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Indagación apreciativa

La investigación apreciativa ( IA ) es un modelo que busca involucrar a las partes interesadas en un cambio autodeterminado. Según Gervase Bushe, profesor de liderazgo y desarrollo organizacional en la Beedie School of Business e investigador del tema, "la IA revolucionó el campo del desarrollo organizacional y fue precursora del surgimiento de los estudios organizacionales positivos y del movimiento basado en fortalezas en Estados Unidos". gestión." [1] Fue desarrollado en el departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve , a partir de un artículo de 1987 de David Cooperrider y Suresh Srivastva. Sintieron que el uso excesivo de la resolución de problemas obstaculizaba cualquier tipo de mejora social y que lo que se necesitaba eran nuevos métodos de investigación que ayudaran a generar nuevas ideas y modelos sobre cómo organizarse. [2]

Historia

Cooperrider y Srivastva adoptaron un enfoque construccionista social , argumentando que las organizaciones se crean, mantienen y cambian mediante conversaciones, y afirmaron que los métodos de organización sólo estaban limitados por la imaginación de las personas y los acuerdos entre ellas. [3]

En 2001, Cooperrider y Diana Whitney publicaron un artículo en el que se describían los cinco principios de la IA. [4]

En 1996, Cooperrider, Whitney y varios de sus colegas se involucraron de manera central en el uso de la IA para ayudar a crear la Iniciativa de Religiones Unidas , una organización global dedicada a promover la cooperación interreligiosa de base para la paz, la justicia y la curación. Esta asociación temprana entre URI e AI se narra en Birth of a Global Community: Appreciative Inquiry in Action de Charles Gibbs y Sally Mahé. La IA también se utilizó en la primera (1999) y posteriores reuniones de líderes empresariales que crearon el Pacto Mundial de las Naciones Unidas . [5] En otra de las primeras aplicaciones, Cooperrider y Whitney enseñaron IA a los empleados de GTE (ahora parte de Verizon ), lo que resultó en mejoras en el apoyo de los empleados a la dirección comercial de GTE y, como parte de la mejora continua del proceso, generó mejoras en la recaudación de ingresos. y ahorro de costos, lo que le valió a GTE un premio de la Asociación para el Desarrollo del Talento por el mejor programa de cambio organizacional en los EE. UU. en 1997. [6] : 176 

El 8 de mayo de 2010 murió Suresh Srivastva. [7]

Bushe publicó una revisión del modelo en 2011, incluidos sus procesos, críticas y evidencia. [8] También publicó una historia del modelo en 2012. [9]

Bases y principios

Según Bushe, la IA "aboga por la investigación colectiva sobre lo mejor de lo que es, con el fin de imaginar lo que podría ser, seguida por el diseño colectivo de un estado futuro deseado que sea convincente y, por lo tanto, no requiera el uso de incentivos, coerción o persuasión. para que se produzca el cambio planificado". [10]

El modelo se basa en el supuesto de que las preguntas que hacemos tenderán a centrar nuestra atención en una dirección particular, que las organizaciones evolucionan en la dirección de las preguntas que plantean con mayor persistencia y pasión. [11] A mediados de la década de 1980, la mayoría de los métodos para evaluar una situación y luego proponer soluciones se basaban en un modelo de deficiencia , formulando predominantemente preguntas como "¿Cuáles son los problemas?", "¿Qué pasa?" o "¿Qué hay que arreglar?". En lugar de preguntar "¿Cuál es el problema?", otros formularon la pregunta en términos de "desafíos", que todavía se centraban en las deficiencias, en lo que hay que arreglar o resolver. [12] La investigación apreciativa fue el primer método de gestión serio para volver a centrar la atención en lo que funciona, el núcleo positivo y en lo que realmente le importa a la gente. Hoy en día, estas formas de abordar el cambio organizacional son comunes. [13]

Los cinco principios de la IA son: [10]

  1. El principio construccionista propone que lo que creemos que es verdad determina lo que hacemos, y el pensamiento y la acción emergen de las relaciones. A través del lenguaje y el discurso de las interacciones cotidianas, las personas co-construyen las organizaciones que habitan. El propósito de la indagación es estimular nuevas ideas, historias e imágenes que generen nuevas posibilidades de acción.
  2. El principio de simultaneidad propone que a medida que investigamos los sistemas humanos los cambiamos y las semillas del cambio, las cosas sobre las que la gente piensa y habla, lo que descubren y aprenden, están implícitas en las primeras preguntas formuladas. Las preguntas nunca son neutrales, son fatídicas y los sistemas sociales se mueven en la dirección de las cuestiones que discuten con mayor persistencia y pasión.
  3. El principio poético propone que la vida organizacional se expresa en las historias que las personas se cuentan todos los días, y la historia de la organización es constantemente coautora. Las palabras y los temas elegidos para la investigación tienen un impacto mucho más allá de las palabras mismas. Invocan sentimientos, comprensiones y mundos de significado. En todas las fases de la investigación se hace un esfuerzo por utilizar palabras que señalen, animen e inspiren lo mejor de las personas.
  4. El principio de anticipación postula que lo que hacemos hoy está guiado por nuestra imagen del futuro. Los sistemas humanos siempre proyectan ante sí mismos un horizonte de expectativas que trae el futuro poderosamente al presente como agente movilizador. La investigación apreciativa utiliza la creación ingeniosa de imágenes positivas de forma colectiva para remodelar la realidad anticipatoria.
  5. El principio positivo propone que el impulso y el cambio sostenible requieren afecto positivo y vínculos sociales. Sentimientos como la esperanza, el entusiasmo, la inspiración, la camaradería y la alegría aumentan la creatividad, la apertura a nuevas ideas y personas y la flexibilidad cognitiva. También promueven las fuertes conexiones y relaciones entre las personas, particularmente entre grupos en conflicto, necesarias para la investigación y el cambio colectivos.

