la claridad de funciones y el bienestar. [26] Sin embargo, la eficacia del liderazgo transformacional varía según los contextos situacionales. Por ejemplo, puede ser más eficaz cuando se aplica a empresas privadas más pequeñas que a organizaciones complejas en función de su efecto de acercamiento a los miembros de la organización. [27] Sin embargo, se puede concluir que el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en la eficacia organizacional. Esto se debe a que los líderes transformacionales pueden alentar y facilitar el cambio en sus subordinados y fomentar su desarrollo y creatividad. [28]
Los gerentes son los hacedores dentro de una organización, grupo o comunidad. Tienen la tarea de ejecutar la visión asignando roles y responsabilidades a otros. Realizan un seguimiento del progreso, evalúan el estado actual e identifican lo que se necesita para lograr el resultado deseado. Los líderes no son gerentes por defecto. Los líderes suelen ser visionarios que han identificado la necesidad de cambiar y están comprometidos a que los cambios se implementen hasta que lleguen a buen término.
A diferencia del liderazgo transformacional, los estilos de liderazgo transaccional se centran en el uso de recompensas y castigos para lograr el cumplimiento de los seguidores. Según Burns, el enfoque transformador crea cambios significativos en la vida de las personas y las organizaciones. Rediseña percepciones y valores, y cambia expectativas y aspiraciones de los empleados. [29] A diferencia del enfoque transaccional, no se basa en una relación de "dar y recibir", sino en la personalidad, los rasgos y la capacidad del líder para realizar un cambio a través del ejemplo, la articulación de una visión energizante y objetivos desafiantes. [29]
Los líderes transformacionales buscan cambiar el futuro para inspirar a sus seguidores y lograr metas, mientras que los líderes transaccionales buscan mantener el status quo , no aspirar al progreso. Los líderes transaccionales frecuentemente obtienen resultados de los empleados mediante el uso de la autoridad, mientras que los líderes transformacionales tienen una verdadera visión de su empresa, son capaces de inspirar a las personas y están totalmente comprometidos con su trabajo. En resumen, los líderes transformacionales se centran en la visión, utilizan el carisma y el entusiasmo para motivarse y son de naturaleza proactiva. Por otro lado, los líderes transaccionales se centran en objetivos, utilizan recompensas y castigos como motivación y son de naturaleza reactiva. [30]
El MLQ prueba algunos elementos de liderazgo transaccional (recompensa contingente y gestión por excepción ) y los resultados de estos elementos a menudo se comparan con los de los elementos transformacionales probados por el MLQ. Los estudios han demostrado que las prácticas de liderazgo transformacional conducen a una mayor satisfacción con el líder entre los seguidores y una mayor efectividad del líder, mientras que una práctica transaccional (recompensa contingente) conduce a una mayor satisfacción laboral del seguidor y desempeño laboral del líder. [31]
En un estilo de liderazgo de laissez-faire, a una persona se le puede asignar una posición de liderazgo sin proporcionar liderazgo, lo que deja a los seguidores a su suerte. Esto lleva a que los subordinados tengan mano libre para decidir políticas y métodos.
Los estudios han demostrado que, si bien los estilos de liderazgo transformacional se asocian con resultados positivos, el liderazgo de laissez-faire se asocia con resultados negativos, especialmente en términos de satisfacción de los seguidores con el líder y eficacia del líder. [31] El liderazgo de laissez-faire no debe confundirse con la delegación de responsabilidades, que a menudo se asocia con un liderazgo positivo; La principal distinción del estilo Laissez-Faire es la abdicación de la responsabilidad por el resultado cuando las decisiones las toman los subordinados en ausencia de supervisión gerencial. Además, otros estudios que comparan los estilos de liderazgo de hombres y mujeres han demostrado que las líderes femeninas tienden a ser más transformadoras con sus estilos de liderazgo, mientras que el liderazgo de laissez-faire prevalece más en los líderes masculinos. [32]
Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) [25] realizaron un metanálisis combinando datos de estudios tanto del sector público como del privado. Los resultados indicaron una jerarquía de estilos de liderazgo y subcomponentes relacionados. Las características del Liderazgo Transformacional fueron las más efectivas; en el siguiente orden de efectividad de mayor a menor: inspiración productiva, estimulación intelectual y consideración individual. El liderazgo transaccional fue el siguiente más eficaz; en el siguiente orden de efectividad de mayor a menor: recompensa contingente y gestión por excepción. El liderazgo del Laissez Faire no interviene intencionalmente y, como tal, no se mide y no tiene puntaje de efectividad.
