La delegación es el proceso de distribuir y confiar el trabajo a otra persona. [1] En la gestión o el liderazgo dentro de una organización , implica que un gerente intente distribuir de manera eficiente el trabajo, la toma de decisiones y la responsabilidad a los trabajadores subordinados en una organización . La delegación puede dar como resultado la creación de una cadena de autoridad responsable donde la autoridad y la responsabilidad se desplazan hacia abajo en una estructura organizacional . [2] La delegación ineficiente puede conducir a la microgestión .
Existen diversas razones por las que alguien puede decidir delegar, entre ellas:
La delegación es ampliamente aceptada como un elemento esencial de una gestión eficaz. [4] La capacidad de delegar se considera a veces una habilidad fundamental para gestionar eficazmente. [5] Hay una serie de factores que facilitan la delegación eficaz por parte de los directivos, entre ellos "reconocer y respetar las capacidades de los demás; evaluar las tareas y comunicar cómo encajan en el panorama general; adecuar las personas a las tareas; brindar apoyo y estímulo; tolerar la ambigüedad y la incertidumbre; interpretar el fracaso como una clave para el aprendizaje". [5] Dado que las organizaciones son entidades tan complejas y dinámicas, el éxito de los objetivos depende en gran medida de la eficacia con la que se puedan delegar las tareas y las responsabilidades. [6]
Compárese con el modelo de Harzburg ( ‹Ver Tfd› alemán : Harzburger Modell ) (desarrollado por Reinhard Höhn en la Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft Bad Harzburg en la década de 1950), que proponía "liderazgo a través de la delegación" ( ‹Ver Tfd› Alemán : Führung durch Delegation ). [7] [8]
Según la Dra. Kanthi Wijesinghe, profesora titular del Instituto Nacional de Educación , "la delegación comienza cuando el gerente transfiere algunas de sus responsabilidades a un subordinado. La responsabilidad es el trabajo asignado a un individuo". [9] La delegación depende en gran medida de la capacidad de un supervisor para comunicarse, motivar y comprender las preferencias y diferencias individuales. [5] El proceso de delegación implica asegurarse de que se haya seleccionado una tarea y un empleado apropiado. El proceso de delegación requiere "preparación, inicio, implementación y cierre". [5] Si bien un gerente puede delegar autoridad para una tarea, la responsabilidad final no se transfiere. Esto significa que la delegación implica un proceso de compartir, que puede incluir "autoridad, poder, influencia, información, conocimiento o riesgo". [5] Esto genera confianza y moral entre gerentes y subordinados. El entorno interno y externo de una organización a menudo se caracteriza por muchos factores que interfieren. Algunos de estos incluyen "demasiada urgencia, inexperiencia y falta de confianza". [5] Para minimizar el efecto de estos factores, se debe desarrollar y seguir un protocolo de delegación claro dentro de la organización.
El proceso de delegación no siempre sigue una estructura establecida, sin embargo, algunos aspectos que suelen estar involucrados son:
Existen una serie de pautas que son esenciales para comprender y aplicar el proceso de delegación. Los principios de la delegación incluyen:
La autoridad delegada a un subordinado individual debe ser adecuada para garantizar su capacidad de lograr los resultados esperados de la tarea. [10] Antes de delegar, el gerente debe conocer el propósito de dicha delegación y los resultados que espera de ella. [9] Esto significa que los objetivos, estándares de desempeño y metas deben estar claramente delineados para dirigir las acciones del subordinado hacia la finalización de la tarea. [10]
Este principio establece que la autoridad y la responsabilidad coexisten y deben ir de la mano. [9] Esto significa que la autoridad que se delega en un empleado debe ser coherente e igual a la de su responsabilidad. [10] “La responsabilidad sin autoridad no tiene sentido”. [10] Cada individuo de una organización requiere de las autoridades necesarias para llevar a cabo eficazmente las tareas asignadas; no debe existir disparidad entre la responsabilidad impuesta a un empleado y la autoridad concedida a éste para llevar a cabo una tarea. [10]
El principio de absoluta responsabilidad establece que no es posible delegar responsabilidades. [9] Los superiores no pueden ceder, mediante el proceso de delegación, la responsabilidad por las tareas y actividades asignadas a sus subordinados, pues son ellos quienes delegaron esta autoridad y asignaron el deber. [10] La responsabilidad es absoluta, y el gerente sigue siendo responsable de las acciones de sus subordinados. [9]
De acuerdo con el principio de unidad de mando , los empleados sólo deben tener un supervisor, al que deben rendir cuentas, del que reciben autoridad y órdenes. [9] Este empleado debe rendir cuentas únicamente a su supervisor directo. Esto se asocia con una mayor eficiencia de los empleados y menos conflictos de roles dentro de una organización. [10]
El principio escalar afirma que existen líneas jerárquicas claras y formales de autoridad dentro de una organización. [10] Esta jerarquía refleja el flujo de autoridad y responsabilidad. Indica claramente a los gerentes y subordinados quién tiene el poder de delegar autoridad y ante quién deben rendir cuentas. [9]
