La inteligencia organizacional (IO) es la capacidad de una organización para comprender y crear conocimiento relevante para su propósito; en palabras, es la capacidad intelectual de toda la organización. Con una inteligencia organizacional relevante, las empresas y organizaciones tienen un gran valor potencial para determinar dónde residen sus fortalezas y debilidades a la hora de responder al cambio y la complejidad.
La inteligencia organizacional abarca tanto la gestión del conocimiento como el aprendizaje organizacional , ya que es la aplicación de los conceptos de gestión del conocimiento a un entorno empresarial, incluyendo además mecanismos de aprendizaje, modelos de comprensión y modelos de redes de valor empresarial, como el concepto de cuadro de mando integral . La inteligencia organizacional consiste en la capacidad de dar sentido a situaciones complejas y actuar de manera eficaz, interpretar y actuar sobre eventos y señales relevantes en el entorno. También incluye la capacidad de desarrollar, compartir y utilizar el conocimiento relevante para su propósito empresarial, así como la capacidad de reflexionar y aprender de la experiencia.
Si bien en el pasado se consideraba a las organizaciones como compilaciones de tareas, productos, empleados, centros de ganancias y procesos, hoy se las considera sistemas inteligentes diseñados para gestionar el conocimiento. Los investigadores han demostrado que las organizaciones participan en procesos de aprendizaje utilizando formas tácitas de conocimiento intuitivo, datos duros almacenados en redes informáticas e información obtenida del entorno, todo lo cual se utiliza para tomar decisiones sensatas. Debido a que este complejo proceso involucra a un gran número de personas que interactúan con diversos sistemas de información, la inteligencia organizacional es más que la inteligencia agregada de los miembros de la organización; es la inteligencia de la organización misma como un sistema más grande.
La inteligencia organizacional y la inteligencia operativa suelen considerarse subconjuntos de la analítica empresarial , ya que ambas son tipos de conocimientos técnicos cuyo objetivo es mejorar el rendimiento empresarial en toda la empresa. La inteligencia operativa suele vincularse o compararse con la inteligencia empresarial (BI) en tiempo real , ya que ambas ofrecen visibilidad y conocimiento de las operaciones empresariales. La inteligencia operativa se diferencia de la BI en que se centra principalmente en la actividad, mientras que la BI se centra principalmente en los datos y se basa en una base de datos (o clúster Hadoop ), así como en enfoques posteriores al hecho y basados en informes para identificar patrones en los datos. Por definición, la inteligencia operativa funciona en tiempo real y transforma flujos de datos no estructurados (desde archivos de registro, sensores, redes y datos de servicio) en inteligencia procesable en tiempo real.
Mientras que la inteligencia operativa se centra en las actividades y la inteligencia empresarial en los datos, la inteligencia organizacional se diferencia de estos otros enfoques en que se centra en la fuerza laboral o en la organización. La inteligencia organizacional ayuda a las empresas a comprender las relaciones que impulsan su negocio, identificando comunidades, así como patrones de flujo de trabajo y comunicación colaborativa de los empleados en distintas geografías, divisiones y organizaciones internas y externas.
Hay muchos aspectos que las organizaciones deben tener en cuenta en los tres pasos que siguen para obtener información. Sin estas consideraciones, las organizaciones pueden enfrentar desafíos estratégicos.
