Greenberg (1987) introdujo el concepto de justicia organizacional con respecto a cómo un empleado juzga el comportamiento de la organización y la actitud y el comportamiento resultantes del empleado. [1] Por ejemplo, si una empresa despide a la mitad de sus trabajadores, un empleado puede sentir una sensación de injusticia con el consiguiente cambio de actitud y una caída de la productividad.
Justicia o equidad se refiere a la idea de que una acción o decisión es moralmente correcta, lo que puede definirse según la ética, la religión, la justicia, la equidad o la ley. Las personas están naturalmente atentas a la justicia de los acontecimientos y situaciones de su vida cotidiana, en una variedad de contextos. [2] Los individuos reaccionan a las acciones y decisiones tomadas por las organizaciones todos los días. Las percepciones que un individuo tiene de estas decisiones como justas o injustas pueden influir en las actitudes y comportamientos posteriores del individuo. La equidad suele ser de interés central para las organizaciones porque las implicaciones de las percepciones de injusticia pueden afectar las actitudes y comportamientos laborales en el trabajo. La justicia en las organizaciones puede incluir cuestiones relacionadas con las percepciones de salario justo, igualdad de oportunidades de ascenso y procedimientos de selección de personal.
Hay dos formas de Justicia Organizacional; favorabilidad de resultados y justicia de resultados. La favorabilidad del resultado es un juicio basado en el valor personal, y la justicia del resultado se basa en la propiedad moral. [ cita necesaria ] Los gerentes a menudo creen que los empleados piensan que la justicia es simplemente el resultado deseado.
Cuatro componentes de la justicia organizacional son la justicia distributiva, procesal, interpersonal e informativa. Las investigaciones también sugieren la importancia del afecto y la emoción en la evaluación de la justicia de una situación, así como las reacciones conductuales y actitudinales de uno ante la situación. [3] Mucha literatura en el campo de la psicología industrial/organizacional ha examinado la justicia organizacional así como los resultados asociados. Las percepciones de justicia influyen en muchos resultados organizacionales clave, como la motivación y la satisfacción laboral. [4] [5]
Las críticas recientes a la concepción de la justicia organizacional como una percepción actitudinal señalan el peligro de confundir la percepción que tiene un trabajador de un trato justo con la de un trabajador que recibe un trato justo. [6]
Un concepto relacionado con la justicia organizacional es la responsabilidad social corporativa (RSE). La justicia organizacional generalmente se refiere a percepciones de equidad en el trato de las personas internas de esa organización, mientras que la responsabilidad social corporativa se centra en la equidad del trato de entidades externas a la organización. La responsabilidad social corporativa se refiere a un mecanismo mediante el cual las empresas monitorean y regulan su desempeño de acuerdo con estándares morales y sociales de manera que tenga influencias positivas en todas sus partes interesadas. [7] Por lo tanto, la RSE implica que las organizaciones vayan más allá de lo moral o ético y se comporten de manera que beneficien a los miembros de la sociedad en general. Se ha propuesto que las percepciones de un empleado sobre el nivel de responsabilidad social corporativa de su organización pueden afectar las actitudes y percepciones de justicia de ese individuo, incluso si no es víctima de actos injustos. [8]
La idea de justicia organizacional surge de la teoría de la equidad , [9] [10] que postula que los juicios de equidad e inequidad se derivan de comparaciones entre uno mismo y los demás basadas en entradas y resultados. Los insumos se refieren a lo que una persona percibe como contribución (por ejemplo, conocimiento y esfuerzo), mientras que los resultados son lo que un individuo percibe como resultado de una relación de intercambio (por ejemplo, pago y reconocimiento). Los puntos de comparación con los que se juzgan estos aportes y resultados pueden ser internos (uno mismo en un momento anterior) o externos (otros individuos).