Tabla 2.3
Correlaciones con la eficacia en organizaciones públicas y privadas
Resultados de un metanálisis de efectividad adaptado por Bass (2006) en Transformational Leadership. [33]
Phipps sugiere que la personalidad individual de un líder afecta en gran medida su estilo de liderazgo, específicamente con respecto a los siguientes componentes del modelo de personalidad de cinco factores : apertura a la experiencia, escrupulosidad, extraversión/introversión, amabilidad y neuroticismo/estabilidad emocional (OCEAN ). [34]
Phipps también propuso que todas las dimensiones de los Cinco Grandes estarían relacionadas positivamente con el liderazgo transformacional. La apertura a la experiencia permite que el líder acepte mejor las ideas novedosas y, por tanto, tenga más probabilidades de estimular intelectualmente al seguidor. Los líderes concienzudos están orientados a los logros y, por lo tanto, es más probable que motiven a sus seguidores a alcanzar las metas organizacionales. Los individuos extrovertidos y agradables son más extrovertidos y agradables, respectivamente, y tienen más probabilidades de tener relaciones interpersonales exitosas. Por lo tanto, es más probable que influyan en sus seguidores y sean considerados con ellos. Los líderes emocionalmente estables estarían en mejores condiciones de influir en sus seguidores porque su estabilidad les permitiría ser mejores modelos a seguir para sus seguidores e involucrarlos completamente en el proceso de cumplimiento de objetivos. [34]
Un ejemplo específico de trasfondo cultural que afecta la eficacia del liderazgo transformacional sería la cultura india, donde se ha demostrado que un estilo de liderazgo de tareas enriquecedoras es un estilo de liderazgo eficaz. Singh y Bhandarker (1990) demostraron que los líderes transformacionales efectivos en la India son como cabezas de familia indias que se interesan personalmente por el bienestar de sus seguidores. Por lo tanto, es más probable que los líderes de las organizaciones indias exhiban comportamientos transformacionales si sus seguidores son más modestos al acercarse a los líderes. También se plantea la hipótesis, en general, de que la socialización de los subordinados para que sean menos asertivos, menos seguros de sí mismos e independientes mejoraría la exhibición de liderazgo transformacional de los superiores. [35]
Las características de los seguidores, combinadas con sus percepciones del líder y su propia situación, parecieron moderar la conexión entre el liderazgo transformacional y la voluntad de los subordinados de hacerse cargo y ser buenos ciudadanos organizacionales. Por ejemplo, si los subordinados en un grupo de trabajo perciben que su líder es un prototipo de ellos, entonces el liderazgo transformacional tendría menos impacto en su disposición a participar en comportamientos de ciudadanía organizacional. Del mismo modo, si los subordinados están orientados a objetivos y poseen una visión tradicional de la jerarquía organizacional, tienden a verse menos afectados por el liderazgo transformacional. Es menos probable que los empleados motivados necesiten líderes transformacionales que los impulsen a actuar, mientras que los "tradicionalistas" tienden a ver la ciudadanía organizacional positiva como algo que se espera dados sus roles como seguidores, no algo para lo que deban estar "inspirados".
