El modelo de negocio de fidelización es un modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica en el que se emplean los recursos de la empresa para aumentar la lealtad de los clientes y otras partes interesadas con la expectativa de que se cumplan o superen los objetivos corporativos. Un ejemplo típico de este tipo de modelo es: la calidad del producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente , lo que conduce a la fidelidad del cliente , lo que conduce a la rentabilidad .
Un modelo de Kaj Storbacka, Tore Strandvik y Christian Grönroos (1994), el modelo de calidad del servicio , es más detallado que el modelo básico de negocio de lealtad, pero llega a la misma conclusión. [1] En él, la satisfacción del cliente se basa en primer lugar en una experiencia reciente del producto o servicio. Esta evaluación depende de las expectativas previas de calidad general en comparación con el desempeño real recibido. Si la experiencia reciente supera las expectativas anteriores, es probable que la satisfacción del cliente sea alta. La satisfacción del cliente también puede ser alta incluso con una calidad de desempeño mediocre si las expectativas del cliente son bajas o si el desempeño proporciona valor (es decir, tiene un precio bajo para reflejar la calidad mediocre). Del mismo modo, un cliente puede estar insatisfecho con el servicio recibido y aun así percibir que la calidad general es buena. Esto ocurre cuando un servicio de calidad tiene un precio muy alto y la transacción aporta poco valor.
Este modelo de negocio de lealtad analiza luego la solidez de la relación comercial; propone que esta fortaleza está determinada por el nivel de satisfacción con la experiencia reciente, las percepciones generales de calidad, el compromiso del cliente con la relación y los vínculos entre las partes. Se dice que los clientes tienen una "zona de tolerancia" que corresponde a un rango de calidad de servicio entre "apenas adecuado" y "excepcional". Una sola experiencia decepcionante puede no reducir significativamente la solidez de la relación comercial si la percepción general de la calidad del cliente sigue siendo alta, si los costos de cambio son altos, si hay pocas alternativas satisfactorias, si están comprometidos con la relación y si existen vínculos. mantenerlos en la relación. La existencia de estos vínculos actúa como una barrera de salida. Existen varios tipos de vínculos, entre ellos: vínculos legales (contratos), vínculos tecnológicos (tecnología compartida), vínculos económicos (dependencia), vínculos de conocimiento, vínculos sociales, vínculos culturales o étnicos, vínculos ideológicos, vínculos psicológicos, vínculos geográficos, vínculos temporales. y bonos de planificación.
Luego, este modelo examina el vínculo entre la fortaleza de la relación y la lealtad del cliente. La lealtad del cliente está determinada por tres factores: fortaleza de la relación, alternativas percibidas y episodios críticos. La relación puede terminar si:
El último eslabón del modelo es el efecto de la lealtad del cliente sobre la rentabilidad. El supuesto fundamental de todos los modelos de fidelización es que mantener a los clientes existentes es menos costoso que adquirir otros nuevos. Reichheld y Sasser (1990) afirman que una mejora del 5% en la retención de clientes puede causar un aumento en la rentabilidad entre el 25% y el 85% (en términos de valor actual neto ), dependiendo de la industria. Sin embargo, Carrol y Reichheld (1992) cuestionan estos cálculos, afirmando que son el resultado de un análisis transversal defectuoso. [2]
Según Buchanan y Gilles (1990), [3] el aumento de la rentabilidad asociado con los esfuerzos de retención de clientes se produce porque:
Para que este vínculo final se mantenga, la relación debe ser rentable. Esforzarse por mantener la lealtad de clientes no rentables no es un modelo de negocio viable. Por eso es importante que los especialistas en marketing evalúen la rentabilidad de cada uno de sus clientes (o tipos de clientes) y pongan fin a aquellas relaciones que no sean rentables. Para hacer esto, los "costos de relación" de cada cliente se comparan con sus "ingresos de relación". Un cálculo útil para esto es el índice de concentración de patrocinio . Este cálculo se ve obstaculizado por la dificultad de asignar costos a las relaciones individuales y la ambigüedad con respecto a los factores que determinan los costos de las relaciones.
Schlesinger y Heskett (1991) agregaron la lealtad de los empleados al modelo básico de lealtad del cliente. Desarrollaron los conceptos de "ciclo de éxito" y "ciclo de fracaso". En el ciclo del éxito, una inversión en la capacidad de sus empleados para brindar un servicio superior a los clientes puede verse como un " círculo virtuoso ". El esfuerzo dedicado a seleccionar y capacitar a los empleados y a crear una cultura corporativa en la que estén empoderados puede conducir a una mayor satisfacción y competencia de los empleados. Esto probablemente dará como resultado una prestación de servicios superior y la satisfacción del cliente . Esto, a su vez, puede generar lealtad del cliente , mejores niveles de ventas y mayores márgenes de ganancia . Algunas de estas ganancias pueden reinvertirse en el desarrollo de los empleados , iniciando así otra iteración de un círculo virtuoso.
Fred Reichheld (1996) amplió el modelo de negocio de fidelización más allá de los clientes y empleados. Analizó los beneficios de obtener la lealtad de proveedores, empleados, banqueros, clientes, distribuidores, accionistas y directorio.
Duff y Einig (2015) ampliaron el modelo a emisores de deuda y agencias de calificación crediticia para investigar qué papel juega el compromiso en las relaciones emisor-ACC.