Los investigadores han clasificado tres componentes principales de la justicia organizacional: distributiva, procesal e interaccional. [11]
La justicia distributiva se conceptualiza como la equidad asociada con los resultados de las decisiones y la distribución de recursos. Los resultados o recursos distribuidos pueden ser tangibles ( p. ej ., pago) o intangibles ( p . ej ., elogios). Las percepciones de justicia distributiva pueden fomentarse cuando se percibe que los resultados se aplican por igual. [10] La justicia distributiva puede implicar uno o más de tres fundamentos diferentes sobre cómo se distribuyen los recursos: equidad, igualdad y necesidad. La equidad se centra más en recompensar a los empleados en función de su contribución y, por lo tanto, puede verse como justicia capitalista: la relación entre los aportes y los resultados de uno. La igualdad, por otro lado, proporciona a cada empleado la misma compensación. Finalmente, la necesidad es proporcionar un beneficio basado en el requerimiento personal. [11]
La justicia procesal se define como la equidad de los procesos que conducen a resultados. Cuando los individuos sienten que tienen voz en el proceso o que el proceso involucra características tales como coherencia, precisión, ética y falta de prejuicios, entonces se mejora la justicia procesal. [12] La justicia procesal es la idoneidad del proceso de asignación. [11] Incluye seis puntos principales que son coherencia, falta de sesgo, precisión, representación de todos los interesados, corrección y ética. La justicia procesal parece ser esencial para mantener la legitimidad institucional. Lo que es más interesante es que la justicia procesal afecta lo que los trabajadores creen acerca de la organización en su conjunto.
La justicia interaccional se refiere al trato que recibe un individuo cuando se toman decisiones y puede promoverse brindando explicaciones de las decisiones y entregando las noticias con sensibilidad y respeto. [13] Un estudio de validación de constructo publicado en 2001 sugiere que la justicia interaccional debe dividirse en dos componentes: justicia interpersonal e informativa. [14] La justicia interpersonal se refiere a las percepciones de respeto y propiedad en el trato de uno, mientras que la justicia informativa se relaciona con la idoneidad de las explicaciones dadas en términos de su oportunidad, especificidad y veracidad.
La justicia interpersonal "refleja el grado en que las personas son tratadas con cortesía, dignidad y respeto por parte de las autoridades y terceros involucrados en la ejecución de procedimientos o la determinación de resultados".
La justicia informacional "se centra en explicaciones proporcionadas a las personas que transmiten información sobre por qué se utilizaron los procedimientos de cierta manera o por qué los resultados se distribuyeron de cierta manera".
Se han propuesto tres modelos diferentes para explicar la estructura de las percepciones de justicia organizacional, incluido un modelo de dos factores, un modelo de tres factores y un modelo de cuatro factores. Muchos investigadores han estudiado la justicia organizacional en términos del modelo de tres factores; [15] [16] mientras que otros han utilizado un modelo de dos factores en el que la justicia interpersonal se incluye en la justicia procesal, mientras que otros estudios sugieren que un modelo de cuatro factores se ajusta mejor a los datos. [14] Greenberg (1990) propuso un modelo de dos factores y Sweeney y McFarlin (1993) encontraron apoyo para un modelo de dos factores compuesto de justicia distributiva y procesal. Mediante el uso de modelos de ecuaciones estructurales , Sweeney y McFarlin encontraron que la justicia distributiva estaba relacionada con resultados a nivel de persona (por ejemplo, satisfacción salarial), mientras que la justicia procesal estaba relacionada con resultados a nivel de organización (por ejemplo, compromiso organizacional). [17]