La evidencia sugiere que los conjuntos de factores antes mencionados actúan, en esencia, como inhibidores y sustitutos del liderazgo transformacional. Como inhibidores, la presencia de cualquiera de estos factores, ya sea de forma independiente o especialmente colectiva, podría hacer que la presencia de un líder transformacional sea “redundante”, ya que el comportamiento positivo de los seguidores sería provocado por sus propias motivaciones o percepciones. Por otro lado, cuando estos factores no están presentes (por ejemplo, los empleados de un grupo de trabajo no ven a su líder como “uno de nosotros”), es probable que el liderazgo transformacional tenga un impacto mucho mayor en los subordinados. En esencia, cuando esas “condiciones favorables” no están presentes, los gerentes (y las organizaciones para las que trabajan) deberían ver un mejor retorno de la inversión gracias al liderazgo transformacional. [36]
Se demostró que la continuidad del líder mejoraba el efecto del liderazgo transformacional en la claridad y el compromiso de los roles, lo que indica que se necesita tiempo antes de que los líderes transformacionales realmente tengan un efecto en los empleados. Además, el apoyo de los compañeros de trabajo mejoró el efecto sobre el compromiso, lo que refleja el papel de los seguidores en el proceso de liderazgo transformacional. Sin embargo, también hay factores que servirían para equilibrar la exhibición del liderazgo transformacional, incluida la estructura organizacional, el cambio continuo, las condiciones laborales de los líderes [26] y el elevado compromiso de los líderes con el valor organizacional. [37]
Bernard Bass en Leadership and Performance Beyond Expectations afirma que algunos líderes sólo son capaces de extraer un esfuerzo competente de sus empleados, mientras que otros inspiran un esfuerzo extraordinario. El liderazgo transformacional es la clave (Bass, 1985). [38]
La implementación del liderazgo transformacional tiene muchos resultados positivos no sólo en el lugar de trabajo sino también en otras situaciones. La evidencia muestra que cada uno de los cuatro componentes del liderazgo transformacional mencionados anteriormente están significativamente asociados con emociones y resultados positivos en el lugar de trabajo, así como en proyectos de equipo realizados en línea. [39] [40] [41] Un estudio reciente indica que estos cuatro componentes están significativamente asociados con una mayor satisfacción laboral y la eficacia de los empleados. Tanto la estimulación intelectual como la motivación inspiradora se asocian con un mayor grado de emociones positivas como entusiasmo, felicidad y un sentido de orgullo por la vida y el trabajo del seguidor. [41]
Las empresas parecen estar transformándose en todas partes; el crecimiento y el cambio cultural son un foco dentro de sus estrategias centrales. No se trata necesariamente de estructura de costos, sino de encontrar nuevas formas de crecer. Es necesario producir modelos para ayudar a los líderes a crear el futuro. Kent Thirty, director ejecutivo de DaVita, eligió el nombre DaVita, que en italiano significa “dar vida”, y se decidió por una lista de valores fundamentales que incluían excelencia en el servicio, trabajo en equipo, responsabilidad y diversión. Un líder transformacional inspira y sigue los intereses propios de los empleados, mientras que un líder transaccional gestiona y refuerza generalmente sin la consideración de los empleados. Alinear la organización con líderes transformacionales comprometiéndose, involucrándose y desarrollándose con los empleados conducirá a una mayor satisfacción y motivación laboral. [42]
Cuando se utilizó el liderazgo transformacional en un entorno de enfermería, los investigadores descubrieron que conducía a un aumento en el compromiso organizacional . [39] Un estudio separado examinó de qué manera se comparan el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional cuando se implementan en una clase en línea. [40] Los resultados de este estudio indican que el liderazgo transformacional aumenta el esfuerzo cognitivo mientras que el liderazgo transaccional lo disminuye.