Este principio establece que los empleados deben tener plena libertad para cumplir con sus responsabilidades dentro del ámbito de su autoridad. [9] Por lo tanto, los directivos deben abstenerse de interferir en el trabajo diario de sus subordinados, incluso si se detectan errores menores. [9] Este nivel de control conduce a resultados más eficientes. En algunos casos excepcionales, los directivos pueden interferir en asuntos que se desvían significativamente de la norma; en este caso, la autoridad delegada al subordinado puede incluso ser revocada. [10]
La delegación es una herramienta de gestión esencial y extremadamente útil. [5] Cuando se implementa de manera eficaz y exitosa, la delegación produce muchos beneficios para la organización, el gerente y el subordinado. Sin embargo, si la delegación no tiene éxito y no se implementa de manera óptima, los resultados pueden conducir a desventajas graves y tener efectos secundarios. [4]
La delegación es uno de los métodos más conocidos para gestionar eficazmente el tiempo y conlleva numerosos beneficios dentro de una organización. Una de las ventajas más significativas de la delegación es su uso para la motivación y el desarrollo de los empleados. El factor motivador asociado con las delegaciones proviene de la mayor confianza transferida del gerente al subordinado. [1] Cuando un supervisor demuestra su confianza, genera confianza en el personal y en sí mismo en los empleados. [5] Existe una relación muy significativa y positiva entre la delegación y la confianza entre un empleado individual y la gerencia. [2] Los líderes pueden empoderar a los subordinados al compartir el poder del supervisor. [5] Esto conduce a un refuerzo positivo del papel del supervisor, genera moral y confianza en la organización. [5] La delegación aumenta significativamente la efectividad y la eficiencia de múltiples maneras. [5] Alivia los desafíos relacionados con la carga de trabajo de la gerencia, aumenta la capacidad de respuesta y hace crecer y desarrollar las capacidades de los empleados. [4] Los recursos organizacionales se administran de manera más eficiente y los subordinados pueden tomar decisiones y realizar tareas más rápido. [4] Mediante la delegación, los empleados de niveles inferiores pueden aprovechar la oportunidad de ganar experiencia, desarrollar capacidades y desarrollar habilidades, lo que mejora la organización. [4] La delegación está relacionada positivamente con el compromiso organizacional, el desempeño de las tareas, el comportamiento innovador y la satisfacción laboral. [4] A nivel organizacional, la delegación puede proporcionar información sobre las fortalezas y debilidades actuales, brindando la oportunidad de mejora y crecimiento. [5] También aumenta la capacidad de una organización para responder de manera rápida y eficaz. [5]
Aunque los beneficios son claros, la delegación eficaz tiene una serie de posibles desventajas y desafíos. Un uso ineficaz de la delegación incluye no permitir ninguna influencia real o conceder demasiada autoridad a alguien que no está dispuesto o no puede tomar decisiones adecuadas. [4] A algunos supervisores les resulta difícil delegar tareas por miedo a perder el contacto con las habilidades requeridas o renunciar a algo que realmente disfrutan. [5] La delegación implica un nivel de riesgo e incertidumbre, que puede ser un poderoso factor disuasorio para la delegación. [4] Cuando los supervisores delegan una tarea, siguen siendo responsables de si se lleva a cabo de manera efectiva o no y deben considerar los posibles riesgos y recompensas como resultado de la delegación. [4] Los gerentes a menudo son reacios a delegar debido a las preocupaciones de que se cometan errores o de que el trabajo no se complete según el estándar que creen que podrían lograr. [5] Otra preocupación relacionada con la delegación es que la gerencia de alto nivel puede volverse cautelosa de que la gerencia media delegue en beneficio de sus necesidades específicas en lugar de las generales de la organización. [4]
Se propone un modelo que sugiere que la eficacia de la delegación en un contexto local es una función de las cogniciones y percepciones del líder global sobre sus subordinados. Además, sugiere que esta relación está moderada por el contexto cultural local en el sentido de que algunas culturas pueden oponerse a que se les delegue autoridad.
Ein Beispiel eines Delegationsmodells bildet das Harzburger Modell. [...] Beim Harzburger Modell handelt es sich um ein von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg entwickeltes Modell der Unternehmensorganisation, wonach für jeden Mitarbeiter ein fest umgrenzter Aufgabenbereich mit entsprechenden Kompetenzen einzurichten ist, Innerhalb dessen er selbstä ndig und eigenverantwortlich handeln und entscheiden kann.
El modelo Harzburg, que fue motivado por el deseo de eliminar los métodos de liderazgo autoritarios, representó la primera desviación de la teoría de los rasgos de liderazgo. [...] Fue desarrollado en la década de 1950 en la academia de liderazgo de Bad Harzburg ( Akademie für Führungskräfte ) bajo la dirección de Reinhard Höhn, el fundador de la academia. [...] Un elemento central de este enfoque es la delegación de responsabilidades a empleados individuales, proporcionándoles descripciones de puestos e instrucciones generales.