La precisión del modelo de dos factores fue cuestionada por estudios que sugirieron que podría estar involucrado un tercer factor (justicia interaccional). Algunos argumentan que la justicia interaccional es distinta de la justicia procesal porque representa el componente de intercambio social de la interacción y la calidad del tratamiento, mientras que la justicia procesal representa los procesos que se utilizaron para llegar a los resultados de la decisión. [13] En general, los investigadores están de acuerdo con respecto a la distinción entre justicia procesal y distributiva, pero hay más controversia sobre la distinción entre justicia interaccional y procesal. [18] Colquitt demostró que un modelo de cuatro factores (que incluye justicia procesal, distributiva, interpersonal e informativa) se ajusta a los datos significativamente mejor que un modelo de dos o tres factores. El estudio de validación de constructo de Colquitt también mostró que cada uno de los cuatro componentes tiene validez predictiva para diferentes resultados organizacionales clave (por ejemplo, compromiso y cumplimiento de reglas). [14]
Otro modelo de justicia organizacional propuesto por Byrne [19] y colegas [20] sugirió que la justicia organizacional es una construcción multifocal, en la que los empleados ven la justicia como proveniente de una fuente, ya sea la organización o su supervisor. Por lo tanto, en lugar de centrarse en la justicia como el modelo de componentes de tres o cuatro factores, Byrne sugirió que los empleados personifiquen la organización y distingan entre si sienten que la organización o el supervisor los han tratado de manera justa (interaccional), utilizan procedimientos justos (procedimentales) o asignar recompensas o asignaciones de manera justa (justicia distributiva). Varios investigadores utilizaron este modelo explorando la posibilidad de que la justicia sea más que solo 3 o 4 factores. [21]
Uno de los constructos clave que se ha demostrado que desempeña un papel en la formación de percepciones de justicia organizacional es el afecto . El papel preciso del afecto en las percepciones de justicia organizacional depende de la forma de afectividad que se examina (emociones, estado de ánimo, disposición), así como del contexto y tipo de justicia que se mide. El afecto puede servir como antecedente, resultado o incluso mediador de las percepciones de justicia organizacional.
Barsky, et al. Proporcionan un modelo que explica el papel del afecto y las emociones en diversas etapas de las etapas de evaluación y reacción de la formación de la percepción de justicia e ilustra que la injusticia es generalmente una experiencia subjetiva y cargada de afecto. [3] Los afectos y las emociones pueden ser parte de las reacciones a la injusticia percibida, ya que los estudios han demostrado que cuanto más injusticia se percibe, mayores grados de emociones negativas se experimentan. Además, el afecto puede actuar como mediador entre las percepciones de justicia y las acciones tomadas para reparar la injusticia percibida. El afecto desempeña este papel en la teoría de la equidad, de modo que las reacciones afectivas negativas actúan como mediadoras entre las percepciones y las acciones, ya que las reacciones emocionales a la justicia motivan a los individuos a tomar medidas para restaurar la equidad.
Un metaanálisis de 2007 realizado por Barsky y Kaplan condensa muchos estudios sobre este tema y explica que el afecto a nivel de estado y rasgo puede influir en las percepciones de la justicia. [22] Apoya la idea de que tanto el afecto negativo a nivel de estado como de rasgo pueden actuar como antecedentes de las percepciones de justicia. El afecto negativo a nivel de estado y rasgo se asocia negativamente con percepciones de justicia interaccional, procesal y distributiva. Por el contrario, la afectividad positiva de estado y rasgo se vinculó con calificaciones más altas de justicia interaccional, procesal y distributiva.
Basándose en la investigación sobre el papel central del afecto en las percepciones de justicia, Lang, Bliese, Lang y Adler (2011) ampliaron esta investigación y estudiaron la idea de que niveles clínicos sostenidos de afecto negativo (depresión) podrían ser un precursor de las percepciones de injusticia. en las organizaciones. Probaron efectos longitudinales cruzados entre las percepciones de justicia organizacional y los síntomas depresivos de los empleados y encontraron que los síntomas depresivos conducen a percepciones posteriores de justicia organizacional. [23] Por lo tanto, el afecto puede servir como antecedente de las percepciones de justicia en este caso.