Nelson Mandela utilizó principios de liderazgo transformacional mientras trabajaba para abolir el apartheid e imponer el cambio en Sudáfrica. En 1995, visitó a Betsie Verwoerd , la viuda del arquitecto del apartheid Hendrik Verwoerd, en su casa de Orania. Orania era una patria afrikaner y un sorprendente símbolo anacrónico de separación racial, y el énfasis recurrente de Mandela en el perdón contribuyó a curar los prejuicios de Sudáfrica y a tener una influencia tan vasta como líder. En 2000, fue citado diciendo: "Para todas las personas que se han encontrado en la situación de estar en prisión y tratando de transformar la sociedad, el perdón es natural porque no tienen tiempo para tomar represalias". [43] Esto ilustra un enfoque común en las narrativas del liderazgo transformacional, de describir un esfuerzo colectivo o corporativo en términos individualizados y señalar la responsabilidad u oportunidad para que los individuos se comprometan a hacer que el esfuerzo sea un éxito. Este enfoque se ve en la organización comunitaria .
También dio un ejemplo a seguir para otros en términos de sacrificio y filantropía. Schoemaker describe uno de esos casos:
"Uno de esos líderes recibió una llamada de la oficina de Mandela pidiéndole que acompañara al Presidente a Cabo Oriental. Este líder no estaba muy entusiasmado y alegó que tenía una cita alrededor del mediodía, lo que chocaba con la solicitud de Mandela. Pero no se podía negar a Mandela, entonces el líder aceptó ir, pero primero consultó con su director financiero para establecer un límite razonable en el tamaño de la solicitud de donación anticipada. Se acordaron en 500.000 rands, o alrededor de 50.000 dólares en aquellos días... al aterrizar, alrededor de 80.000 escolares negros. Los niños, todos adornados con camisas blancas impecables, se inclinaron simultáneamente para agradecer la llegada del gran hombre. Mientras bajaban del helicóptero, Mandela plantó su mano firmemente en la espalda de su invitado y dijo: "Espero que no lo decepciones". ¿a mí?' El líder empresarial decidió en ese caso duplicar la donación... ¿Cómo podría decirle a un hombre que sacrificó tanto como Mandela que no podía permitirse el lujo de ser más generoso?
La evolución del liderazgo transformacional en la era digital está ligada al desarrollo del liderazgo organizacional en un entorno académico. [44] [ necesita una cita para verificar ] A medida que las organizaciones pasan de responsabilidades basadas en puestos a responsabilidades basadas en tareas, el liderazgo transformacional se redefine [ ¿por quién? ] continuar desarrollando el compromiso individual con las metas organizacionales alineando estas metas con los intereses de su comunidad de liderazgo. La comunidad académica es pionera en este sentido de redefinir el liderazgo transformacional para adaptarse a estos cambios en la definición de puestos de trabajo.
El futuro del liderazgo transformacional también está relacionado [ ¿por quién? ] a la globalización política y a un espectro más homogéneo de sistemas económicos bajo los cuales operan las organizaciones. Las dimensiones culturales y geográficas del liderazgo transformacional se vuelven borrosas a medida que la globalización vuelve obsoletos los efectos colectivistas e individualistas étnicamente específicos del comportamiento organizacional en un lugar de trabajo más diversificado. [ cita necesaria ]
El concepto de liderazgo transformacional necesita mayor aclaración, especialmente cuando un líder es etiquetado como líder transformacional o transaccional. Al analizar el estilo de liderazgo de Jinnah , Yousaf (2015) argumentó que no es el número de seguidores, sino la naturaleza del cambio lo que indica si un líder es transformacional o transaccional. [45]
liderazgo transformacional[:] Estilo de liderazgo en el que el líder identifica el cambio necesario, crea una visión para guiar el cambio a través de la inspiración y ejecuta el cambio con el compromiso de los miembros del grupo.
{{cite book}}: Mantenimiento CS1: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: Mantenimiento CS1: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: Mantenimiento CS1: varios nombres: lista de autores ( enlace )La investigación muestra que Jinnah no fue un líder transformacional ni carismático.