La cadena satisfacción-beneficio es un modelo que teóricamente desarrolla vínculos y luego permite a los investigadores probarlos estadísticamente para una empresa utilizando datos de clientes (tanto de encuestas como de otras fuentes). La cadena de satisfacción-beneficio se probó en el contexto de la industria bancaria y mostró que las mejoras en productos y servicios estaban asociadas con las percepciones de los clientes, lo que conducía a comportamientos beneficiosos para los clientes, como la recompra, y resultados financieros deseables, como mayores ventas y rentabilidad [4]. La cadena de satisfacción-beneficio, como metodología para gestionar la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa, también es aplicable en los mercados de empresa a empresa, independientemente de si la empresa B2B vende bienes y/o servicios.
La cadena de satisfacción-beneficio se refiere a una cadena de efectos mediante la cual un mayor desempeño en atributos clave conduce a mejoras en la satisfacción general, lo que a su vez afecta las intenciones y comportamientos de lealtad. Se ha demostrado que el aumento de la lealtad de los clientes afecta los resultados financieros a corto y largo plazo, incluidas las ventas, la rentabilidad y el precio de las acciones. Más recientemente, algunos estudios muestran que, especialmente en el contexto de servicios como el comercio minorista y los servicios financieros, la satisfacción de los empleados puede desempeñar un papel fundamental en la mejora de la lealtad del cliente. Esto sucede porque tanto la satisfacción del cliente como la satisfacción de los empleados pueden reforzarse mutuamente y promover una mayor lealtad del cliente. Más específicamente, para un determinado nivel de satisfacción general, la lealtad del cliente es desproporcionadamente más fuerte cuando los clientes perciben que los empleados también están satisfechos.
El modelo SPC se ha convertido en la base de un gran conjunto de investigaciones empíricas que muestran el fuerte impacto de la satisfacción del cliente en la lealtad del cliente. Las investigaciones han demostrado claramente que una de las mejores maneras de aumentar la lealtad del cliente (medida como intenciones de recompra y/o comportamiento de recompra) es aumentando la satisfacción del cliente (los clientes más satisfechos son más leales, en general). [5] [6] [7] Aunque la relación es positiva, las investigaciones muestran que existen muchas diferencias:
1) El efecto de la satisfacción del cliente sobre la lealtad del cliente puede variar según la demografía y los segmentos de los clientes, de modo que es más fuerte para algunos grupos y segmentos demográficos que para otros. [6] [8]
2) El efecto de la satisfacción y la lealtad del cliente, y los resultados financieros posteriores para las empresas, pueden variar según la industria. Específicamente, factores como la industria de bienes versus la industria de servicios, el grado de competencia o concentración en la industria, la naturaleza utilitaria o hedónica de los productos y los costos de cambio de los clientes pueden afectar la naturaleza (no linealidad) y la fuerza del vínculo entre la satisfacción del cliente y la satisfacción del cliente. y fidelización de clientes. [9] [10] [11] [7]
3) La medición de la lealtad, especialmente de los clientes, es multifacética. La lealtad del cliente incluye una variedad de resultados: intenciones y comportamientos asociados con la recompra, incluido el boca a boca, [12] [13] comportamientos de queja, [14] participación en la billetera o la proporción relativa de compras a una sola empresa en relación con compra total del cliente, [15] y probabilidad de recomendar. [dieciséis]
4) La lealtad del cliente está influenciada no sólo por la satisfacción del cliente sino también por la satisfacción de los empleados. La lealtad del cliente es una función de la satisfacción del cliente. En muchas empresas, especialmente en industrias orientadas a servicios como el comercio minorista, la atención médica, los servicios financieros, la educación y la hotelería, el nivel de satisfacción experimentado por los empleados de primera línea es un componente crítico. El nivel de satisfacción de los empleados influye en la satisfacción del cliente, como se muestra en un estudio a gran escala de gerentes, empleados de primera línea y clientes de un minorista de bricolaje en Europa: [17] los resultados mostraron que los gerentes afectaron la satisfacción laboral general de los empleados de primera línea. , lo que a su vez afectó la satisfacción de los clientes con los que interactuaron. Lo más sorprendente es que el nivel de lealtad de los clientes fue mucho mayor entre aquellos clientes que estaban más satisfechos, pero que también interactuaban con empleados más satisfechos. Los clientes muy satisfechos que trataban con empleados relativamente menos satisfechos eran relativamente menos leales.
El enfoque del compromiso del cliente con respecto a la lealtad se basa en la idea de que los clientes con un mayor compromiso hacia la marca también tienen más probabilidades de ser leales hacia la marca . Los modelos anteriores de compromiso con el cliente lo conceptualizaron como una construcción unidimensional (por ejemplo, Garbarino y Johnson 1999; Moorman et al. 1992). [18] [19] Más recientemente, los académicos han desarrollado una escala de cinco dimensiones para medir el compromiso del cliente y relacionarlo con la lealtad del cliente. Las cinco dimensiones del compromiso incluyen:
Normalmente, los datos de lealtad se recopilan mediante escalas de medición de múltiples elementos administradas en cuestionarios por proveedores de software como Confirmit, Medallia y Satmetrix . [20] Sin embargo, otros enfoques a veces parecen más viables si los gerentes quieren saber el grado de lealtad de un almacén de datos completo. Este enfoque se describe en Buckinx, Verstraeten y Van den Poel (2006).
Todas las tendencias históricas para las diferentes segmentaciones y su nivel de vida también pueden resultar muy útiles a la hora de desarrollar una estrategia de retención de clientes. El estilo de vida también es una herramienta muy poderosa que se puede utilizar para retener mejor a los clientes y conocer mejor sus necesidades.