Un antecedente de las percepciones de justicia organizacional es el grado en que los empleados se sienten involucrados en la toma de decisiones u otros procedimientos organizacionales. Se perciben niveles más altos de justicia cuando los empleados sienten que tienen participación en los procesos que cuando los empleados no perciben que tienen la oportunidad de participar. (Greenberg y Folger, 1983) La oportunidad o capacidad de participar en la toma de decisiones mejora las percepciones individuales de justicia procesal, aun cuando la decisión sea desfavorable al individuo. [24] Además, otros estudios han demostrado que las aportaciones de los empleados están relacionadas con las percepciones de justicia interpersonal y procesal. [25]
Un segundo antecedente de las percepciones de justicia organizacional es la comunicación organizacional con los empleados. Se ha demostrado que la comunicación está relacionada con las percepciones de justicia interpersonal e informativa. La calidad de la comunicación por parte de una organización o gerente puede mejorar las percepciones de justicia al mejorar las percepciones de los empleados sobre la confiabilidad del gerente y también al reducir los sentimientos de incertidumbre. [25] Es importante que la información proporcionada sea precisa, oportuna y útil para que el impacto en las percepciones de justicia sea positivo. [26]
Las percepciones de justicia organizacional pueden verse influenciadas por otros, como compañeros de trabajo y miembros del equipo. Investigaciones recientes sugieren que las percepciones de justicia a nivel de equipo forman lo que se llama un "clima de justicia" que puede afectar las propias opiniones de los individuos sobre la justicia. [27] Los empleados que trabajan dentro de un equipo pueden compartir sus percepciones entre sí, lo que puede conducir a una interpretación compartida de la imparcialidad de los acontecimientos. Los resultados de la investigación muestran que los individuos pueden "aprender" las evaluaciones de justicia de los miembros del equipo y estas pueden conducir a una homogeneidad de las percepciones de justicia dentro de los equipos, creando un fuerte clima de justicia. [28] Por lo tanto, las percepciones de justicia a nivel grupal pueden conceptualizarse como un antecedente de las percepciones de justicia de los individuos.
Las percepciones de los empleados sobre la injusticia dentro de la organización pueden generar una gran variedad de resultados, tanto positivos como negativos. Los resultados se ven afectados por las percepciones de justicia organizacional en su conjunto o por diferentes factores de justicia organizacional. Los resultados comúnmente citados afectados por la justicia organizacional incluyen confianza, desempeño, satisfacción laboral, compromiso organizacional, comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), comportamientos laborales contraproducentes (CWB), ausentismo, rotación y agotamiento emocional.
La relación entre la confianza y las percepciones de justicia organizacional se basa en la reciprocidad . La confianza en la organización se construye a partir de la creencia del empleado de que, dado que las decisiones organizacionales actuales son justas, las decisiones organizacionales futuras serán justas. La continuidad de la confianza de los empleados en la organización y que la organización continúe cumpliendo con las expectativas de justicia de los empleados crea la relación recíproca entre confianza y justicia organizacional. [15] La investigación ha encontrado que la justicia procesal es el predictor más fuerte de la confianza organizacional. [18] [29] Una relación positiva entre un empleado y un supervisor puede generar confianza en la organización. [21]
Se cree que el impacto de las percepciones de justicia organizacional en el desempeño proviene de la teoría de la equidad. Esto sugeriría que cuando las personas perciben una injusticia buscan restaurar la justicia. Una forma en que los empleados restablecen la justicia es alterando su nivel de desempeño laboral. La justicia procesal afecta el desempeño como resultado de su impacto en las actitudes de los empleados. La justicia distributiva afecta el desempeño cuando están involucradas la eficiencia y la productividad. [18] Mejorar las percepciones de justicia mejora la productividad y el desempeño. [21]