En primer lugar, las organizaciones deben adquirir información aplicable para hacer predicciones beneficiosas. Una organización debe preguntarse qué sabe ya y qué necesita saber. También debe saber el marco temporal en el que se necesita la información y dónde y cómo encontrarla. Para tomar las mejores decisiones, también debe evaluar el valor de la información. La información aparentemente valiosa, pero que cuesta más encontrarla que obtenerla, puede perjudicar a la empresa. Si se considera valiosa, la organización debe encontrar los medios más eficientes para adquirirla. [1]
Una vez que se ha obtenido la información correcta, la organización debe saber cómo procesarla adecuadamente. Debe saber cómo hacer que la nueva información sea más fácil de recuperar y cómo asegurarse de que se difunda a las personas adecuadas. La organización debe determinar cómo protegerla y durante cuánto tiempo y, si es necesario, cómo debe conservarla. [1]
El último paso incluye la utilización de la información. Una organización debe preguntarse si está analizando la información correcta y, de ser así, si la está colocando en el contexto adecuado. Debe considerar los posibles cambios ambientales que alteren el valor informativo y determinar todas las conexiones y patrones relevantes. Sin olvidar saber si está incluyendo a las personas adecuadas en el proceso de toma de decisiones y si existe alguna tecnología que pueda mejorar la toma de decisiones. [1]
Existen cuatro dimensiones de problemas que muchas organizaciones enfrentan al manejar información. Esto también se conoce como ignorancia organizacional.
Una organización puede estar en incertidumbre cuando no posee suficiente información o la información correcta. Por ejemplo, una empresa puede estar en incertidumbre en un entorno competitivo porque no tiene suficiente información para ver cómo actuarán los competidores. Esto no implica que el contexto de la situación sea complejo o poco claro. La incertidumbre puede existir incluso cuando el rango de posibilidades es pequeño y simple. Existen diferentes grados de incertidumbre. En primer lugar, una organización puede estar completamente determinada (certeza completa), tener algunas probabilidades (riesgo), probabilidades estimadas con menor confianza (incertidumbre subjetiva), probabilidades desconocidas (incertidumbre tradicional) o indefinidas (incertidumbre completa). Sin embargo, incluso con la falta de claridad, la incertidumbre supone que el contexto del problema es claro y bien entendido.
Una organización puede estar procesando más información de la que puede manejar. La complejidad no siempre se correlaciona con vaguedad o imprevisibilidad. Más bien, ocurre cuando hay demasiada información o cuando el alcance es demasiado grande para procesarla. Las organizaciones con problemas de complejidad tienen variables, soluciones y métodos interrelacionados. La gestión de estos problemas depende de los individuos y las organizaciones. Por ejemplo, los desinformados y los novatos deben tratar cada elemento y relación uno por uno, pero los expertos pueden percibir mejor la situación y encontrar patrones familiares con mayor facilidad. Las organizaciones que enfrentan la complejidad deben tener la capacidad de localizar, mapear, recopilar, compartir y explotar lo que necesitan saber.
Una organización puede no tener un marco conceptual para interpretar la información. Si la incertidumbre representa no tener respuestas y la complejidad representa la dificultad para encontrarlas, la ambigüedad representa no poder formular las preguntas correctas. La ambigüedad no se puede resolver aumentando la cantidad de información. Una organización debe ser capaz de interpretar y explicar la información en un acuerdo colectivo. Se deben formular y discutir hipótesis continuamente y se deben realizar actividades de comunicación clave, como conversaciones cara a cara. Resolver la ambigüedad en las etapas más tempranas que los competidores brinda a las organizaciones una gran ventaja porque las ayuda a tomar decisiones más apropiadas y estratégicas y a tener una mejor conciencia.
Una organización puede tener marcos de referencia que compiten entre sí para interpretar un puesto de trabajo. La ambigüedad se refiere a múltiples interpretaciones del campo. Cada interpretación es inequívoca pero difiere entre sí y pueden ser mutuamente excluyentes o estar en conflicto. La ambigüedad es resultado no solo de que las experiencias y los valores de cada uno sean únicos, sino también de preferencias y objetivos poco fiables o conflictivos, intereses diferentes o funciones y responsabilidades imprecisas.
La cultura de una organización describe cómo funcionará la organización para tener éxito. Puede describirse simplemente como la atmósfera o los valores de la organización. La cultura organizacional es importante porque puede utilizarse como una herramienta de liderazgo exitosa para dar forma y mejorar la organización. Una vez que la cultura está establecida, el líder puede utilizarla para transmitir su visión a la organización. Además, si el líder comprende profundamente la cultura organizacional, también puede utilizarla para predecir un resultado futuro en determinadas situaciones.