Algunos investigadores creen que centrarse excesivamente en las disfunciones puede en realidad hacer que empeoren o no mejoren. [14] Por el contrario, sostiene AI, cuando todos los miembros de una organización están motivados para comprender y valorar las características más favorables de su cultura, se pueden lograr mejoras rápidas. [15]

Los métodos basados ​​en las fortalezas se utilizan en la creación de estrategias de desarrollo organizacional y en la implementación de tácticas de efectividad organizacional. [16] El modo de investigación apreciativa a menudo se basa en entrevistas para comprender cualitativamente las fortalezas potenciales de la organización al observar la experiencia de una organización y su potencial; el objetivo es dilucidar los activos y motivaciones personales que constituyen sus puntos fuertes.

Bushe ha argumentado que los principales defensores de la IA centran demasiada atención en "lo positivo" y no lo suficiente en la transformación que la IA puede provocar mediante la generación de nuevas ideas y la voluntad de actuar en consecuencia. [6] [17] [18] En un estudio comparativo de 2010 en un distrito escolar, descubrió que incluso en los casos en los que no se produjo ningún cambio, los participantes fueron muy positivos durante el proceso de IA. [19] Lo que distinguió a aquellos sitios que experimentaron cambios transformacionales fue la creación de nuevas ideas que brindaron a las personas nuevas formas de abordar viejos problemas. Sostiene que para que se produzca un cambio transformacional, la IA debe abordar problemas que preocupan a las personas lo suficiente como para querer cambiar. Sin embargo, la IA no los aborda mediante la resolución de problemas, sino mediante imágenes generativas. [20] Parte de esto se trata en una discusión de 90 minutos sobre IA, positividad y generatividad por parte de Bushe y el Dr. Ron Fry de Case Western, en la Conferencia Mundial de Investigación Apreciativa de 2012. [21]

Características distintivas

La siguiente tabla proviene del artículo de Cooperrider y Whitney (2001) [ cita completa necesaria ] y se utiliza para describir algunas de las distinciones entre la IA y los enfoques de desarrollo organizacional que no se basan en lo que ellos llaman potencial positivo: [22]

La investigación apreciativa intenta utilizar formas de hacer preguntas y visualizar el futuro para fomentar relaciones positivas y aprovechar el potencial presente de una persona, organización o situación determinada. El modelo más común utiliza un ciclo de cuatro procesos, que se centran en lo que llama:

  1. DESCUBRIR: La identificación de procesos organizacionales que funcionan bien.
  2. SUEÑO: La visión de procesos que funcionarían bien en el futuro.
  3. DISEÑO: Planificar y priorizar procesos que funcionarían bien.
  4. DESTINO (o DEPLOY ): La implementación (ejecución) del diseño propuesto. [15]

El objetivo es construir –o reconstruir– organizaciones en torno a lo que funciona, en lugar de intentar arreglar lo que no funciona. Los profesionales de la IA intentan transmitir este enfoque como lo opuesto a la resolución de problemas.

Implementando IA

Hay una variedad de enfoques para implementar la investigación apreciativa, incluidas entrevistas movilizadas en masa y una reunión grande y diversa llamada Cumbre de Investigación Apreciativa. [23] Estos enfoques implican reunir grupos grandes y diversos de personas para estudiar y aprovechar lo mejor de una organización o comunidad.