Se encontró que la satisfacción laboral está asociada positivamente con las percepciones generales de justicia organizacional, de modo que una mayor injusticia percibida da como resultado niveles más bajos de satisfacción laboral y una mayor percepción de justicia resulta en niveles más altos de satisfacción laboral. [5] Además, el compromiso organizacional está relacionado con percepciones de justicia procesal, de modo que una mayor injusticia percibida da como resultado un compromiso disminuido, mientras que una mayor justicia percibida da como resultado un mayor compromiso con la organización. [15] [18]
Los comportamientos de ciudadanía organizacional son acciones que los empleados toman para apoyar a la organización y que van más allá del alcance de la descripción de su trabajo. Los OCB están relacionados tanto con las percepciones de justicia procesal como de justicia distributiva. [15] [18] [21] A medida que las acciones y decisiones organizacionales se perciben como más justas, es más probable que los empleados participen en OCB. Karriker y Williams (2009) establecieron que los OCB están dirigidos al supervisor o a la organización dependiendo de si la percepción de justicia proviene del supervisor o de la organización. Además, se encontró una relación entre la justicia interpersonal y las OCB; sin embargo, esta relación no estuvo mediada por la fuente de percepciones de justicia. [21]
Las conductas laborales contraproducentes (CWB, por sus siglas en inglés) son "comportamientos intencionales por parte de un miembro de la organización que la organización considera contrarios a sus intereses legítimos". [30] Hay muchas razones que explican por qué la justicia organizacional puede afectar a las CWB. El aumento de los juicios sobre injusticia procesal, por ejemplo, puede llevar a que los empleados no estén dispuestos a cumplir con las reglas de una organización [18] porque la relación entre la injusticia procesal percibida y las CWB podría estar mediada por el conflicto normativo percibido, es decir, la medida en que los empleados perciben el conflicto entre las normas de su grupo de trabajo y las reglas de la organización. [31] Por lo tanto, cuanto más percepciones de injusticia procesal conduzcan a los empleados a un conflicto normativo percibido, más probable será que se produzcan CWB.
El ausentismo, o falta de asistencia, es otro resultado de la injusticia percibida relacionada con la teoría de la equidad. No recibir un ascenso es un ejemplo de una situación en la que los sentimientos de injusticia pueden provocar que un empleado se ausenta del trabajo sin motivo. Johns (2001) encontró que cuando las personas consideran alto tanto su compromiso con la organización como el compromiso de la organización hacia ellos, el ausentismo disminuye. [32] Además, retirarse o abandonar la organización es un resultado más extremo que se deriva de los mismos principios de la teoría de la equidad. Las percepciones de justicia distributiva están más fuertemente relacionadas con la retirada. [18]
El agotamiento emocional, que se relaciona con la salud y el agotamiento de los empleados, está relacionado con las percepciones generales de justicia organizacional. A medida que aumenta la percepción de justicia, aumenta la salud de los empleados y disminuye el agotamiento. Las percepciones de justicia distributiva, procesal e interaccional son capaces de capturar niveles de agotamiento emocional específicos del estado que se desvanecen con el tiempo; sin embargo, las percepciones generales de justicia organizacional brindan la imagen más estable de la relación entre las percepciones de justicia y el agotamiento emocional a lo largo del tiempo. [dieciséis]
Según Schunck et al., la salud física está relacionada con la percepción que tiene el empleado de la justicia distributiva. A medida que disminuye la percepción del empleado sobre la justicia salarial, disminuye la salud física del empleado. [33]
Las percepciones de injusticia y falta de equidad son antecedentes y determinantes importantes de la intención de rotación. [34] [35] En otras palabras, la intención de rotación es un resultado considerable de las percepciones de equidad de un empleado. Aunque las tres dimensiones de la justicia organizacional pueden desempeñar un papel en la intención de un empleado de salir de una organización, la justicia interaccional y distributiva predicen más la intención de rotación que la justicia procesal. [36]
Los gerentes que son sensibles a las cuestiones de justicia organizacional tienen más probabilidades de adoptar métodos cooperativos de gestión de conflictos ante conflictos con los empleados. [37]
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