Una organización con cultura de control está orientada a la empresa y a la realidad. Tendrá éxito controlando y manteniendo las restricciones. La organización valorará la puntualidad de la información, la seguridad y la estandarización jerárquica. Elabora planes y mantiene un proceso. Esta organización tiene estabilidad, previsibilidad y autoridad. Por ejemplo, una organización con cultura de control puede ser una monarquía. [2]
Una organización con cultura de competencias está orientada a la empresa y a las posibilidades. Tendrá éxito siendo la mejor con exclusividad de la información. La organización valora la eficiencia, la precisión y el logro. Busca la creatividad y la experiencia de las personas de la organización. Por ejemplo, una organización con cultura de competencias puede ser... [2]
Una organización con una cultura de cultivo está orientada a las personas y a las posibilidades. Tendrá éxito si hace crecer a las personas que cumplen la visión compartida. La organización valora la autorrealización y la brillantez. También prioriza las ideas de las personas. Por ejemplo, una organización con una cultura de cultivo puede ser utópica tecnológica.
Una organización con una cultura de colaboración está orientada a las personas y a la realidad. Tendrá éxito si trabaja en equipo. La organización valora la afiliación y el trabajo en equipo. También prioriza a las personas en la organización. Esta organización tiene accesibilidad e inclusión de la información. Por ejemplo, una organización con una cultura de colaboración puede ser anárquica. [2]
La eficacia del liderazgo de una organización está estrechamente relacionada con la inteligencia y la innovación de la misma. Hay seis factores de liderazgo que determinan el ambiente de una organización: flexibilidad (la libertad con la que las personas pueden comunicarse entre sí e innovar), responsabilidad (sentido de lealtad hacia la organización), los estándares establecidos por las personas de la organización, retroalimentación y recompensas apropiadas, la visión clara compartida por las personas y el grado de compromiso con el objetivo. La combinación de estos factores da como resultado seis estilos de liderazgo diferentes: coercitivo/autoritario, autoritario/visionario, afiliativo, democrático, orientador y marcapasos. [3]
Además, la inteligencia organizacional es una colección de inteligencia individual. El estilo de liderazgo de la organización y su ambiente están relacionados con la innovación de la organización. La innovación ocurre cuando hay nueva información que se comparte y procesa de manera eficiente en la organización. [4]
En La mesa redonda del rey Arturo , el profesor de Harvard David Perkins utiliza la metáfora de la mesa redonda para analizar cómo las conversaciones colaborativas crean organizaciones más inteligentes. [5] La mesa redonda es una de las historias más conocidas de la leyenda artúrica, ya que pretende señalar el cambio de poder de un rey que normalmente se sentaba a la cabecera de una mesa larga y hacía largos pronunciamientos mientras todos los demás escuchaban. Al reducir la jerarquía y facilitar la colaboración, Arturo descubrió una importante fuente de poder (la inteligencia organizacional) que le permitió unificar la Inglaterra medieval.
La paradoja de la cortadora de césped, otra metáfora del libro de Perkins [5] , describe el hecho de que, si bien es fácil aunar esfuerzos físicos, es difícil aunar esfuerzos mentales. "Es mucho más fácil que diez personas colaboren para cortar un césped grande que para diseñar una cortadora de césped". La inteligencia de una organización se refleja en los tipos de conversaciones (cara a cara y electrónicas, desde la sala de correo hasta la sala de juntas) que mantienen sus miembros entre sí. "En el nivel más alto, la inteligencia organizacional depende de formas de interactuar entre sí que muestren un buen procesamiento del conocimiento y una conducta simbólica positiva". [5]
Harold Wilensky sostuvo que la inteligencia organizacional se beneficiaba de los argumentos saludables y la rivalidad constructiva. [6] [7] [8]