Usos

En Vancouver, el Centro Dalai Lama para la Paz y la Educación utiliza la IA . El centro, fundado por el Dalai Lama y Victor Chan , utiliza IA para facilitar comunidades compasivas. [24]

Ver también

Referencias

  1. ^ Bushe, GR (2013). "El modelo de investigación apreciativa". En Kessler, EH (ed.). Enciclopedia de teoría de la gestión . vol. 1. Publicaciones sabias. págs. 41–44.
  2. ^ Cooperrider, DL y Srivastva, S. (1987). "Investigación apreciativa en la vida organizacional". En Woodman, RW y Pasmore, WA (eds.). Investigación en Cambio y Desarrollo Organizacional . vol. 1. Stamford, CT: Prensa JAI. págs. 129-169.
  3. ^ Cooperrider, DL; Barrett, F.; Srivastva, S. (1995). "Construcción social e investigación apreciativa: un viaje en la teoría organizacional". En Hosking, D.; Dachler, P.; Gergen, K. (eds.). Gestión y organización: alternativas relacionales al individualismo . págs. 157-200.
  4. ^ Cooperrider, DL y Whitney, D. (2001). "Una revolución positiva en el cambio". En Cooperrider, DL; Sorenson, P.; Whitney, D. y Yeager, T. (eds.). Investigación apreciativa: una dirección emergente para el desarrollo organizacional . Champaign, IL: Estípites. págs. 9–29.
  5. ^ Cooperrider, David. "Comentario actual sobre la IA y el cambio positivo". Bienes comunes de IA . Archivado desde el original el 27 de enero de 2023 . Consultado el 6 de julio de 2016 .
  6. ^ ab Bushe, GR; Kassam, A.; et al. (2005). "¿Cuándo es transformadora la investigación apreciativa? Un análisis de metacaso" (PDF) . Revista de ciencias del comportamiento aplicadas . 41 (2): 161–181. doi :10.1177/0021886304270337. S2CID  20009087.
  7. ^ "Suresh Srviastva [sic]". El Instituto Taos . Consultado el 6 de julio de 2016 .
  8. ^ Bushe, GR (2011). "Investigación apreciativa: teoría y crítica" (PDF) . En Boje, D.; Burnes, B.; Hassard, J. (eds.). El compañero de Routledge para el cambio organizacional . Oxford, Reino Unido: Routledge. págs. 87-103.
  9. ^ Bushe, Gervasio (2012). "Fundamentos de la investigación apreciativa" (PDF) . Sitio web de Bushe . Practicante apreciativo.
  10. ^ ab Bushe, GR (2013). Kessler, E. (ed.). El modelo de investigación apreciativa (PDF) . Publicaciones sabias. Archivado desde el original (PDF) el 23 de marzo de 2013 . Consultado el 12 de agosto de 2013 . {{cite book}}: |work=ignorado ( ayuda )
  11. ^ Cooperrider, D. L. & Whitney, D (2005). "A positive revolution in change: Appreciative inquiry". In Cooperrider, D. L. Sorenson, P., Yeager, T. & Whitney, D. (eds.) Appreciative Inquiry: Foundations in Positive Organization Development (pp 9-33). Champaign, IL: Stipes.
  12. ^ "The Appreciative Inquiry Commons". Case Western Reserve University's Weatherhead School of Management.
  13. ^ Bushe, G. R. & Marhsak, R. M. (2015). Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Organizational Transformation. Oakdland, CA: Berrett-Koehler.
  14. ^ Wallis, Claudia (January 17, 2005). "The Science of Happiness" (PDF). Time. Archived from the original (PDF) on July 11, 2006.
  15. ^ a b "Background". New Paradigm. Retrieved July 6, 2016.
  16. ^ Franklin, Scott (February 1, 2007). "Building Strength-Based Organizations". Maintenance Technology. Archived from the original on September 28, 2011.
  17. ^ Bushe, G.R. (2007). "Appreciative inquiry is not (just) about the positive" (PDF). Organization Development Practitioner. 39 (4): 30–35.
  18. ^ Bushe, G.R. (2013). D.L. Cooperrider; D.P. Zandee; L.N. Godwin; M. Avital; B. Boland (eds.). Generative process, generative outcome: The transformational potential of appreciative inquiry (PDF). Advances in Appreciative Inquiry. Vol. 4. Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited. pp. 89–113. {{cite book}}: |work= ignored (help)
  19. ^ Bushe, G.R. (2010). "A comparative case study of appreciative inquiries in one organization: Implications for practice" (PDF). Review of Research and Social Intervention. Special Issue on Appreciative Inquiry. 29: 7–24.
  20. ^ Bushe, G.R. (2013). "Dialogic OD: A theory of practice". Organization Development Practitioner. 45 (1): 10–16.
  21. ^ "Webcast Plenary Session 6: Prof. Dr. Ronald Fry and Prof. Dr. Gervase Bushe". April 30, 2012. Archived from the original on January 21, 2021. Retrieved August 12, 2013.
  22. ^ "What is Appreciative Inquiry?". Appreciative Inquiry Commons. Case Western Reserve University. Archived from the original on September 30, 2011. Retrieved July 6, 2016.
  23. ^ http://www.positivechange.org/downloads/AI_and_Spiritual_ResonanceV.Final.pdf[dead link]
  24. ^ "Heart-Mind Inquiry". Dalai Lama Center. July 25, 2011. Retrieved July 6, 2016.

Further reading

enlaces externos